Publicystyka - ngo.pl

Sukcesja w organizacji pozarządowej jest często bardzo skomplikowanym procesem. Zdaniem dr Ewy Bogacz-Wojtanowskiej z Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej UJ „sukcesja to proces, który zachodzi między dwiema generacjami (seniorami i sukcesorami), którego celem jest przekazanie do młodszego pokolenia wiedzy, władzy i własności (co w organizacjach nie oznacza tego samego co w biznesie). Przeprowadzenie tego procesu wymaga długofalowej strategii oraz zespołu działań, które pozwolą organizacji trwać i kontynuować działalność w przyszłości” (Kondycja organizacji pozarządowych 2021, Klon/Jawor).

Część NGO polega na sile swoich liderek i liderów, a gdy ci decydują, że czas odejść lub mierzą się z wypaleniem, nie zawsze znajdują się osoby gotowe ich zastąpić. Z badań Stowarzyszenia Klon/Jawor wynika, że wejście do zarządu organizacji nie jest czymś, o co stara się dużo osób. W przypadku 80% NGO liczba osób kandydujących do zarządu jest taka sama jak liczba miejsc w nim. Jednocześnie wiele zarządów nie zmienia składu osobowego od powstania organizacji – najczęściej dzieje się tak w najmłodszych NGO, ale także w tych, które działają 11-15 lat wciąż 46% składu zarządu stanowią osoby, które je zakładały.

W ostatnich latach dochodzi jednak do kolejnych sukcesji. W portalu opisywaliśmy to na przykładzie Fundacji Dajemy Dzieciom Siłę, Fundacji Szkoła Liderstwa im. Zbigniewa Pełczyńskiego oraz Polskiej Akcji Humanitarnej. W obu przypadkach był to długotrwały proces, który trzeba było dobrze zaplanować.

CZYTAJ: Sukcesja w NGO: harmonijna przemiana [wywiad] >

CZYTAJ: Sukcesja w Fundacji Szkoła Liderów [wywiad] >

CZYTAJ: Maciej Bagiński: Przez lata pracy w PAH stałem się radykalny w kwestii niesienia pomocy >

Tak samo było w Fundacji Pole Dialogu. Ta warszawska fundacja istnieje już trzynaście lat. W 2011 roku założyło ją pięć osób, związanych z Instytutem Socjologii UW. Dwa lata później z zarządu odeszła Anna Rosińska i Przemysław Sadura – pierwszy prezes.

– Zostałyśmy więc w zarządzie we trzy – Marta Szaranowicz-Kusz, Agata Urbanik oraz ja. Co jakiś czas zmieniałyśmy się na stanowisku prezeski – wspomina Marta Ostrowska. – Przy czym w gruncie rzeczy organizację prowadziły zwykle dwie z nas, co jakiś czas któraś szła na urlop macierzyński. Można powiedzieć, że nauczyłyśmy się, że „jedyną stałą rzeczą jest zmiana”, a konieczność dostosowywania się do zmieniających się warunków jest w DNA Pola Dialogu – dodaje.

Przełomowym momentem okazała się końcówka 2017 roku, kiedy Marta Ostrowska wróciła do pracy po długiej przerwie macierzyńskiej z przekonaniem, że chce zmienić rolę w zarządzie.

– Moja deklaracja była pierwszym klockiem domino. Jakiś czas potem Marta powiedziała, że chce odejść z zarządu. Agata zobaczyła siebie w całkiem nowej, indywidualnej odsłonie… Okazało się, że mamy „zarządowy pat”. Zaczęłyśmy analizować różne scenariusze, zastanawiałyśmy się, czy nasz dorobek może przejąć jakaś inna organiacja, sprawdziłyśmy, w jaki sposób zamyka się fundację. Na domiar złego miałyśmy bardzo trudną sytuację finansową, kończyły się projekty, nowych nie udało się pozyskać przez sytuację polityczną, która nie sprzyjała organizacjom takim, jak nasza. Przez kilka miesięcy płaciłyśmy zespołowi, same nie pobierając wynagrodzenia i dokładając z własnych środków. Nie pomagało to w myśleniu, co dalej z organizacją. Ostatecznie postanowiłam, że mam w sobie jeszcze trochę energii i chcę pracować nad sukcesją. Nie spodziewałam się wtedy, ile to potrwa – opowiada Marta Ostrowska.

