Publicystyka - ngo.pl

Aneta Birnbaum: – Przed wami duża zmiana – oddajecie po wielu latach przywództwo w Fundacji Szkoła Liderów. Jakie emocje ta zmiana wzbudza?

Katarzyna Czayka-Chełmińska: – Różne. Myślę, że jestem na dwóch różnych krańcach skali. Jeden kraniec tej skali to jest coś, o czym głośno mówię: to jest wielka radość, satysfakcja, takie poczucie niezwykłości tego momentu, że to, co przez wiele lat było dla mnie tak bardzo ważne, mogę przekazać w bardzo dobre ręce, i że te ręce się znalazły. Że nastąpił taki czas, w którym stało się to kompletnie jasne i oczywiste: to jest ten moment. Mnie się wydaje, że bardzo rzadko się takie chwile zdarzają, że coś staje się jasne, oczywiste i proste. I taka świadomość, że masz komu przekazać coś, co jest dla ciebie niezwykle cenne, jest po prostu niezwykłym darem i ja jestem bardzo szczęśliwa. To jest jedna rzecz. Jestem z tego powodu szczęśliwa.

Z drugiej strony mam takie poczucie, że dla mnie przyszedł czas na zakończenie mojej drogi liderskiej w Szkole, i że to, co mogłam dać, co umiem – przekazałam w taki czy inny sposób i zrobiłam wiele różnych rzeczy, z których jestem dumna. Jednocześnie widzę, że to czas, w którym w Szkole potrzeba innego przywództwa, innego budowania zespołu, innego sposobu pracy. I ja myślę, że też jestem pewnie zdolna do innego stylu, ale nie w tych okolicznościach. Nie umiałabym teraz dokonać takiej zmiany, jaka według mnie jest potrzebna ze względu na tę zmianę potrzeb ludzi i na to, co się wydarza w świecie.

I to jest po prostu fantastyczne, że są osoby, które tej zmiany mogą dokonać.

Na tym drugim końcu skali jest także to, że to jest taki moment żegnania się i tam jest dużo smutku. Nie chodzi mi o żegnanie się z ludźmi, bo mam poczucie, że te relacje, które są dobre, przetrwają, ale jakiegoś żegnania się z czymś, co tworzyłam, na co miałam wpływ, że to będzie płynąć beze mnie. I mimo że przeżyłam już przekazywanie i organizacji, i programu, ale zawsze miałam poczucie, że jednak nadal gdzieś tam pozostaję, jestem obok. No to tego mi będzie brakowało: że coś, co jakoś współtworzyłam, wymyślałam, projektowałam, że to już nie jest moje. Ujawnia się we mnie jakiś smutek, że czegoś nie będzie. Nie ma w tym żadnego elementu niepewności, żadnego niepokoju ani o organizację, ani o zespół, bo mam tu absolutną pewność, że to dobrze pójdzie, ale jest ta niepewność, jak mnie z tym będzie, co ja będę robić, jak ja się odnajdę bez takiego rytmu, stałości relacji i miejsca, w której żyłam i pracowałam od dwudziestu lat.

Przemysław Radwan-Röhrenschef: – Pamiętam, jak przyszłaś pierwszy raz, ze swoim komputerem!

Katarzyna Czayka-Chełmińska: – Tak, prawie 20 lat temu. Tak więc teraz jest ta niepewność, ale też ciekawość.

Przemku, a twoje emocje? Gdzie one teraz są w związku z tą zmianą?

P.R-R.: – Myślę, że też różnie, bo to jest miejsce, które jednak budowałem, też w sensie fizycznym: pamiętam z kim nosiliśmy te biurka, pamiętam, jak zakładałem pierwszy adres mailowy…

I wiesz, myślę, że z jednej strony sobie w życiu mówię, że takie rzeczy nie mają znaczenia, że to przemija, że ważniejsze są relacje, ludzie i tak dalej. Ale to jednocześnie sprawia, że jednak pojawia się jakiś sentyment do tego miejsca.

Jest we mnie też radość z momentu: mam takie poczucie przekazywania okrętu, który płynie i który mamy komu przekazać.

