Publicystyka - ngo.pl

• Na jakie etapy można podzielić proces sukcesji w organizacji pozarządowej?
• Dlaczego nowego zarządu warto szukać w obecnym zespole?
• Jak zachować płynność w przekazywaniu sterów i dlaczego to ważne?
• Jak ustalić relacje między „starym” a nowym zarządem w organizacji?
• Dlaczego warto poznać doświadczenia innych organizacji?

00:00:00 -- 00:01:00 Wprowadzenie i przedstawienie rozmówczyń

00:01:01 -- 00:16:11 Sukcesja: podjęcie decyzji, motywacje i pierwszy krok 

00:16:13 -- 00:22:34 Drugi krok: przyjęcie wyzwania i odpowiedzialności, zbieranie doświadczeń 

00:22:35 -- 00:23:46 Trzeci krok: komunikacja z zespołem 

00:23:51 -- 00:29:09 Równość i rotacyjność w zarządzie - jak działa i co daje?

00:29:12 -- 00:33:52 Czy kryzys to dobry czas na zmianę zarządu w organizacji? 

00:33:54 -- 00:38:04 Czy nowy zarząd planuje rewolucję? 

00:38:05 -- 00:41:50  Członkinie "starego" zarządu zostają w organizacji. Z czym się to wiąże? 

00:41:50 -- 00:48:12 Podpowiedzi dla organizacji, które rozważają decyzję o sukcesji

Magda Dobranowska-Wittels, ngo.pl: – Zazwyczaj osoby związane z Fundacją Dajemy Dzieciom Siłę pojawiają się w mediach w kontekście problemów i zagrożeń dla dzieci, ich bezpieczeństwa, tworzenia warunków do prawidłowego rozwoju fizycznego i psychicznego. Dzisiaj spotykam się z przedstawicielkami fundacji, aby porozmawiać o tej stronie działania organizacji, która jest mniej widoczna, mniej spektakularna, ale jednak ma znaczenie dla tego, co i jak organizacja robi. Porozmawiamy o sukcesji władz w organizacji pozarządowej. Są z nami Monika Sajkowska, która niedawno ustąpiła z funkcji prezeski oraz Renata Szredzińska, która jest nową prezeską Fundacji Dajemy Dzieciom Siłę. I pytanie na początek, co było impulsem do przeprowadzenia tej zmiany?

Monika Sajkowska, Fundacja Dajemy Dzieciom Siłę: – To prawda, że zmiana nastąpiła teraz, to znaczy fundacja ma nowy zarząd od 1 lutego, ale oczywiście, to się nie stało w jednym momencie. To był proces, który miał różne etapy. Dzięki temu wszystko było bardzo dobrze przygotowane i nie wywołało żadnych wstrząsów w organizacji. Zmiana była wcześniej komunikowana. Byłyśmy – jako ustępujący i nowy zarząd – dobrze przygotowane, żeby tę sukcesję wprowadzić. Oczywiście teraz się okaże, na ile dobrze się przygotowałyśmy, ale mam poczucie, że wszystko, co można było zrobić, zostało zrobione.

A od czego się zaczęło? Opowiedzcie o tym procesie.

M.S.: – Wyzwalaczem nie było żadne wydarzenie ani potrzeba, którą można by łatwo nazwać. To była raczej myśl, że nie mogę zarządzać organizacją, być jej prezeską bez końca. Myślałam o tym od dawna. Gdybym miała określić, ile ten proces trwał, to bym powiedziała, że to były ponad trzy lata.

