Publicystyka - ngo.pl

Encyklopedia PWN definiuje zarządzanie jako sekwencję działań zmierzających do osiągnięcia określonego celu, na którą składają się: wybór celów i sposobów ich realizacji (planowanie), przydzielanie zasobów (organizowanie), kierowanie i motywowanie do współpracy (przewodzenie) oraz obserwacja i wprowadzanie niezbędnych korekt (kontrolowanie). 

Kiedy definicję tę zestawimy z działaniami organizacji pozarządowych, okaże się, że większość aktywności przez nie podejmowanych można uznać za nic innego, jak właśnie zarządzanie. Od pierwszej idei (celu), dla którego organizacja powstaje, przez formułowanie misji i tworzenie statutu (wybór celów i sposobów ich osiągania), po tworzenie się i organizowanie zespołu (zapewnienie zasobów ludzkich), wybór zarządu (którego zadaniem jest kierowanie zespołem), a także powołanie organu kontrolnego (który powinien obserwować postępy i korygować decyzje zarządu).

Zgodnie z wyżej przytoczoną definicją, wyróżnione działania (planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie) służą nadrzędnemu celowi, związanemu z interesem lub potrzebą zarządzającego podmiotu. Tak samo wygląda to w organizacjach pozarządowych, które powstają i działają nie same dla siebie, ale dla nadrzędnego celu, idei, misji wynikającej z istniejącej potrzeby. 

Przyjmując, że najważniejsza jest realizacja założonego celu, optymalny sposób zarządzania organizacją powinien służyć jego osiągnięciu. Dlatego też nie można wskazać jednego idealnego modelu zarządzania, w którym byłby opisany właściwy sposób zaplanowania, zorganizowania, kierowania i kontrolowania danego procesu. Wiele zależy od tego, jak został określony cel, ale także w jakich warunkach organizacja funkcjonuje i jakie zasoby może zmobilizować. 

Na podstawie wyników badania „Kondycja organizacji pozarządowych 2018” podjęliśmy próbę odtworzenia istniejących w sektorze modeli zarządzania. Konstruując je, wzięliśmy pod uwagę deklaracje organizacji na temat:

• udziału lidera i zespołu w podejmowaniu kluczowych decyzji, w codziennych działaniach, a także ich obciążenie poczuciem odpowiedzialności za organizację;
• stopnia rozbudowania struktury organizacji i roli, jaką pełnią zależności służbowe.

Niestety, dostępne dane nie pozwoliły na zdiagnozowanie podejścia organizacji do wszystkich etapów składających się na proces zarządzania, ale już informacja o niektórych jego aspektach ujawniła różnice między podmiotami trzeciego sektora. 

Analiza segmentacji pozwoliła wyróżnić cztery najbardziej charakterystyczne konstelacje wyżej wymienionych cech. W dalszej części tekstu opiszemy je dokładnie. Upraszczając, można powiedzieć, że różnice między nimi da się rozpisać na dwóch osiach: pierwsza na jednym krańcu ma silnego lidera (organizacje liderskie i delegujące), a na drugim silny zespół (organizacje kolektywne i sformalizowane). Druga oś odnosi się do struktury i służbowych zależności: w modelu liderskim i kolektywnym nie mają one żadnego znaczenia, w modelu sformalizowanym są kluczowe.

Organizacje liderskie to takie, które funkcjonują dzięki silnemu zaangażowaniu lidera lub liderki. Ta osoba podejmuje większość decyzji, realizuje bieżące działania i bierze odpowiedzialność za organizację. Pozycja lidera jest zatem bardzo mocna, ale wiąże się również z dużym obciążeniem. 

Tym samym organizacje liderskie borykają się ze znalezieniem następców dla obecnych liderów. Z jednej strony może to wynikać z niechęci innych osób do przejęcia pozycji wiążącej się z tak dużą odpowiedzialnością, prawdopodobnie wymagającej poświęcenia jej wiele wolnego czasu.

