Publicystyka - ngo.pl

W kwietniu zespół badań Stowarzyszenia Klon/Jawor wziął pod lupę style zarządzania w organizacjach. Wyróżnił i opisał cztery: liderski, kolektywny, delegujący i sformalizowany. O tym, co je wyróżnia w materiale, który można znaleźć tutaj. 

Wysłuchaliśmy refleksji przedstawicieli czterech organizacji o tym, w którym ze wskazanych stylów odnajdują ich odbicie. Żeby pomóc w autodiagnozie zadaliśmy pytania:

• Który styl zarządzania jest najbliższy Państwa organizacji? Dlaczego?
• Czy dany model zarządzania był praktykowany w danej organizacji od początku jej istnienia, czy zachodziły zmiany? Jakie i dlaczego?
• Na czym polega specyfika zarządzania w danej organizacji? Z jakimi największymi wyzwaniami w zakresie zarządzania mierzy się organizacja? W jakich sytuacjach przejawia się ono najsilniej? Jak organizacja sobie z tym radzi?
• Jaką praktykę w zakresie zarządzania stosowaną w danej organizacji uważa się za szczególnie ciekawą, wartą rekomendacji innym?
• Jak wybrany styl zarządzania sprawdza się w sytuacjach kryzysowych czy trudnych? 
• Jak włączani są pracownicy/ce i wolontariusze/szki w zarządzanie organizacją?

Model zarządzania przyjęty w Miasto Jest Nasze mieści się pomiędzy liderskim a kolektywnym, które wydają się od siebie oddalone. 

Wcześniej w stowarzyszeniu praktykowany był liderski, ale świadomie obraliśmy kierunek na kolektywny. Do pewnego stopnia przejście udało się. Choć nie zrezygnowaliśmy całkowicie z liderstwa, czego wyrazem jest to, że podczas wyborów ciał statutowych oddzielnie wybiera się prezesa zarządu i jego członków.

Organizacja chciała mieć też większy wpływ na przekaz wychodzący na zewnątrz, dlatego nad komunikacją pracuje dziś powołany w tym celu zespół. 

Wyzwaniem jest potrzeba jednoosobowej odpowiedzialności i decyzyjność. Dlatego zespoły podejmujące poszczególne problemy mają swoich liderów. Nie pracujemy metodą projektów - musimy reagować na bieżąco na sytuację polityczną – np. odnosić się do proponowanych ustaw. Wymaga to często szybkiego nagłośnienia, naszej elastyczności jako organizacji watchdogowej, która stara się kształtować politykę publiczną. Czasami więc, nie możemy prowadzić dużej dyskusji w stowarzyszeniu, bo musimy szybko wyjść z jasnym komunikatem, żeby reagować i zmieniać rzeczywistość. Dlatego są pewne osoby mające mandat do podejmowania decyzji. 

Mamy pewne kręgi zarządzania, tzn. w stowarzyszeniu, gdzie działa ok. 200 osób, jest grono 25, które stanowi radę organizacji - składa się ona z zarządu, liderów w poszczególnych dzielnicach miasta. To ciało służące szybkim konsultacjom, podejmowaniu decyzji w krótkim czasie, kiedy nie ma możliwości przedyskutowania danego problemu w całym stowarzyszeniu.  Ale podejmujący te szybkie decyzje mają kontakt z jego wieloma członkami, udaje się więc uniknąć poczucia, że zarządza wąska grupa. 

Jesteśmy w stanie działać szybko i z elastycznością - to zaleta przyjętego przez nas modelu działania. Są więc osoby, na których spoczywa odpowiedzialność i mają mandat do podejmowania decyzji, a z drugiej strony towarzyszy im silne poczucie bycia zespołem - nie robią więc niczego dla własnej pozycji, ale dla całego stowarzyszenia. To połączenie wody z ogniem, a więc tego co dobre, w modelu liderskim i kolektywnym. Możemy nazwać to również liderstwem rozproszonym. 

Im większe zaangażowanie poszczególnych członków stowarzyszenia, tym większy wpływ na to, co się w nim dzieje.

Nasze stowarzyszenie składa się z około 400 członków i członkiń, wszyscy tworzymy kolektyw. Kilkanaście spośród tych osób należy do zespołu pracowniczego, czyli jest przez nas zatrudnione. Jak nietrudno zgadnąć, najbliższy jest nam kolektywny styl zarządzania. Wynika to stąd, że utożsamiamy się z koncepcją stawiania na zespół ludzi, a nie na jednostki, czy też z ideą niehierarchicznej struktury.