Pierwszym krokiem, który przeprowadziliśmy w organizacji ponad trzy lata temu była analiza składu zarządu. Chodziło o weryfikację, na ile nasz zespół, wtedy pięcioosobowy, ma wystarczające moce przerobowe, jasno i spójnie zdefiniowane role, jakie są potrzeby i aspiracje każdego z nas. Rozmawialiśmy, czy potrzebujemy nowych osób w naszym składzie, kto by to był, czy potwierdzamy swoją gotowość do pracy w zarządzie. W efekcie tych wszystkich dyskusji i przemyśleń skład zarządu się zmienił. Zrezygnował z udziału w nim Łukasz Wojtasik, który zdecydował się, że jego droga zawodowa to eksperckość w obszarze bezpieczeństwa dzieci i młodzieży w internecie i koordynowanie tego obszaru w fundacji. Natomiast zaprosiłyśmy do zarządu koordynatorkę działu fundraisingu Magdę Sadłowską, która była w naszej organizacji od wielu lat, odpowiadała za kluczowe projekty, znała środowisko NGO-sów.

Zaprosiłyśmy też jedną osobę z zewnątrz organizacji, Teresę Zagrodzką, która odpowiadała w fundacji za obszar finansowy. Oraz Beatę Wojtkowską, która wcześniej przez wiele lat, z wieloma sukcesami pełniła w fundacji funkcję menedżerską.

To był ten pierwszy krok. Miałam taką myśl, że trzeba poszerzyć zarząd po to, żeby potem z niego odejść. Odejście dotyczyło mnie i potencjalnie też wiceprezeski. Dwie osoby więcej po to, żeby dwie osoby odeszły. [(5-1)+3]-2=5  – taka była arytmetyka, jeśli chodzi o liczbę członków zespołu, ale planowanie było też związane z obszarami odpowiedzialności. Nie tylko zmienił się skład osobowy, ale też dużo pracowałyśmy nad tym, żeby te obszary zdefiniować i podzielić odpowiedzialności w taki sposób, aby z jednej strony było to jasne i wpisywało się w strukturę organizacji, a z drugiej – żeby planowana sukcesja nie zburzyła całej tej konstrukcji.

Nie do końca się to sprawdziło, bo tylko jedna z osób zaproszonych wtedy do zarządu została w nim do drugiego etapu. Ale było to ważne doświadczenie.

A jakie były Twoje motywacje odejścia z zarządu?

M.S.: – Powody były dwa. Pierwszy osobisty: bardzo dużo swojego życia zainwestowałam w fundację. To był bardzo długi i bardzo intensywny czas. Nigdy nie czułam się tym przytłoczona, ale nie miałam przestrzeni na różne rzeczy, które chciałam jeszcze robić w życiu. Po prostu nie chciałam już tak intensywnie pracować. A to musiało się wiązać z oddaniem odpowiedzialności. 

Drugi powód to moje przekonanie, że w ciałach zarządczych potrzebna jest świeżość i nowa energia. Optymalny jest wariant zachowania ciągłości, ale jednocześnie otworzenia tych ról dla nowych osób. W niektórych biznesach jest taka zasada, że nie można dłużej niż określoną liczbę lat prowadzić zarządu. Coś jest tutaj na rzeczy.

Powiedziałaś, że ważne było zachowanie ciągłości, ale też wprowadzenie świeżości i nowej energii. Nie rozważaliście, czy też Ty nie rozważałaś takiej opcji, żeby zatrudnić kogoś z zewnątrz? Żeby zupełnie ktoś nowy pojawił się w tym zespole? Takie rozwiązania organizacje też stosują.

M.S.: – Nie myślałyśmy w ten sposób. Takie rozwiązanie oczywiście jest możliwe, ale lepiej sprawdza się nam model, gdy fundacja jest w DNA osób, które nią zarządzają.

Po tym pierwszym kroku decyzja zapadła, co dalej się działo? W jaki sposób się komunikowałyście z zespołem? Zmiany są w zarządzie, ale ma to wpływ na cały zespół organizacji. Czy włączałyście go w te zmiany? Jak się to odbywało?

M.S.: – Na początku 2023 roku powiedziałam dziewczynom, że podjęłam decyzję o odejściu. To był ważny moment. Powiedziałam o tym w momencie, gdy wiedziałam, że są przygotowane do przejęcia steru, a jednocześnie ja byłam już pewna, że naprawdę tego chcę i nic nie może zachwiać moją decyzją. Oceniłam, że potrzebujemy roku do przygotowania sukcesji.  Zaczęłyśmy razem planować proces sukcesyjny. Pojawiało się wtedy bardzo dużo pytań, ale to już nie było pytanie: „Czy to robimy?”.