W tamtym czasie W Polu Dialogu pracował już Mateusz Wojcieszak. W rekrutacji aplikował na stanowisko koordynatora projektów oraz – o czym początkowo nie wiedział – asystenta zarządu.

– Był to duży akt odwagi i zaufania, bo Mateusz był bardzo młody, ale widziałam w nim ogromny potencjał. Zaprosiłam do zarządu jego i Magdę Golan, również młodą osobę, która była u nas na stażu i świetnie się sprawdziła – wspomina Marta Ostrowska. – Czułam, że Pole nie powinno przestać istnieć, że ma ważną rolę do odegrania, a misja organizacji wciąż jest aktualna. Radziłam się ważnych dla mnie osób, m.in. Katarzyny Czayki-Chełmińskiej, naszej „akuszerki”, która towarzyszyła przy tworzeniu fundacji i później przy pierwszej ważnej transformacji w zarządzie, gdy odchodzili Przemek i Ania. Kluczowe były też rozmowy z Radą Fundacji, która jednocześnie kibicowała i bardzo trzeźwo oceniała sytuacje: żeby rozpocząć sukcesję, musi być gotowość nowych osób i odbudowanie stabilności finansowej. Dostałam na to sześć tygodni – wspomina Marta Ostrowska.

Mateusz i Magda podjęli wyzwanie: Magda weszła do zarządu „na czas transformacji”. Wkrótce rozpoczęła się realizacja dwóch dużych projektów miejskich, które dały finansową stabilność i możliwość zatrudnienia nowych osób.

– Do zespołu weszła Katarzyna Tadeusiak, z którą od dawna luźno współpracowałyśmy, teraz stała się opiekuńczym duchem czasu przemiany. Dołączyła też Minerwa Wdzięczkowska w roli asystentki finansowej zarządu. W tym składzie rozpoczęliśmy nowy, „transformacyjny” rozdział Pola, aż do dołączenia Agnieszki Pędzich i pełnego przekazania organizacji. Zajęło to dwa lata z okładem – mówi Marta Ostrowska.

Marta, Mateusz i Agnieszka zgodzili się podzielić z nami refleksjami na temat sukcesji w Polu Dialogu.

Marta Ostrowska: – Na pewno duże! Byłam bardzo zaangażowana emocjonalnie w Pole, jak cała nasza założycielska piątka, od samego początku. To była zawsze praca z poziomu serca. Moja decyzja o tym, by wyjść z zarządu była pewna i dojrzała, ale towarzyszyły jej różne emocje, nieraz nieoczywiste i pomieszane. Wiele razy potrzebowałam się zatrzymać, by je zauważyć, rozpoznać, uhonorować. To, jak się cała ta historia potoczyła, było dla mnie zaskoczeniem. Gdy okazało się, że mamy „zarządowy pat”, czyli wszystkie trzy w zasadzie abdykujemy, zrodziła się we mnie niezgoda. Pojawiły się pomysł i wola, by zbudować nowy zarząd, który pociągnie organizację. Zadanie było trudne – byłam przejęta i zdeterminowana, by temu podołać. Te emocje były kluczowe, bez tej determinacji, ale też bez wiary, że warto, i nadziei, że się uda, nie dałabym rady. Na finiszu emocjonalne oparcie dała mi grupa Wspólna dla zmęczonych aktywistek prowadzona przez Natalię Saratę, to miało duże znaczenie.

Zapraszając do zarządu Mateusza miałam jednoznaczną wizję, że stopniowo przekażę mu rolę lidera. Po roku zamieniliśmy się funkcjami i wszystkie osoby pracujące w fundacji wiedziały, że to on jest i będzie nowym prezesem. Bardzo wyczekiwałam otwarcia nowego etapu w moim życiu, więc to stopniowe „oddawanie” mnie cieszyło.

Mateusz Wojcieszak: – Nie pamiętam dokładnie naszej pierwszej rozmowy na ten temat, ale na pewno czułem wtedy lęk. Bałem się, że szybko zostawisz mnie z tym wszystkim samego.