Z drugiej strony, możliwą przyczyną trudności z przekazaniem przywództwa w organizacji może być niewykształcenie kolejnych liderów. Obecny lider może, nawet nieświadomie, blokować zaangażowanie innych osób, zabierać im przestrzeń do działania czy też wyznaczać tak wysokie standardy zaangażowania, że nikt inny nie jest w stanie ich spełnić.

Na pewną zasadność tych hipotez wskazuje fakt, że problem braku osób chcących angażować się społecznie jest przez organizacje liderskie wskazywany zdecydowanie częściej (72%) niż przez organizacje pozostałych trzech stylów zarządzania (od 42 do 63% wskazań). Innym typowym wyzwaniem, z którym mierzą się organizacje liderskie, jest wypalenie liderów – ponad połowa podmiotów omawianego modelu zarządzania boryka się z tym problemem.

Struktura organizacyjna w podmiotach zarządzanych w stylu liderskim jest mało rozbudowana – zazwyczaj składa się na nią jedynie zarząd. Co więcej, zarząd w organizacjach liderskich charakteryzuje się małą zmiennością z kadencji na kadencję – w 66% organizacji tego typu w wyniku ostatnich wyborów skład osobowy zarządu nie zmienił się wcale lub zmienił tylko w niewielkim stopniu.

Organizacje liderskie częściej niż organizacje innych stylów zarządzania są zlokalizowane na wsi lub w małych miastach, ponad 50% organizacji liderskich ma swoje siedziby właśnie tam. Ta lokalizacja warunkuje inne cechy typowe dla organizacji liderskich, takie jak utrzymywanie bliskich kontaktów z lokalnym samorządem i lokalną społecznością, częste korzystanie ze środków samorządowych oraz działanie w niewielkiej, wyłącznie lokalnej skali.

Organizacje kolektywne stawiają na silny zespół. Już nie sam lider odpowiada za większość działań i decyzji, ale robi to cały zespół. Członkowie zespołu nie tylko angażują się w codzienne funkcjonowanie organizacji, ale też biorą za nią odpowiedzialność. W związku tym, że punkt ciężkości jest tu przesunięty z lidera na zespół, organizacje kolektywne w bardzo niewielkim stopniu doświadczają problemu ze znalezienie następców dla obecnych liderów. Dodatkowo, tylko 28% organizacji kolektywnych narzeka na wypalenie liderów, podczas gdy wśród organizacji liderskich wskaźnik ten wynosi 51%. 

Co więcej, organizacje kolektywne zdecydowanie lepiej radzą sobie z kapitałem ludzkim niż organizacje zarządzane wedle pozostałych trzech stylów. Rzadziej doskwiera im brak osób gotowych do bezinteresownego zaangażowania czy trudność z utrzymaniem zespołu. Zresztą, nie tylko wyzwania związane z ludźmi, ale i te dotyczące współpracy z administracją publiczną czy relacji z innymi stowarzyszeniami i fundacjami, organizacje kolektywne odczuwają mniej dotkliwie niż pozostałe organizacje. 

Organizacje kolektywne mają też optymistyczny stosunek do swojej przyszłości – częściej niż organizacje zarządzane w odmienny sposób spodziewają się coraz lepszych warunków działania dla swojej organizacji (47% organizacji kolektywnych przewiduje lepsze warunki działania w kolejnym roku, podczas gdy wśród organizacji liderskich takie nastawienie ma 31%).

Organizacje kolektywne można spotkać zarówno na wsiach, jak i w dużych miastach. Wszędzie wyróżnia je utrzymywanie bliskich relacji ze społecznością lokalną.

Inną cechą charakterystyczną dla organizacji zarządzanych kolektywnie to niskie przychody (20 tys. zł rocznie w porównaniu do 28 tys. zł w całym sektorze).Te niewielkie budżety przekładają się na niski odsetek organizacji, które mogą sobie pozwolić na zatrudnianie stałych, płatnych pracowników. Aż 44% organizacji kolektywnych bazuje wyłącznie na pracy społecznej i jest to najwyższy odsetek w porównaniu do stowarzyszeń i fundacji zarządzanych zgodnie z pozostałymi trzema modelami.