Renato, jak to z Twojej perspektywy wyglądało?

Renata Szredzińska: – W tym pierwszym etapie, o którym mówi Monika, jeszcze nie wiedziałyśmy, że ona jest w trakcie podejmowania decyzji o sukcesji. Z mojej perspektywy to była po prostu reorganizacja zarządu. Natomiast od stycznia ubiegłego roku już miałyśmy pełną wiedzę, bo Monika zakomunikowała nam swoją decyzję. Najpierw był proces dojrzewania nas, które miałyśmy zostać w zarządzie, do przyjęcia tej informacji. Pierwszy był szok, ponieważ Monika była i jest ważną osobą dla fundacji. Pracuję tu już długo, ale to zawsze Monika, nawet jeśli nie pełniła funkcji prezeski, zarządzała fundacją. Najpierw więc był szok, jak to będzie bez Moniki? Bez Marysi Keller-Hameli, ówczesnej wiceprezeski, która też była zawsze? To był dla nas czas, aby się z tą myślą oswoić, żeby zniknęło uczucie paniki. Czy damy radę? Jak to poukładać? Myślę, że to był dobry czas, żebyśmy podjęły decyzję, czy chcemy to wziąć na siebie. To też nie jest takie oczywiste, że człowiek się podejmie takiej funkcji.

Skorzystałyśmy wtedy także z poradnictwa bardzo doświadczonych osób. Myślę, że mogę wymienić Rafała Świeżaka z firmy CRIDO, który nam pomógł w tym procesie. Także  coachka, która już wcześniej nas wspierała, Ania Zielińska, poprowadziła nas przez ten proces. Ale też z dużą wdzięcznością myślę o innych organizacjach pozarządowych. Już w tym trzyosobowym składzie, gdy podjęłyśmy decyzję, że się tego podejmiemy, spotykałyśmy się z organizacjami, które niedawno przeszły przez proces sukcesji. Po to, żeby się dowiedzieć, jak to przebiegło, jaki był model, jak informowali zespół pracowników, z kim się konsultowali, jak to poukładali potem w swoich zarządach. Wielka wdzięczność za podzielenie się tą perspektywą dla Jędrka Witkowskiego z Centrum Edukacji Obywatelskiej, czy dla dziewczyn z zarządu Szkoły Liderów, bo to były te dwie organizacje, z którymi się konsultowałyśmy.

We trzy, ale z pomocą Moniki, Marysi i zewnętrznej coachki, przygotowywałyśmy plan. Musiałyśmy określić, jak się podzielimy obowiązkami, jak chcemy zarządzać. I dopiero, gdy już mieliśmy te klocki poukładane, w październiku ubiegłego roku, na kilka miesięcy przed formalną zmianą, powiedzieliśmy o tym zespołowi, żeby dać jakiś konkret i pokazać, że to zmiana przemyślana i przygotowana. Oczywiście były jeszcze jakieś wątpliwości, ale informacja, którą przekazałyśmy zespołowi była w miarę konkretna.

To się odbyło na zasadzie przekazania informacji? Zespół fundacji nie brał udziału w tych ustaleniach? Braliście pod uwagę ich głos?

R.Sz.: – Ten głos jest w zasadzie brany pod uwagę we wszystkich sprawach fundacji. Co tydzień mamy spotkania grupy zarządczej, do której wchodzą oprócz zarządu także koordynatorzy programów i działów. Oni mają dużą samodzielność i decyzyjność. Co tydzień omawiamy różne sprawy, więc nie było może wprost zapytania, ale po przekazaniu informacji, zbierałyśmy feedback. W tym sensie to było skonsultowane, chociaż nie sam zamysł.