Wiem, że zawsze mogłoby być lepiej, że tu coś zgrzyta, ale jednak płynie, i to płynie dobrze, nie ma kryzysu. Myślę, że to jest komfortowa sytuacja do przekazywania; nie ma w tym nerwowości, napięcia, w którym kogoś szukamy, bo chcemy odejść. Mam też satysfakcję, że przez te ostatnie kilka miesięcy udało się ten proces przekazywania, który jest na pewno trudnym, złożonym procesem, jakoś zaplanować. Nie ma żadnego przestoju, projekty się dzieją, zespół planuje wakacyjne urlopy – my zaraz będziemy odchodzić, ale statek płynie i nie jest zawieszony na mnie, tak jak to bywało w początkach Szkoły.

Trzeci kawałek to jest oczywiście radość z tego, że mogliśmy jesienią jakoś zgodnie powiedzieć sobie: są kandydatki, mamy kogoś, komu możemy spokojnie oddać ster.

Czwarta rzecz to jest taka myśl, że ta zmiana sama w sobie jest dobra, że jest potrzebna. Czy my nie moglibyśmy tu być? Moglibyśmy, na pewno. Moglibyśmy też dać od siebie różne rzeczy, a z drugiej strony jest trochę tak, że kiedy już chodzisz od lat jednym korytarzem i słyszysz, że skrzypi podłoga, skrzypi tak od 10 lat, to zaczynasz się przyzwyczajać, że skrzypi, i przestajesz to zauważać. A ja myślę, że potrzebny jest wtedy ktoś nowy, dla kogo ten skrzyp będzie nie do zniesienia i będzie impulsem do zmiany.

Mam nadzieję, że nowy zarząd będzie wnosić swoje potencjały, że będzie miał wolność i siłę na skorygowanie, poprawienie, a może przerzucenie kawałek dalej Szkoły Liderów. Bardzo w to wierzę.

Trzeba wykorzystać ten moment, taki moment, w którym masz siłę, zanim zakopiesz się w odpowiedzialności, zmęczeniu, codzienności i tak dalej. I w tym sensie uważam, że zmiany są potrzebne, bo dzięki temu rozwijamy organizację, odkurzamy i idziemy dalej.

A czy to jest proste? Dla mnie to, że ta zmiana toczyła się przez jakiś czas, że była rozłożona w czasie, ustalona w naszym zarządzie, przegadana z dziewczynami, z zespołem – to się działo powoli i pomogło się w tym osadzić. Pewnie gdybym miał podjąć tę decyzję tak po prostu, tak wstać rano i powiedzieć: koniec, to nie wiem, czy do końca by mi było łatwo, choć mentalnie od wielu lat ją mieliśmy i myśleliśmy o tym już od dawna.

Żegnam duży kawałek mojego życia. Różne wspomnienia o rzeczach, które tu się wydarzyły. Ten cały kalejdoskop ludzi, których spotkałem, z którymi pracowałem, którzy współtworzyli to miejsce. Ale jak patrzę na ten czas, wspominam wszystkich spotkałem to mam poczucie radości i satysfakcji.

Ja Szkołę od Profesora przejmowałem lata temu mniej świadomie, bo okoliczności były trochę przypadkowe. Teraz myślę, że robimy to w sposób dużo bardziej dojrzały, świadomy, odpowiedzialny, budując proces przejścia.

Co chcielibyście, żeby w tym procesie przejścia się nie zagubiło, nie umknęło?

P.R-R.: – Są rzeczy, które uznaję za kamienie węgielne Szkoły. Myślę, że one są najważniejsze w tym procesie, żeby nie zginęły, bo przecież tu nie chodzi o to, czy to będą te biurka czy inne.

Lata temu składałem wniosek o grant instytucjonalny do Fundacji Batorego i Anna Rozicka, ówczesna dyrektorka Fundacji Batorego, zapytała: ale Przemek, w czym wy jesteście unikalni?

