Publicystyka - ngo.pl

Marta Gumkowska, Estera Flieger: Zarządzanie raczej nie kojarzy się z organizacjami? 

Ewa Bogacz-Wojtanowska: – Wynika to z niezrozumienia tego, czym jest zarządzanie i czym się zarządza. Zarządza się organizacjami, zaś najogólniej, oznacza ono świadome określenie sposobów działania oraz zestawów metod i narzędzi prowadzących do osiągania zamierzonych celów i misji organizacji. I dlatego bez wątpienia powinno kojarzyć się z organizacjami trzeciego sektora. A dlaczego jest inaczej? Bo zwyczajnie bardzo wielu pozarządowych liderów ma zły obraz tego pojęcia: bardzo instytucjonalny lub biznesowy, jest to zresztą dobrze opisane w literaturze. To samo zresztą dotyczy instytucji publicznych: uważa się, że samo pojęcie zarządzania nie jest najlepsze w kontekście ich funkcjonowania. Ale jest inaczej: są na przykład gminy doskonale zarządzane, ponieważ ich wójtowie czy burmistrzowie potrafią wyodrębnić istotne cele wspólnot samorządowych i różnymi działaniami zarządczymi realizują oraz takie gdzie tego brakuje, dlatego ich sytuacja jest gorsza.

Ale czy to oznacza, że zarządzanie w korporacji jest dokładnie tym samym co w organizacji?  

– Nie możemy przenosić stylów zarządzania z biznesu do organizacji pozarządowych. A jest często taka pokusa, bo wielu liderów ma doświadczenie w biznesie czy sektorze publicznym. Wychodzą więc z założenia, że skoro tam sobie świetnie poradzili, to nic nie zmieniając w sposobie działania osiągną zakładane cele również w trzecim sektorze. Ale to nie jest wcale takie proste, zero-jedynkowe przełożenie niestety jest nieskuteczne. Powinniśmy w zamian, jak najwięcej mówić o tym, że modele zarządzania i style przywództwa są różne, tak jak różne są organizacje.

A bardziej obrazowo?

– Nasza organizacja powstała w oparciu o jakąś misję, ma taką formę organizacyjną i działa na rzecz takiej grupy społecznej czy idei i do tego dopasowuję styl kierowania oraz tworzę taki model zarządzania, który zapewni jej skuteczność, ciągłość działania i widzialność w otoczeniu. Natomiast warto pamiętać, że w organizacjach pozarządowych mamy rozpoznane nieco inne metody i narzędzia zarządzania, które bardziej przystają niejako do specyfiki sektorowej. 

Przykład?

– Systemy motywacyjne dla członków organizacji, pracowników czy wolontariuszy, gdzie albo nie możemy pewnych grup wynagradzać finansowo albo kiedy nie rysuje się perspektywa lepszych zarobków dla pracowników. Zarządzanie projektami jako podstawowa metoda czy sposób funkcjonowania organizacji. Dywersyfikacja źródeł finansowania jako kluczowe podejście do pozyskiwania niezbędnych zasobów finansowych i utrzymania ciągłości funkcjonowania organizacji. Itd. To wszystko w organizacji powinno być jednak świadomym wyborem menadżerskim.

Rozmawiamy o tym jak powinno być. A powiedzmy jak jest i od czego to zależy.

– Na model zarządzania, po angielsku określany jako governance, składają się  relacje i podział kompetencji pomiędzy statutowymi jednostkami władzy w organizacji: prezesem, zarządem, radą organizacji, czy w stowarzyszeniu: walnym zebraniem członków czy komisją rewizyjną. A żeby postawić pełną diagnozę należy zadać także pytania o to, kto podejmuje kluczowe decyzje w organizacji (np. zarząd czy menadżer jako opłacany profesjonalista), kto kontroluje działania, kto wyznacza strategiczne cele, a także przyjrzeć się sposobowi organizacji pracy czy relacjom między poszczególnymi grupami w organizacji (pracownikami, członkami, wolontariuszami, sympatykami). Nie ma zbyt wielu badań na ten temat. Same organizacje nie poświęcają jednak zbyt wiele czasu analizie jakie governance stosują u siebie.

Dlaczego?

Proszę powiedzieć o nim coś więcej. 

– Dopiero ujawnione patologie w zrządzaniu tą organizacją wymusiły przemyślenie modelu zarządzania. To stowarzyszenie, na które – okazało się – gigantyczny wpływ miał lider. Gdzie był w tym wszystkim zarząd?, Gdzie komisja rewizyjna? Wybrany styl przywództwa i model zarządzania  zupełnie nie pasował do organizacji: idea stowarzyszenia zakłada istotny wpływ członków na jego funkcjonowanie i reprezentację interesów różnych grup w ramach zarządu, jak również walnego zebrania, którego częstotliwość organizacji określa statut. Różnych w rozumieniu zarówno członków samej organizacji, jak i osób, do których adresowana jest jej działalność.