Zmiana, która się u Was dokonała nie jest standardowa. W komunikacie napisałyście, że działanie zarządu fundacji jest oparte na równości, współdecydowaniu, współodpowiedzialności za podopiecznych zespołu fundacji i że symbolicznym wyrazem tego podejścia są równe uprawnienia członkiń zarządu w reprezentowaniu fundacji w relacjach zewnętrznych oraz rotacyjność funkcji prezeski. Skąd taki pomysł? I jak w praktyce to widzicie? Rozumiem, że to na razie początek, więc jeszcze trudno powiedzieć, jak to będzie rzeczywiście działało, ale jak sobie to wyobrażacie?

R.Sz.: – Gdy podejmowałyśmy z Martą Skierkowską i Beatą Wojtkowską, obecnymi wiceprezeskami, decyzję, że podejmiemy się zadania prowadzenia dalej fundacji, to równość była dla nas ważna od samego początku. Gdy byłyśmy członkiniami zarządu, także byłyśmy równe, miałyśmy taki sam głos. To nie jest jakaś wielka zmiana. Monika prowadziła zarząd w sposób demokratyczny. Gdybyśmy wszystkie miały określone zdanie w jakiejś kwestii, a Monika miałaby inny głos, to nie uznałaby, że jako prezeska rządzi, mimo że my się sprzeciwiamy. To zawsze był demokratyczny proces, więc to nie jest rewolucja w myśleniu.

Z dziewczynami w obecnym zarządzie odpowiadamy nie tylko za te obszary merytoryczne, którymi zajmowałyśmy się do tej pory. Równo podzieliłyśmy się też zagadnienia, które są dla nas trudniejsze, bo się nimi nie zajmowałyśmy, czyli finanse, administracja, HR. Uznałyśmy, że każda bierze jeden z takich obszarów i do niego się przygotowuje.

Ważne dla nas jest także, że reprezentacja nie spada na jedną osobę. Uznałyśmy, że będzie łatwiej, gdy nie w pojedynkę będziemy dźwigały taką, nawet symboliczną, odpowiedzialność. Rozkładamy ją na sześć barków.

Rotacyjność stanowiska – wpadłyśmy na to zanim pojawiło się w polityce, zanim ogłosił to marszałek Hołownia. Rozmawiałyśmy o tym wcześniej, ale ogłosiliśmy to dopiero, gdy następowało formalne przejęcie. To też wyraz tego, że odpowiedzialność będzie się równo rozkładała. Nie uciekamy przed nią, ale ona jest duża. Jako pierwsza jestem po Monice prezeską i czuję ten ciężar, mimo równości. Czuję, że to jest duże zobowiązanie: zespół blisko 200-osobowy pracowników na etat i współpracowników stałych, kilka filii. To naprawdę jest duża organizacja. Miałam w głowie myślę, że na dwa lata mogę się tego podjąć, ale dobrze jest mieć perspektywę, że potem ktoś przejmie tę pałeczkę. To nie będzie pełen automat. Docelowo chcemy, żeby któraś z nas przejęła funkcję prezeski, ale też dajemy sobie przestrzeń na to, że ktoś może być wtedy na takim etapie życia, że nie będzie się czuł na siłach. Proces jednak ma być taki, że co dwa lata się zatrzymujemy, rozmawiamy o tym i decydujemy.

I będziecie wtedy dokonywać zmian w KRS-ie?

R.Sz.: – Tak, to już mamy ustalone z naszą radą. Rada oczywiście też musiała zaakceptować zmiany. Członkowie i członkinie Rady pomagali nam w przygotowywaniu do nich. Ich wspierająca rola była bardzo ważna. Mają gotowość na to, żeby co dwa lata podpisywać nowy statut i dokonywać zmian w KRS-ie.

Moniko podejmowałaś decyzję o tym, żeby zrezygnować z udziału w zarządzie w takim dość trudnym momencie dla fundacji. Mieliście problemy wizerunkowe związane ze stosunkiem władz centralnych, które podważały Waszą rolę i kompetencje, jeżeli chodzi o bezpieczeństwa dzieci. To się przekładało na kwestie finansowe. Nie miałaś chwili zawahania, że to nie jest dobry moment na takie zmiany?