Ten model był z nami od początku, choć nieco ewoluował. Gdy zaczynaliśmy działać w 2014 r., było nas kilkanaścioro i funkcjonowaliśmy w spontaniczny, nieustrukturyzowany sposób. Dziś - ze względu na naszą skalę – takie działanie nie byłoby możliwe, wprowadziliśmy więc procedury i zasady zaangażowania, pilnujemy, żeby struktura i podział zadań były klarowne. Jesteśmy otwartą organizacją i chcemy, żeby nasz sposób działania był jasny zarówno dla bieżących, jak i dla nowych członków i członkiń.

Specyfika naszego sposobu zarządzania polega na kolektywnym podejmowaniu decyzji. Gdy natrafiamy na strategiczny problem, na walnym zebraniu tworzy się otwarta grupa robocza, która pracuje nad rozwiązaniami, a finalna decyzja podejmowana jest na kolejnym spotkaniu. Choć bardzo cenię sobie ten model zarządzania, stawia on według mnie dwa kluczowe wyzwania. Pierwszym jest fakt, że procesy decyzyjne są wydłużone, bo angażowanie ludzi zajmuje sporo czasu. Drugi problem, to ograniczona i niedookreślona rola zarządu – nie zawsze wiadomo, które decyzje możemy podjąć autonomicznie, a kiedy powinniśmy włączyć zespół pracowniczy czy kolektyw. Radzimy sobie dzięki otwartości naszych członków i członkiń, ich zaufaniu, a także dzięki ich świadomości, że część decyzji musi zostać podjęta szybko. 

Spośród naszych praktyk w zarządzaniu, szczególnie warte polecenia wydają mi się częste zebrania walne i otwarte spotkania zarządu. Dzięki nim czujemy wspólną odpowiedzialność za kształt i działania naszej organizacji. Okazuje się to szczególnie istotne w sytuacjach kryzysowych, kiedy bardzo potrzebne jest wsparcie i zaangażowanie. W takich momentach, zamiast poczucia osamotnienia lidera czy zarządu, jest u nas wspólna praca i wspólna odpowiedzialność. To również zasługa codziennych praktyk – nasza struktura organizacyjna została stworzona w taki sposób, by na bieżąco dawać wszystkim członkom i członkiniom kolektywu możliwość włączenia się w nasze działania na różnych polach.

Porozumienie Kobiet 8 marca jest kolektywem. Jeśli w ogóle można mówić o stylu zarządzania w odniesieniu do naszych działań, to właśnie model kolektywny byłby nam najbliższy. Decyzje podejmujemy wspólnie, w przypadku braku aklamacji za pomocą głosowania. Nie wyróżniamy jednej liderki lub lidera, nikomu niczego nie narzucamy. Za realizację poszczególnych zadań odpowiedzialne są grupy osób, które zgłaszają się samodzielnie, w zależności od posiadanego czasu, chęci i umiejętności. Polegamy na wiedzy i doświadczeniu członkiń i członków kolektywu, które pozwalają im ukierunkowywać zadania poszczególnych grup.

Głównym zadaniem, którego podejmuje się obecnie PK8M jest organizacja warszawskiej manify i towarzyszących jej wydarzeń. Nie jesteśmy jednak skupione wyłącznie na tematyce praw kobiet. Od jakiegoś czasu Porozumienie podejmuje także kwestię praw pracowniczych czy wykluczenia dotykającego migrantki i migrantów oraz osoby z niepełnosprawnościami. Jednym z największych wyzwań jest dla nas tworzenie przestrzeni inkluzywnej, umożliwiającej uczestnictwo i zabranie głosu na temat problemów, które są niedostrzegane i marginalizowane, często także w środowisku aktywistek i aktywistów równościowych. PK8M za jeden z najważniejszych celów stawia sobie bycie organizacją wspierającą i wolną od przemocy. Oznacza to, że bardzo surowo i wymagająco traktujemy wszelkie sygnały o niewłaściwych, przemocowych, czy noszących znamiona wykorzystywania zachowaniach wśród aktywistek i aktywistów, jednocześnie starając się tworzyć przestrzeń dla działań naprawczych.

Sposób funkcjonowania PK8M zapewne nie byłby odpowiedni dla większości organizacji. Porozumienie, jako grupa nieformalna i niedotowana, może sobie pozwolić na znaczną swobodę w działaniu. Uważam jednak, że szczególnie wartościową praktyką, która może sprawdzić się również w innych NGO-sach, jest możliwość angażowania się w bardzo różnorodne zadania, bez konieczności wiązania się na stałe z jedną aktywnością.

PK8M jest kolektywem, co oznacza, że nie mamy pracowników ani wolontariuszy. Aktywiści i aktywistki Porozumienia angażują się w podejmowanie decyzji na tyle, na ile pozwala im doświadczenie oraz w zależności od tego, ile czasu i energii chcą i mogą poświęcić na działanie.