Dlatego bardzo cieszę się, że ostatecznie proces ten trwał dwa lata, ponieważ to pozwoliło mi się oswoić z zarządzaniem organizacją oraz zaplanować przejmowanie obowiązków. Jednocześnie pojawiła się we mnie siła, której w pewnym sensie szukałem. Z Centrum Edukacji Obywatelskiej odszedłem, bo czułem, że na awans będę musiał długo poczekać, co wynikało z trwającego tam w tamtym czasie procesu sukcesji oraz widziałem, ile osób seniorskich też czeka na swój awans. Partycypacja, którą zajmuje się Pole Dialogu jest jeszcze większą niszą niż edukacja obywatelska, ale zawsze miałem przekonanie, że właśnie wyspecjalizowanie się w konkretnym obszarze życia publicznego stwarza dużo możliwości rozwoju dla organizacji społecznej.

Marta Ostrowska: – Zatrudniłyśmy Cię z Martą i Agatą w październiku 2017 r., a już w kwietniu kolejnego roku była nasza rozmowa o Twoim wejściu do zarządu. Gdy Cię rekrutowałyśmy, miałyśmy nadzieję, że okażesz się dobrą osobą na asystenta zarządu. Potem jednak wydarzenia potoczyły się szybko i trochę zaskakująco dla nas samych. Wierzyłam, że z Tobą, młodym i wyjątkowym chłopakiem, którego przez te kilka miesięcy zdążyłam poznać, mogę spróbować zbudować nowe Pole. Sam mówiłeś, że to nobilitujące, ale jednocześnie, że to dla Ciebie za wcześnie. Mimo to wydarzyło się i podjąłeś wyzwanie.

Z Agnieszką było inaczej. Półtora roku pracowaliśmy nad budowaniem nowej struktury. W zarządzie działała z nami Magda Golan, jednak było ustalone, że nie na stałe. Szukaliśmy osoby z potencjałem, chcieliśmy sprawdzić się we wspólnej pracy, więc o perspektywach na wejście do zarządu z początku nic nie mówiliśmy. Z Tobą Agnieszko zaczęliśmy współpracę w październiku 2019 r., zachwyciliśmy się Tobą i cztery miesiące później zaprosiliśmy Cę do zarządu. Miałam silne poczucie, że spotkałyśmy się w takiej życiowej sztafecie – ja odchodziłam z III sektora, ty do niego przychodziłaś, a wszystko to w okolicy wspólnych okrągłych urodzin.

Agnieszka Pędzich: – Było to dla mnie wielkim zaskoczeniem. Na mojej rozmowie o pracę – również na stanowisko koordynatorki projektu – obecny był cały zarząd, a prezesem już wówczas był Mateusz. Zastanawiało mnie, dlaczego, skoro to Marta zakładała organizację, nie ona jest jej prezeską, ale to nie był moment na drążenie tego wątku. Pole zrobiło na mnie wtedy wrażenie sprawnie funkcjonującej organizacji, z pomysłem na siebie i na swoją przyszłość oraz bardzo atrakcyjną i dla mnie wtedy wręcz egzotyczną niszą działania. Byłam w trakcie dużej życiowej zmiany i Pole bardzo mi do niej pasowało. Po kilku miesiącach czułam już, że misja organizacji i jej projekty to coś, co rzeczywiście jest mi bliskie, ważne i pod czym gotowa byłam się podpisać.

Byłam zafascynowana III sektorem, nowym środowiskiem, partycypacją i moimi pierwszymi projektami. Zupełnie nie przeczuwałam, że coś tu się dzieje instytucjonalnie. Nasza rozmowa w styczniu (czyli po trzech miesiącach od rozpoczęcia pracy), na której usłyszałam, że Marta odchodzi z Zarządu i że mnie do tego Zarządu zapraszacie, była szokiem. Jeszcze na dobre nie wylądowałam w tym miejscu i ta propozycja wydawała mi się przedwczesna, za duża i na wyrost.

Mogłam się oczywiście nie zgodzić, pozostać koordynatorką, poprosić o czas i zostawić ten „kłopot” zarządowi. Ale mogłam też podjąć się wyzwania, chociaż z ryzykiem, że się nie uda. Na fali wciąż dużego entuzjazmu, wybrałam opcję drugą, ubolewając jednocześnie, że nasze drogi z Martą się rozchodzą. To Marta, jako założycielka organizacji, była dla mnie kluczową postacią i miałam swoje marzenie, że „dokonamy kiedyś razem wielkich rzeczy”.