M.S.: – To był siódmy rok sprawowania władzy przez niechętne nam siły polityczne, gdy już sobie poradziliśmy i wiedzieliśmy, jak działać, robiąc swoje. Po drodze były kryzysy związane z odcinaniem finansowania. Musieliśmy podejmować kluczowe decyzje, jak ta, czy i jak kontynuować działanie telefonu zaufania dla dzieci.  Niespodzianką i radością było dla nas ogromne społeczne wsparcie, uruchomione przez te kryzysy. Działanie telefonu uratowały głośne zbiórki publiczne i finansowe wsparcie wielu firm, prywatnych organizacji i indywidualnych darczyńców. Etap, w którym działania fundacji finansowane były głównie z dotacji ze środków publicznych płynnie przeszedł w etap, kiedy głównymi źródłami finansowania organizacji stali się indywidualni darczyńcy i firmy. Z tą zmianą wiązało się oczywiście wiele napięć, strategicznych decyzji i wysiłków wielu osób. Ale rok temu, gdy planowaliśmy sukcesję, wiedzieliśmy, że mamy zapewnione finansowanie dla naszych głównych programów, zdywersyfikowane przychody i skuteczny dział fundraisingu.  To był czas, kiedy mogliśmy powiedzieć, że jesteśmy stabilną organizacją, która realizuje swoją strategię na podstawie przewidywalnego i kontrolowanego budżetu. A stabilność finansowania, to niezależność i możliwość elastycznego planowania strategii fundacji w odpowiedzi na zdiagnozowane potrzeby.

Renato, Monika mówiła, że nowy zarząd to jest z jednej strony ciągłość, ale też, jeszcze raz powtórzę, świeżość, nowa energia. Czy planujecie jakieś zmiany w kierunkach działań fundacji?

R.Sz.: – Rewolucyjnych zmian nie planujemy. Strategia fundacji jest wypracowywana wspólnie z koordynatorami programów i działów i z pracownikami. Jakiś czas temu wypracowaliśmy zasady, które nazywamy kotwicami strategicznymi, służą nam one jako drogowskaz przy podejmowaniu decyzji o kierunkach rozwoju. Myślę, że one się nam sprawdzają.

Zajmujemy się problemami z obszaru przeciwdziałania krzywdzeniu dzieci, którymi kompleksowo nie zajmuje się nikt inny, wypełniamy niszę. Gdy zauważymy, że powstały inne ciekawe inicjatywy, które zagospodarowują jakiś teren, to będziemy się z niego wycofywać i patrzeć, co w obszarze przeciwdziałania przemocy wobec dzieci jest nadal niezagospodarowanym tematem i wtedy będziemy podejmować takie działania. Kolejna kotwica to jak najszersze dotarcie i systemowość rozwiązania. To są właśnie te drogowskazy, którymi się kierujemy.

Na pewno ten rok nie jest czasem dużych zmian programowych. Zobaczymy oczywiście dalej, bo życie zmienia się dynamicznie. Gdy wybuchła wojna w Ukrainie, to w ciągu paru dni podjęliśmy decyzję, że mimo iż nie jesteśmy organizacją humanitarną, wejdziemy w pomoc humanitarną, bo po prostu była taka potrzeba. Tak się też może wydarzyć. Jeśli jednak nie będzie jakichś wielkich kryzysów zewnętrznych, to rytm planowania jest u nas dobrze ustalony, jak i kryteria podejmowania strategicznych decyzji. Raczej więc myślimy o ciągłości i ewolucji.

Są jednak pewne tematy, które chcemy podjąć bardziej intensywnie. Chcemy zacząć rozmowy z naszym zespołem o tym, jak lepiej włączać dzieci w decyzyjność w fundacji, żeby lepiej uwzględniać ich perspektywę. Nie jest tak, że dzieci nie są włączone, ale na pewno można to rozwinąć, zrobić bardziej kompleksowo.