Jakie style zarządzania przyjęte są w polskich organizacjach? Co wynika z Pani badań? 

– Zwróciłabym uwagę na trzy. Model komitetu doradczego: prezes jest założycielem organizacji, tworzy radę, która jest mu potrzebna do rejestracji fundacji i może mu doradzać, ale nie ma na niego większego wpływu. Model patronacki: najczęściej przyjęty w organizacjach opartych na fundraisingu, gdzie potrzebny jest rozpoznawalny patron. I wreszcie model oparty na współpracy, szczególnie widoczny w przypadku młodych organizacji, gdzie decyduje zarząd a istotą funkcjonowania jest jego „team spirit”.

Z badań stylów przywództwa, które zrobił zespół Badań Stowarzyszenia Klon/Jawor wynika, że ponad 50 proc. organizacji  opiera się na silnym liderze. 

• Więcej o typach zarządzania w organizacjach przeczytaj w tekście podsumowującym wyniki badań

– Ma to swoje plusy ale także i minusy. Bo co w takim razie z sukcesją? Czy lider jest na nią gotowy, czy ją przygotowuje? Wychowuje następców? Inne minusy to ryzyko autokracji, wynikającej z przyjęcia założenia, że lider ma zawsze rację i sam podejmuje decyzje, a to, w mojej opinii zaprzeczenie wartościom, jakie stoją u podstaw organizacji pozarządowych. Być może to oparcie na silnych liderach w polskich NGOs odpowiada naszy  stosunkom społecznym: badania socjologów pokazują, że polskie społeczeństwo w dużej mierze jest autokratyczne, tzn. ma potrzebę rządów „silnej ręki” i silnych, decyzyjnych liderów. 

 Powiedziała Pani co odbiera silny lider. A gdybyśmy miały to zważyć? Czyli co daje?

– Jeśli jest widzialny i akceptowalny w otoczeniu oraz kreatywny, to daje możliwość dobrego powiązania zasobów, a więc pozyskiwania środków finansowych i angażowania innych w działalność organizacji: po prostu przyciąga, bo zwykle też jest charyzmatyczny.

Sukcesja jest problemem, co wychodzi z badań, które przeprowadziliśmy. Ale może kamyczek do ogródka? Często to inni członkowie organizacji wspierają taki model, bo towarzyszy im przeświadczenie, że jeżeli nie lider, to kto. Zakładamy, że wynika to z tego o czym Pani mówiła, a więc niekoniecznie partycypacyjnego nastawieniu całego społeczeństwa. 

– Znam przykłady organizacji, które muszą uporać się z problemem określanym w literaturze w różny sposób, przyjmiemy tu metaforę spalonej ziemi. Czyli lider koncentrował w swoich rękach dosłownie wszystko, więc kiedy musi nastąpić sukcesja, nagle okazuje się, że trudno o następcę, który nie musiałby uczyć się, zaczynając od podstaw.

Natomiast zwróciłam uwagę na skuteczniejszy, w mojej opinii model, który w badaniach Klon/Jawor opisany jest jako delegujący: lider jest „mocny” i widzialny w środowisku organizacji, na zewnątrz – reprezentuje organizację, kształtuje jej wizerunek, a w środku organizacji wszystkie decyzje i działania podejmowane są wspólnie. Nazwałabym go liderem ułatwiającym. Obiecujący jest też model kolektywny… 

Ale?

– Nie jestem przekonana, czy gwarantuje trwałość organizacji. Model kolektywny może sprzyjać  pewnej efemeryczności. Bo bez stabilnego finansowania - a wynika z opisu, że im tego brakuje, choćby najlepszy zespół, niestety nie przetrwa. 

A diagnoza tego, który nazwaliśmy sformalizowanym? 

– Tak zarządzane organizacje przypominają instytucje - Brytyjczycy nazywają to „voluntary agency". Podejrzewam, że są to te, które działają najdłużej i od wielu lat mają wypracowane stabilne źródła finansowania, w tym na przykład wieloletnie kontrakty ze strony sektora publicznego. Wypracowały struktury, standardy i to, co dla nich najważniejsze: procedury. A one pozwalają weryfikować pracę lidera i reagować kiedy jest zbyt autorytarny albo po prostu nie sprawdza się. Podkreślam jednak, że to jest model budowany latami.  I nie wszystkie organizacje mogą podążać w tym kierunku, bo część nie ma takich możliwości, a więc np. stabilnego źródła finansowania, jak również ich misje są dość niszowe i trudno pozyskać zasoby, nie tylko finansowe.

Czym różni się pod względem zarządzania trzeci sektor w Polsce i innych krajach? 