Mateusz Wojcieszak: – Bardzo ważne było zaufanie, które otrzymałem od samego początku. Krótko po tym, jak zostałem zatrudniony, dostawałem stopniowo coraz więcej odpowiedzialności, także instytucjonalnych, i dostępu do ważnych obszarów funkcjonowania fundacji. Od razu więc poznawałem ją od zaplecza. Myślę, że to też wpłynęło na moją decyzję o podjęciu tego wyzwania, bo czułem, że przynajmniej znam podstawy, wiem mniej więcej, co, gdzie i jak. Jednocześnie zaufanie było istotne też na takim poziomie, że szybko uspokoiłaś mnie, że nie odejdziesz od razu. Wiedziałem, że dostanę od ciebie, Marto, niezbędne wsparcie.

Marta Ostrowska: 

A do tych dwóch dodałabym jeszcze odrobinę szczęścia. Jakaś część tego procesu zwyczajnie jest nieprzewidywalna i trzeba to po prostu zaakceptować. Właśnie wtedy przydają się: wgląd w siebie, otwartość i elastyczność, odwaga i gotowość podjęcia ryzyka.

Mateusz Wojcieszak: – Dodałbym, że kolejną rzeczą istotną przy sukcesji jest to, by osoby, którym przekazuje się pałeczkę w sztafecie czuły, że chodzi o coś więcej. Tak, mam na myśli misję. Zaczynając pracę w Polu Dialogu, szybko poczułem, że organizacja ta ma swoją historię, ideę, że to coś większego niż my wszyscy razem wzięci. Mimo wszystkich turbulencji, był to fundament, który trzymał wszystko na ziemi i nie pozwalał porwać wichurze zmian.Te korzenie ograniczały też ryzyko, że uderzy mi woda sodowa do głowy. Kazały pamiętać, by nie przeintelektualizować różnych rzeczy, bo na podstawowym poziomie jesteśmy też pracodawcami : zatrudniamy ludzi, musimy im płacić i po prostu prowadzić organizację.

Agnieszka Pędzich: – Dla mnie też to było ważne i miałam wrażenie, że to właśnie misja oraz historia Pola trzymają nas w pionie. To miało ogromne znaczenie, że Pole zrobiło już wcześniej różne rzeczy, że przetarło ścieżki, dzięki czemu nie byliśmy zawieszeni w próżni, tylko mogliśmy iść dalej.

Marta Ostrowska: – I właśnie dlatego nie można tego zrobić ot, tak, w mgnieniu oka. Osoby, które decydują się odejść i przekazać komuś organizację powinny być gotowe, że chwilę to potrwa. Czułam, że chcę odejść, ale jednocześnie zależało mi na tym, by organizacja jak najlepiej działała beze mnie, by owocowało to, co wypracowaliśmy wspólnie od samego jej stworzenia. Chciałam przekazać następcom jak najwięcej doświadczeń i potrzebnych informacji (zrobiły to też odchodząc z pracy Marta i Agata). Tak, by zachować ciągłość – nie tylko prowadzenia organizacji, ale jej ducha, idei, wartości. Godziny, które na to poświęciliśmy są w zasadzie nie do policzenia. Gdy mowa o ciągłości, to warto dodać, że bardzo pomaga porządek w papierach. Zawsze dbałam, żeby wszystko było dobrze opisane, dzięki czemu wystarczy sięgnąć po odpowiedni segregator lub folder w bazie i od razu można dowiedzieć się wszystkiego o danym projekcie lub działaniu, skorzystać z tego, co było w nim wypracowane.

Agnieszka Pędzich: – To płynny proces. Pamiętam taki moment : trwała wtedy jeszcze pandemia, Marty już nie było na pokładzie, dołączyło kilka nowych osób, pojawiły się nowe projekty. W pewnym momencie zorientowaliśmy się, że to bardzo różnorodna grupa osób, o różnych pomysłach na rozwijanie działalności Pola. To wszystko były ciekawe koncepcje, ale też poczuliśmy, że nie damy rady płynąć we wszystkich kierunkach.

Zdecydowaliśmy wtedy, że potrzebujemy się na coś zdecydować i określić, w którą stronę chcemy rozwijać dalej organizację, a w którą nie, licząc się z konsekwencjami tego wyboru. Zaprosiliśmy do współpracy Małgorzatę Lelonkiewicz, która kiedyś już wspierała Pole Dialogu w strategicznym namyśle, żeby raz jeszcze pomogła nam przejść ten proces, który zakończył się stworzeniem dokumentu strategicznego i sformułowaniem celów. Towarzyszą nam one do dzisiaj. Był to pierwszy wyraźny sygnał, że sukcesja się dokonała. Dało nam to wtedy sporo wiatru w żagle i nowej energii do działania dla całego zespołu. Chociaż to, czy sukcesja rzeczywiście się dokonała, czy organizacja jest już stabilna, a my jako nowy zarząd ją prowadzimy w ustalonym kierunku – jeszcze wiele razy sami stawialiśmy pod znakiem zapytania.