Organizacje zarządzane kolektywnie wyróżnia też płaska struktura oraz nieprzywiązywanie wagi do zależności służbowych w codziennej pracy i podejmowaniu decyzji.

Organizacje delegujące wyróżnia wyraźny podział zadań między liderem lub zarządem a zespołem. W tego typu organizacjach lider ma bardzo silną pozycję, choć w codziennych działaniach zespół ma dużą autonomię i to on podejmuje większość bieżących decyzji, praktycznie bez udziału lidera czy osób z zarządu. Tym samym lider i zarząd aktywnie nie włączają się w codzienne działania organizacji – delegują te zadania na zespół. 

 41% organizacji delegujących jest zlokalizowanych w największych polskich miastach liczących więcej niż 200 tys. mieszkańców. Wiele z tak zarządzanych podmiotów (29%) podejmuje działania o szerokim zasięgu – ogólnopolskim lub międzynarodowym. 

 Choć wielkomiejska lokalizacja często jest skorelowana z wysokim budżetem rocznym, to w przypadku organizacji delegujących ta zależność nie występuje. Budżet organizacji delegujących wynosi 26 tys. zł, czyli jest nieco niższy niż przeciętny budżet w sektorze pozarządowym. Co więcej, organizacje delegujące częściej niż podmioty zakwalifikowane do innych stylów zarządzania narzekają na brak środków niezbędnych do prowadzenia działań (69%).

Organizacje sformalizowane mają rozbudowaną i precyzyjnie ustaloną formalną strukturę organizacyjną, oprócz zarządu wyróżniają np. kierowników, dyrektorów, koordynatorów. Codzienne działania i podejmowanie decyzji odbywa się z uwzględnieniem tej struktury oraz zależności służbowych. Organizacje sformalizowane starają się zachować równowagę między silnym liderem (zarządem) a silnym zespołem. 

Ponad połowa organizacji sformalizowanych działa w średnich i dużych miastach. Ich roczny budżet to około 80 tys. zł, co oznacza, że jest on niemal 3-krotnie wyższy niż budżet przeciętnego stowarzyszenia czy fundacji (ten wynosi 28 tys. zł). Organizacje sformalizowane są bardziej zasobne, częściej też mogą sobie pozwolić na zatrudnianie płatnych pracowników – 70% organizacji sformalizowanych płaci za pracę, a 44% ma stałych, płatnych pracowników (w całym sektorze 37%). 

Organizacje sformalizowane poważniej niż inne podmioty podchodzą do procedur i zobowiązań formalnych – przejawia się to m.in. większą dbałością o transparentność swoich działań – częściej publikują w internecie swoje sprawozdania finansowe i merytoryczne.

Jak wyglądają proporcje między wyróżnionymi modelami zarządzania? Na pierwszy rzut oka można powiedzieć, że dzielą one sektor na cztery ćwiartki… Nie jest to jednak do końca prawda. Najliczniej reprezentowany jest model liderski – silny lider będący „sterem, żeglarzem i okrętem” charakteryzuje sposób funkcjonowania 35% organizacji.

Drugi model, w którym lider również odgrywa dużą rolę, to ten charakterystyczny dla organizacji delegujących. W taki sposób działa 21% stowarzyszeń i fundacji. Można więc powiedzieć, że w nieco ponad połowie organizacji (w sumie 56%) odpowiedzialność i najważniejsze decyzje koncentrują się w jednym ręku (choć w modelu delegującym zespół ma sporo do powiedzenia w kwestiach codziennych działań).

Przeciwwagą dla silnej pozycji lidera jest albo silny zespół, który odpowiada i decyduje o działaniach (typowy dla organizacji kolektywnych) albo wyraźna struktura, w której poziom odpowiedzialności i decyzyjności zależy od zależności służbowych (w ten sposób działają organizacje sformalizowane).

POD LUPĄ to nowy cykl portalu ngo.pl i Badań Klon/Jawor, w którym bierzemy na warsztat wybrane zagadnienie dotyczące życia organizacji społecznych i przyglądamy mu się z różnych stron. Poznaj inne materiały dotyczące zarządzania w organizacjach.