– Przysłowia mądrością narodów, odpowiem więc, że co kraj to obyczaj. Style przywództwa i modele zarzadzania determinuje też prawo. Pewnym punktem odniesienia mogą być organizacje amerykańskie. Nie różnimy się wiele w myśleniu o organizacjach, ale w dostępnych dla nich zasobach. W Polsce wciąż niższy jest poziom wsparcia sektora przez biznes, choć i to się zmienia. A oparcie się tylko na finansowaniu publicznym jest niebezpieczne, głównie ze względu na stale zachodzące zmiany na scenie politycznej.

Tam gdzie świadomość jest wyższa, to przykładowo zatrudnianemu menadżerowi przedstawia się określone wymagania, bo organizacja i jej potrzeby są lepiej zdefiniowane. I tu dochodzimy do kolejnego punktu: profesjonalnych menadżerów, którzy np. wiedzą czym jest płynność finansowa i umieją planować działania w stosunku do dwóch lat. W polskim trzecim sektorze nie zatrudnia się wielu. 

I to jest błąd?

– Jest wiele organizacji, które mają odpowiednie zasoby i powinny to robić. Wyobraźmy sobie organizację - a znamy przecież takie, która ma dwumilionowy budżet i nie ma profesjonalisty, który nią kieruje. To w mojej ocenie nieetyczne, myślenie „jakoś to będzie” jest zgubne. Powinna rosnąć tego świadomość. 

Skoro porównałyśmy już polskie organizacje do zagranicznych porozmawiajmy o ich wspólnym problemie. Pod każdą szerokością geograficzną jest obecnie ten sam: koronawirus. Wszystkie stanęły przed wyzwaniem zarządzania w kryzysie, innej komunikacji. 

– Jeśli mają misje pomocowe, to są na pierwszej linii frontu.

Warto więc uruchomić działania i procedury, dotychczas nie funkcjonujące w organizacji, np. szkolenie pracowników w zakresie bezpieczeństwa. Np. organizacja typu PCK, powinna szkolić pracowników i wolontariuszy jak bezpiecznie dostarczać paczki żywnościowe swoim beneficjentom.  Nie można puszczać ludzi na żywioł: pomagać trzeba z głową. Dbamy o bezpieczeństwo ludzi w organizacji a potem realizujemy misję. Warto wydaje mi się, też zapewnić wsparcie emocjonalne. Natomiast jeśli chodzi o to, co mogą zrobić organizacje, to wiele z nich działających np. w Stanach Zjednoczonych, jest w stanie przekazać duże pieniądze na badania nad koronawirusem.

Mogą informować jak się zachowywać  — wielu ludzi ignoruje zagrożenie, więc na poziomie lokalnym organizacje mogłyby w tym zakresie odciążyć państwo i jego służby. Widzę też podobną przestrzeń dla organizacji kościelnych, np. w tłumaczeniu czym jest społeczna izolacja, jak zachowywać się bezpiecznie w kościele, w sklepie itd.

Puentując: na co poleciłaby Pani zwrócić uwagę organizacjom, aby lepiej były zarządzane? 

 – Świadomość tego co robimy, kto i w jaki sposób podejmuje najważniejsze decyzje w organizacji  (lider, zarząd), kto prowadzi procesy kontrolne (rada) i wreszcie jak to, co zapisaliśmy w statucie przenosi się na rzeczywistość ludzi w organizacji. Warto, żeby świadomość tych relacji była w organizacji przemyślana, była także znana wszystkim interesariuszom, zwłaszcza pracownikom i wolonatriuszom. W przypadku stowarzyszeń natomiast, upieram się, że kwestia świadomego governance winna być wspólnie wypracowana. Ja osobiście zaczęłabym od przyjrzenia się wyznawanym wartościom w organizacji: ideałem byłby styl afiliacyjny, a więc pełnej harmonii i zrozumienia w zespole, wypracowany na bazie podzielanych wartości. Głęboko wierzę w to, że największą wartością, którą wnoszą organizacje pozarządowe w świat społeczny jest to, że kreują i promują pewne wartości, które są istotne dla całych wspólnot. Procedury są bardzo ważne i potrzebne, ale pamiętajmy, że budujemy na wartościach takich jak solidarność, wspólnotowość, miłość miłość bliźniego.

 I tu znów warto przywołać przykład Wiosny - pomagała, a co działo się wewnątrz? Musimy o tym mówić, że zdrowa organizacja nie krzywdzi swoich ludzi, bo inaczej zaprzeczamy najważniejszym sektorowym wartościom.

Ewa Bogacz-Wojtanowska – profesor Uniwersytetu Jagiellońskiego, dyrektor Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego. Prowadzi badania organizacji pozarządowych i przedsiębiorstw społecznych, jak również różnorodnych form i struktur kształtujących się społeczeństwie obywatelskim. Zajmuje się także projektami wdrożeniowymi i poprawiającymi jakość zarządzania, dla instytucji krajowych i międzynarodowych.