To pytanie gdzieś we mnie rezonuje. Żeby jednak pamiętać o tej unikalności i pamiętać o tym, co nas definiuje, jest najważniejsze. Przy tym jesteśmy depozytariuszami wizji Profesora Pełczyńskiego, bardzo aktywnego i budującego Szkołę zapraszając do niej bardzo różne osoby.

K.C.-Ch.: – Czasem o bardzo wyraźnych poglądach!

P.R-R.: – Tak, bardzo wyraźnych, ale też potrafiących dyskutować z innymi. Profesor fascynował się tymi różnicami i często zapraszał gości, z którymi zupełnie nie było mu po drodze.

K.C.-Ch.: – Ja też mogę powiedzieć, że wśród fundamentów Szkoły są na pewno otwartość, różnorodność, szacunek dla każdej osoby. Muszę też dodać, że dla nas to są kamienie węgielne, ale mam też poczucie, że przekazujemy „Szkołę” osobom, które też tak to widzą i które bardzo dobrze rozumieją tę unikalność i które będą ją dalej realizować.

P.R-R.: – No i oczywiście wiara w przywództwo. Nie zapominajmy o przywództwie. A także o tym, że budujemy tu prawdziwe relacje – że nie spotykamy się tylko na takim czy innym szkoleniu, ale że staramy się tworzyć przestrzeń gdzie te bardzo różnorodne osoby mogą się spotkać.

Dodałbym jeszcze, że wyróżnia nas… polityka, ale w takim platońskim jej rozumieniu. W pewnym sensie polityczność Szkoły Liderów też była tym czymś, co ją wyróżniało; kursów dla organizacji pozarządowych jest bardzo wiele, a my od zawsze mocno podkreślaliśmy ten aspekt polityczności i angażowania się w życie publiczne.

K.C.-Ch.: – Dla mnie wyróżnikiem Szkoły jest też to, że stale łączy centrum z lokalnym doświadczeniem, że widzi to, co z perspektywy Warszawy bardzo łatwo nazwać peryferiami. My widzimy, że dla tych osób, z którymi pracujemy, ich lokalne środowiska, to ich małe centra świata, i jest ogromna potrzeba skierowania na nie światła, zatrzymania uwagi na tym, co lokalne. Dla mnie spotkanie z liderem, liderką w jego własnym centrum świata było tym, na czym Szkoła polega. To nigdy nie był przekaz z góry w dół czy z dołu do góry – tylko spotkanie z drugim człowiekiem, które mogło być uczące, tylko jeśli byliśmy na to otwarci i ciekawi.

P.R-R.: – Profesor stale to podkreślał, że takie spotkanie musi się opierać na wzajemnym szacunku, zrozumieniu tego, że jesteśmy w różnych miejscach, z różnymi doświadczeniami, ale możemy od siebie czerpać.

K.C.-Ch.: – Tak! I że partnerstwo, które Profesor budował z bardzo różnymi ludźmi, jest dla mnie również w tej chwili takim drogowskazem: kierunkiem wyznaczonym przez ciekawość tego drugiego człowieka i szacunku do niego.

P.R-R.: – Kiedy wspominam Profesora, to przed oczami mam to, jak jechał przez pół Polski, żeby być na warsztatach, które robimy dla licealistów w województwie podkarpackim, mając już dobre 70. czy 80. lat i siadał, żeby rozmawiać z nimi przy stoliku tak samo, jakby rozmawiał z najważniejszymi osobami w państwie.

Chciałabym wrócić do wątku o przejmowaniu fundacji od Profesora Pełczyńskiego, a w zasadzie twoją drogę od tamtego momentu do teraz. To jest właściwie pytanie do was obojga: jak zmieniały się wasze role w fundacji?

K.C.-Ch.: – W 2003 lub w 2002 roku rozpoczęły się o pierwsze rozmowy o programie liderzy PAFW i wtedy, Przemku, zacząłeś myśleć o mnie, że ja mogłabym wam pomóc.

P.R-R.: – Tak, chociaż w orbicie byłaś już wcześniej – tak naprawdę pierwsza rzecz, o którą cię poprosiłem, to był program rozwojowy dla zespołu.