Mateusz Wojcieszak: – Spotkanie strategiczne rzeczywiście było kluczowym momentem. Zawsze byłem rzecznikiem pozytywnego mitu założycielskiego Pola Dialogu – tego, że to właśnie ta organizacja zrobiła np. pierwszy pilotaż budżetu obywatelskiego w Warszawie. Możliwość spojrzenia w nowym kierunku – bez całkowitego odcinania się od przeszłości – dała poczucie, że możemy mieć nową wizję. Drugą ważną chwilą był kolejny wyjazd na Forum Praktyków Partycypacji (najważniejsze wydarzenia dla naszej branży), kiedy występowałem już w nowej roli i zobaczyłem, że kroki wykonane wcześniej przez Martę zadziałały, że zostałem "przyjęty do partycypacyjnej rodziny” i sukcesja się zadziała. Od tego czasu działamy z Agnieszką samodzielnie, mamy nowych partnerów, nowe relacje, co potwierdza też nasza analiza przychodów organizacji, których źródła mocno się zmieniły. A trzecią istotną rzeczą było to, że w którymś momencie poczułem, iż faktycznie mogę wprowadzać moje metody zarządzania. Marta zrobiłaby to w swój sposób, ale ja wolę inaczej do tego podejść. I świat się nie skończy. W tym sensie nie jesteśmy już tylko strażnikami mitu założycielskiego, tylko samodzielnym zarządem. Co nie zmienia faktu, że z wieloma osobami, które zakładały Pole Dialogu cały czas w różny sposób współpracujemy, a misję organizacji rozwijamy i kontynuujemy. Jak w sztafecie, ale z własną energią i pomysłem.

Mateusz Wojcieszak: – Zarządzanie organizacją to nie tylko planowanie, wymyślanie i reprezentowanie organizacji. Trzeba pamiętać, żeby szukać osób, które nie tylko mają pasję do jakiegoś obszaru i tematyki, ale są gotowe na dużo żmudnej, organizacyjnej pracy. Ba, jeśli kierowanie NGO powierzy się komuś, kto ma w głowie tylko innowacje i nowe pomysły, łatwo można ograniczyć potencjał takiej osoby. Innymi słowy trzeba jasno zakomunikować – jako prezeska lub prezes nie będziesz w pierwszej kolejności od eksperckich tyrad na temat np. deliberacji, tylko od zadbania, żeby wszyscy ludzie z zespołu dostali na czas wypłaty. A dopiero potem, jak starczy ci czasu, będziesz mieć trochę przestrzeni na kreatywność.

Marta Ostrowska: – Innymi słowy chodzi o uczciwość związaną z jasnym powiedzeniem, na czym polega zarządzanie. Dodałabym do tego, że naprawdę potrzebny jest czas. To, że sukcesja w Polu Dialogu trwała ponad dwa lata nie wynikało tylko z mojej osobowości (lubię robić rzeczy długo i dokładnie). Gdybyśmy chcieli zrobić to z Mateuszem szybciej i gdybyśmy próbowali zrobić to sami, bez Magdy, Minerwy i Kasi, jeszcze zanim dołączyła Agnieszka, zwyczajnie by się to tak dobrze nie udało.

Agnieszka Pędzich: –

Mateusz Wojcieszak: – I trzeba zwyczajnie uważać, by nie przespać momentu, kiedy sukcesja jest konieczna. Mówię to także dla siebie, by samemu o tym pamiętać za jakiś czas. To niestety jest bardzo cienka granica, ale jeżeli całość stanie się zmurszała i straci się jakąkolwiek elastyczność, może okazać się, że zmiana nie będzie możliwa. Na całe szczęście nie jest to historia Pola Dialogu.

Marta Ostrowska: – A więc należy rozglądać się za obiecującymi osobami, dawać członkom zespołu przestrzeń do rozwijania się i angażowania w rozwój organizacji, dzielić się swoim liderstwem już wtedy, gdy jeszcze dzierży się stery.