W zarządzaniu naszą Fundacją najbliższy jest nam styl sformalizowany, z mocnym akcentem na zespołowy charakter działań i wielostronną współpracę. Nasza organizacja ma charakter sieciowy, dzięki czemu swoimi działaniami obejmujemy cały kraj. Na Fundację składa się Biuro Krajowe w Warszawie i sieć 13 Regionalnych Ośrodków FRDL z dwoma filiami. Nasza organizacja, to jednak przede wszystkim ludzie – silny zespół ok. 130 kompetentnych pracowników rozumiejących i utożsamiających się z naszą misją. Taki model działania i zarządzania nie był oczywiście przez nas praktykowany od samego początku. FRDL powstała we wrześniu 1989 roku i w pierwszym okresie funkcjonowania tworzyło ją zaledwie kilka osób, które w dużym stopniu wykonywały swoją pracę wolontaryjnie. Z czasem Fundacja stawała się coraz silniejsza, konieczne zatem stało się uporządkowanie i sformalizowanie jej struktury organizacyjnej przy zachowaniu zespołowego charakteru działań i wielostronnej współpracy. 

Nasza specyfika zarządzania opiera się przede wszystkim na rozbudowanej strukturze organizacyjnej. Działania podejmowane są przez Zarząd i Biuro Krajowe oraz przez Regionalne Ośrodki FRDL działające na terenie wszystkich województw. Dzięki temu możemy w sposób elastyczny podchodzić do różnorodnych problemów poszczególnych samorządów. Każdy Ośrodek ma możliwość wypracowania własnego schematu działań, będąc w stałym kontakcie z samorządami ze swojego obszaru.

Dobre praktyki stosowane w FRDL, które poleciłabym innym, to przede wszystkim szacunek i docenienie wszystkich osób, które tworzą organizację. Nasza Fundacja nie istniałaby bez licznego grona współpracujących z nami ekspertów, ale przede wszystkim bez stałego zespołu pracowników Biura Krajowego i Regionalnych Ośrodków FRDL – to w ich głowach i rękach jest tworzenie oferty Fundacji odpowiadającej na potrzeby danego regionu oraz dbanie o jakość i rozwój naszej organizacji. Doceniamy i szanujemy ludzi, bo mamy świadomość, że to oni sami oraz ich kompetencje są najcenniejszym elementem naszej organizacji i kluczem do jej prawdziwego sukcesu. Drugą wartą polecenia praktyką jest zarządzanie projektami w sposób, który daje możliwość realizacji i wdrażania projektów ogólnopolskich w poszczególnych regionach. Choć takie projekty zarządzane są zazwyczaj na poziomie centralnym, to – dzięki naszej strukturze – w każdym regionie mamy zaplecze eksperckie, które pozwala nam docierać z ofertą projektową do konkretnych podmiotów działających na danym obszarze. 

Dzięki sile i kompetencjom naszego zespołu pracowników i ekspertów oraz różnorodności naszych działań, jesteśmy w stanie na bieżąco reagować na zmiany, które są nieodłącznym elementem dzisiejszych czasów. Najważniejsza jest elastyczność i wewnętrzna współpraca w nieprzewidzianych sytuacjach. Pandemia wymaga od nas szybkich i nieszablonowych decyzji. Wiele naszych ośrodków z dnia na dzień musiało całkowicie zmienić sposób funkcjonowania. Bardzo ważna była w tej sytuacji przejrzysta i szybka komunikacja wewnątrz organizacji, od Zarządu aż po szeregowych pracowników w każdym z ośrodków regionalnych. Musieliśmy nie tylko wypracować nowy schemat działania, ale także upewnić się, że wszystkie osoby w organizacji akceptują podjęte zmiany i rozumieją ich sens, ponieważ nowa sytuacja od wszystkich wymaga wyjścia poza wyuczone schematy i swoją przestrzeń komfortu. 

Od samego początku działalności Fundacji, ważna była partycypacja w zarządzaniu i dzielenie się pomysłami. Obecnie zarząd regularnie spotyka się z dyrektorami Ośrodków Regionalnych FRDL, by wspólnie podejmować ważne decyzje dotyczące naszej organizacji. Także kluczowe dla Fundacji dokumenty opracowywane są partycypacyjnie przy aktywnym udziale pracowników. Ze względu na swój ekspercki charakter, FRDL nie ma zbyt dużej przestrzeni, by angażować w swoje działania wolontariuszy. Podejmujemy specjalistyczne działania konsultacyjne, doradcze i szkoleniowe, co stawia nas przed koniecznością skupienia się na pracownikach, ekspertach i specjalistach, zatrudnianych głównie na podstawie umowy o pracę oraz umów cywilnoprawnych.