K.C.-Ch.: – Tak, pamiętam! Ale związałam się ze Szkołą Liderów w jakimś większym wymiarze wtedy, kiedy dołączyłam do programu Liderzy Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności. Tam zaczęłam pracować z tutorami i to mnie niesamowicie wciągnęło. Ale też bardzo długo walczyłam o to, żeby to był program, który będzie wymykał się różnym wcześniejszym ścieżkom pracy w Szkole, że będzie miał więcej autonomii, wolności i ją wywalczyłam na tyle, że ukształtowaliśmy w zespole programu to, co stało się potem jego podstawą. I dopiero wtedy, jak już to się stało, zaczęło dobrze działać, to zobaczyłam, że istnieje cała instytucja: Szkoła Liderów! Wcześniej w ogóle nie współpracowałam szerzej przy innych programach, nie włączałam się w życie fundacji.

Myślę, że przez to byłam na początku dość trudną współpracowniczką! Z drugiej strony przez cały ten czas bardzo się wspieraliśmy z Przemkiem. To była też konfliktowa relacja, bo w wielu momentach się nie zgadzaliśmy, mieliśmy różne wizje tego, czym ma być Szkołą, ale to też dlatego, że byliśmy naprawdę zaangażowani, tak na sto procent. I zawsze udawało się nam w końcu ze sobą dogadać, mimo tych różnic.

P.R-R.: – Myślę, że kultura organizacyjna Szkoły tak się właśnie wytworzyła, w tym ogromnym zaangażowaniu każdej z osób: nie mówię tylko o nas, ale o całym zespole na przestrzeni tych wszystkich lat.

Przemku, a jak ta droga wyglądała u Ciebie?

P.R-R.: – To był przypadek! Pojechałem na 2. Letnią Szkołę Młodych Liderów Społecznych i Politycznych, bo tak się wtedy nazywała Szkoła Liderów Politycznych, a potem zacząłem z Profesorem Pełczyńskim robić programy dla młodzieży.

Ta opowieść na początku przypomina takie wydeptywanie ścieżki: Profesor najpierw miał tylko biurko w Fundacji Batorego, później udało się nam zdobyć cały pokój w fundacji Schumana, ale to wciąż czasy, kiedy jeszcze nie było SL jako instytucji.

No i w pewnym momencie okazało się, że to się bardzo rozrosło, a my zaczęliśmy robić różne programy dla organizacji pozarządowych, dla młodzieży, dla samorządowców. I w 1997 roku powstało stowarzyszenie. Profesor zaprosił mnie do bycia dyrektorem – zaufał mi, młodemu wtedy jeszcze człowiekowi. A mnie fascynowało to, że tutaj ciągle coś się działo, że mam kontakt z polityką, że jesteśmy z Profesorem przez nasze programy zaangażowani w to, co w danym momencie ważne w Polsce. W pewnym momencie Profesor był już przy innych sprawach, daleko od Polski i od SL, i nie chciał już dalej tworzyć tutaj kolejnych projektów. Napisał do mnie list, w którym zaproponował mi współpracę – i jeśli mam na to siły i chcę, to śmiało. I kiedy jego było coraz mniej, to mnie tutaj pojawiało się coraz więcej.

Profesor zostawił właściwie jedynie pomysł, ideę – bo Szkoła w ogóle nie istniała wtedy instytucjonalnie; nie miała nawet stałego zespołu, ZAP (Zbigniew Andrzej Pełczyński) zapraszał osoby do konkretnych działań, a potem znajdował kolejne osoby.

K.C.-Ch.: – Przemek zaczął budować zespół i to była jego zasługa.

P.R-R.: – Przewinęło się przez niego przez lata około 50 osób. Naprawdę wiele bardzo ciekawych, barwnych osób odcisnęło tutaj swoje piętno.

I wy zostaliście na pewien czas liderami tego zespołu. Jakie to wasze liderstwo było? I czy ono się w ogóle zmieniało w czasie?

P.R-R.: – No wiesz, zmieniało się na potęgę. Na początku człowiekowi się jednak bardzo wydaje, że może wszystko i że jest sprawny. Myślę, że zwłaszcza w ostatnim czasie (pandemia), ostatnie lata tutaj to były takie lata reaktywności na to, co się dzieje: w zespole, na zewnątrz, z projektami i tak dalej i myślę, że to moje przywództwo – ono w wielu momentach było deficytowe, brakowało w nim postawy proaktywnej.

Początkowo myślałem, że ważne jest to, żeby być zadaniowcem, podchodziłem do rzeczy bardzo sprawnościowo. Pracowałem szybko koło Profesora i ta sprawność wydawała mi się cnotą. Potem budowałem pierwszy zespół Szkoły Liderów i w sumie do dziś szukam równowagi w tej zarządowej roli.

Ale sądzę też, że najważniejszy jest jakiś rodzaj autentyczności, spójności i przejrzystości. Najważniejsze, żeby dla ludzi było jasne, kim jesteśmy jako liderzy, żeby to było autentyczne i wewnętrznie spójne.

K.C.-Ch.: – Mój styl działania opierał się na pełnym zaangażowaniu i wspólnej pracy. Myślę, że to na tym polegała i jego wartość, i słabość jednocześnie. Te momenty, z których najbardziej jestem zadowolona, opierały się na partnerskim współdziałaniu i wymyślania rzeczy wspólnie, a potem wspólnej realizacji. Oczywiście ja ponosiłam odpowiedzialność i w jakimś sensie podejmowałam decyzje, ale one za każdym razem, kiedy to było coś ważnego, były wspólne. Nie mogę oczywiście powiedzieć, że to było takie w pełni zbiorowe przywództwo, bo w sumie jednak tę odpowiedzialność ponosiłam, ale że bardzo dużo tam było wspólnoty. Dopiero po jakimś czasie zobaczyłam, że nie wszystko tak można poprowadzić i że tam, gdzie tak nie można, to mi nie jest już tak wygodnie. To po pierwsze.

Po drugie było w tym także dużo poczucia siły, rozumianej jako rodzaj takiego przekonania, że wszystko jest możliwe i myślę, że to, co się zmieniło, to to, że ja już teraz wiem, że nie wszystko jest możliwe. Rzeczywistość jest na tyle złożona, że nie zawsze te sposoby, które mi się wydawały adekwatne, nadal są adekwatne. W tej chwili jest więcej w moim… nie wiem czy przywództwie, ale sposobie działania, refleksji, wątpliwości, uznania też niemożności i zgody na niedoskonałość, której bardzo długo w sobie nie miałam.

Muszę też przyznać, że nigdy nie było tak między nami w zarządzie, żebyśmy nie próbowali wypracować czegoś wspólnie, zbudować jakiegoś Wspólnego.

To mnie zawsze fascynowało, tak z perspektywy bycia tutaj w zespole, że było słychać między wami te różnice i że też nie baliście się o nich mówić. Mieliście różne zdanie w wielu kwestiach, ale zawsze potrafiliście znaleźć jakieś porozumienie.

K.C.-Ch.: – Myślę, że obydwoje wspieraliśmy się w taki sposób, że dawaliśmy sobie nawzajem to, czego to drugie nie ma. Już kiedy byłam prezeską, to Przemek dawał mi bardzo dużo poczucia bezpieczeństwa w takich obszarach, które były dla mnie problematyczne. Myślę, że na tym się to też opierało, to znaczy na takiej świadomości: co ja mogę, a co on może.

P.R-R.: – Myślę, że oboje jesteśmy też osobami, które potrafią rozmawiać o czymś z dużymi emocjami – i czasem z tymi emocjami wchodziliśmy w jakiś problem, żeby go rozwiązać – może to nie zawsze było zrozumiałe dla otoczenia. Tak sobie myślę, że taki konflikt czasem być może był trudniejszy dla osób wokół nas niż dla nas samych. Trudno było zresztą takich silnych emocji uniknąć, bo przecież naprawdę tym żyliśmy.

K.C.-Ch.: – Ważne jest też, że Przemek jest z jedną z niewielu osób, która jest w stanie znieść moją złość i to mi dało ogromne poczucie bezpieczeństwa, że ja mogę się przy nim wkurzyć, kompletnie bezkarnie on się no oczywiście obrazi (śmiech), ale tylko na chwilę.

Myślę, że ja tobie też dawałam poczucie bezpieczeństwa, że jak coś czegoś nie załatwisz, to ja to jednak załatwię.

P.R-R.: –Wydaje mi się też, że z perspektywy czasu dla wielu osób mogło być upiorne to, że w ostatniej chwili coś zmienialiśmy. Obydwoje mamy w sobie wiecznie taką myśl…

K.C.-Ch.: – Że może jeszcze coś! Że może być lepiej, ciekawiej!

P.R-R.: – Tak, do ostatniej chwili! Ja mam taką cechę, że jestem w stanie na koniec wrócić do tego, co było na początku, co sam wywaliłem.

Tak, i to dla części osób w zespole w różnych momentach było to trudne, ten styl pracy.

Bycie w zarządzie dawało nam poczucie zaufania do siebie i odpowiedzialność, za to, żeby nie rozwalić Szkoły. Mieliśmy poczucie czegoś wyjątkowego, że jest coś tak niezwykłego, co płynie już tyle lat, więc my też musimy dawać to poczucie stałości, nie skaczemy z kwiatka na kwiatek.

Jak tak Was słucham, to łatwo wam przychodzi mówienie o tym, czego było za mało, co było trudne… Ja bym chciała, żebyście teraz spróbowali się docenić i powiedzieć mi o tym, co w Szkole, taką jaka jest teraz, jest waszą zasługą? Co wam się udało wypracować i z czego wy jesteście szczególnie dumni?

P.R-R.: – To jest projekt wytrwałości: przeszliśmy mimo wszystko przez bardzo dużo kryzysów: finansowych, zespołowych. Ale nadal działamy. My jesteśmy odpowiedzialni za zrobienie przestrzeni twórczej, w której różne projekty mogły się urodzić i rozwijać, ale też włożyliśmy w to sami bardzo dużo ciężkiej pracy. W ogóle pracowało się inaczej. Bardzo nas wtedy napędzało budowanie, tworzenie, można powiedzieć, że to dało taki magazyn energii, że Szkoła przetrwała tyle czasu. Najważniejsze nasze projekty trwają już tyle lat – a przywództwo to nie jest szczególnie łatwy temat.

Jestem też zadowolony, że doszliśmy do tego momentu, że mamy komu Fundację przekazać, że Magda Tchórznicka, Agnieszka Szelągowska i Agnieszka Muras zdecydowały się przejąć pałeczkę.

Cieszę się też, że doprowadziliśmy do tego, że mamy stabilne programy, że działamy jako instytucja, że nieźle przeszliśmy przez pandemię – z tego ostatniego szczególnie, bo wszystkie projekty ruszyły, niczego nie odwołaliśmy, próbowaliśmy też znaleźć formułę funkcjonowania zespołu, chodziliśmy na spacery…

K.C.-Ch.: – Jeździliśmy też po ludziach! I rozwoziliśmy w pandemii świąteczne prezenty dla zespołu.

P.R-R.: – To też robiliśmy! (śmiech). Jestem zadowolony z tego, że próbowaliśmy wymyśleć dla działania online odpowiednią formułę, że nie zrobiliśmy automatycznie tego samego, co zwykle, ani że nie odwołaliśmy niczego, tylko próbowaliśmy żyć, utrzymać jakąś naszą kulturę organizacyjną: to spotkania, to joga online, spacery…

K.C.-Ch.: – Jestem zadowolona, że zbudowaliśmy żywą organizację, że wszystkie nasze programy są naprawdę żywe i że tam nie ma żadnej ściemy, sztuczności, że one są prawdziwe, że odpowiadają na prawdziwe potrzeby, że nawet jeżeli coś nie wychodzi, to to jest prawdziwe. To nie są programy, które się toczą, bo mają się toczyć, tylko to jest coś, czym żyją ci ludzie, dla których to robimy i czym żyjemy my. I to jest pierwsza rzecz. Druga jest taka, że udało się zbudować zaangażowany zespół, i że ten zespół to już w ogóle nie myśli o tym, że na to my wpłynęliśmy, bo po prostu każda z osób czuje się zaangażowana i że jej misją jest praca tutaj. I że, to są jednostkowe i ważne decyzje tych ludzi. To, co się tu dzieje, po prostu bardzo się od nas uwolniło, my już do tego nie jesteśmy potrzebni.

To jest ogromne poczucie satysfakcji, chociaż bywa też trudne, oczywiście, ale to poczucie, że ludzie nas nie potrzebują, i że mają sami w sobie taką siłę, energię i przekonanie, że to jest po prostu najważniejsza rzecz na świecie – to co my tu robimy.

Trzeci kawałek to to, że naprawdę była tu przestrzeń dla różnorodności. Próbowaliśmy ją budować. Czasem było w związku z tym trochę trudnych momentów i na pewno jest jeszcze wiele do zrobienia, ale podejmowaliśmy stale takie próby i staraliśmy się doprowadzać do tego, żeby te spotkania bardzo różnych osób były możliwe, żeby była na to przestrzeń.

Udało nam się też zbudować własną metodykę, rozwinąć i nawet ją częściowo opisać. Mamy podręcznik do przywództwa, mamy podręcznik trenerski do przywództwa, mamy opracowane przywództwo włączające. Być może ta metodyka będzie kiedyś do obalenia, a może do rozwinięcia – ale mamy swój model przywództwa i jest on w tej chwili punktem odniesienia we wszystkich naszych programach.

P.R-R.: – Z tym rozwijaniem i obalaniem to oczywiście pojawia się we mnie jakiś mały dylemat. Bo pewne rzeczy zmienią się bez nas: może nie będzie już zespołowych śniadań, ale będzie coś innego. Ale dla mnie najważniejsze są te filary, o których już mówiliśmy.

K.C.-Ch.: – Jeśli je zmienicie, zaraz macie nas tutaj z powrotem. (śmiech)

P.R-R.: –Od razu będziemy pod drzwiami! (śmiech)

Powiedzcie mi jeszcze, czego życzycie nowemu zarządowi, czyli Magdzie Tchórznickiej, Agnieszce Szelągowskiej i Agnieszce Muras?

P.R-R.: – Ooo, to jest dobre pytanie. Bardzo trzymam kciuki za te 100 dni, to znaczy żeby wykorzystać ten kapitał każdej z dziewczyn z osobna do wniesienia tej świeżości. I żeby dać sobie też czas na zmienianie.

I frajdy z tego, że się buduje, bo pewno będą różne chwile: lepsze, gorsze, trudne, ciężkie, ale żeby mieć też te momenty, kiedy się zobaczy coś, co ci daje napęd. I żeby nie zgubić po drodze tej radości. O, i żeby pamiętać, że ma się w sobie tę unikalność i umieć ją wykorzystać.

K.C.-Ch.: – No to ja powiem o dwóch rzeczach: życzę nowemu zarządowi, trzem wspaniałym liderkom, żeby tworzyły Szkołę Liderów po swojemu i czuły w tym wolność, przyjemność i radość. I żeby korzystały ze wsparcia tych rzesz sojuszników, których mają wokół siebie. Żeby tworzyły zespół.

A druga rzecz, której życzę, to coś, co sama trochę na koniec zaczynam odzyskiwać: wewnętrznej przestrzeni wolności, umiejętność korzystania z niej w różnych trudnych momentach. Bo te trudności są, będą i nie da się ich uniknąć, ale można na nie w bardzo różny sposób odpowiedzieć.

P.R-R.: – Ja jeszcze dodałbym, że trzeba się pogodzić z tą rolą bycia w zarządzie i tym, że czasem po prostu trzeba podjąć trudne decyzje.

K.C.-Ch.: – I nie tylko robić, ale być w tym. Po prostu.