Nawiążę do Twojego pytania do Moniki, czy nie zastanawiała się, żeby wprowadzić do zarządu kogoś całkiem z zewnątrz. Cenię w naszej fundacji ciągłość. Cały czas pamiętamy o początkach, pamiętamy, skąd się wywodzimy i ta ciągłość jest wartością, póki co. Oczywiście, może nadejść moment, że ona się wyczerpie i że zupełnie nowa perspektywa będzie nam potrzebna, ale wydaje mi się, że to jeszcze nie jest ten moment, że w tej płynności cały czas mamy co robić. Staramy się trzymać rękę na pulsie. Po to też na przykład mamy dział badawczy w fundacji, który nieustannie sprawdza, jakie są trendy, co się nowego pojawia, żebyśmy mogli adekwatnie reagować. Ale rewolucja to chyba jeszcze nie jest nam teraz potrzebna, chociaż nie wykluczamy, że kiedyś może będzie taki moment.

Proces zmiany zarządu trwał, przynajmniej w głowie Moniki, trzy lata i nie wydarzyło się to z dnia na dzień. Czy ty Moniko zostajesz w fundacji na zapleczu jeszcze, czy się żegnasz?

M.S.: – Wycofałam się z udziału w zarządzie, ograniczyłam czas pracy do pół etatu, ale zostaję w roli ekspertki. Wróciłam do działań projektowych, mam swój ukochany projekt, który koordynuję. Zobaczymy. Jest dużo niewiadomych, dotyczących tego, jak funkcjonuje osoba zarządzająca organizacją, kiedy zostaje w niej po sukcesji. Na ile to może zakłócać procesy zarządcze, być dysfunkcjonalne. Dużo o tym rozmawiałyśmy, nazywałyśmy te ryzyka. Nie jest tak, że ich nie ma, ale są pod kontrolą.

Czyli nie czujecie, Renato, jakiegoś obciążenia, oddechu na plecach, że Monika cały czas czuwa?

R.Sz.: – Na razie tego nie czujemy. Czujemy, że Monikę rozsadza energia w tym projekcie, który uwielbia i który ma ogromny potencjał. Tak, jak Monika powiedziała, zdajemy sobie sprawę, że potencjalne ryzyko jest, ale jesteśmy umówione na komunikację w byłym składzie zarządu, pięcioosobowym.

W tym trzyosobowym składzie, w którym jesteśmy od 1 lutego, też musimy uważać. Znamy się, dobrze nam się współpracuje, dobrze się komunikujemy, ale to, że mamy nowe role, nawet nieświadomie, może powodować jakąś zmianę. Tu też jesteśmy umówione na bardzo otwartą komunikację, żeby sobie od razu mówić, że coś zaczęło zgrzytać albo coś uwiera. Mamy już pierwsze takie rozmowy za sobą, dobre i konstruktywne.

Wiemy, że mogą się pojawić ryzyka, jakieś rafy, ale omówiłyśmy je sobie i dzięki temu nie są takie straszne.

Jakie miałybyście podpowiedzi, rady dla organizacji, które być może przygotowują się do podobnego procesu? Na co szczególnie byście zwróciły uwagę?

M.S.: – Jeśli już jest taki zamiar, to radziłabym, żeby potraktować sukcesję jak projekt. Sukcesja to jest projekt. Musimy określić cele, zaplanować działania, przydzielić role, ustalić harmonogram, monitorować przebieg, ocenić ryzyka – tak, jak w zarządzaniu projektem. Oczywiście to jest bardzo specyficzny projekt, ale takie potraktowanie sukcesji bardzo pomaga zaplanować wszystko, co jest potrzebne i harmonijnie to wdrożyć.

R.Sz.: – Zgadzam się z tym, co powiedziała Monika, ale dodałabym, że specyfiką tego projektu są większe emocje wokół niego, bo one jednak są, przynajmniej u nas były, różne. Ważne jest, żeby sobie dać czas na ich przeżywanie. Na początku, gdy rozmawiałyśmy po tym, gdy Monika nam powiedziała o swojej decyzji na początku roku, to te emocje nie były z grupy tych fajnych i przyjemnych. To raczej były trudne emocje, z którymi trzeba sobie poradzić. Ale gdy rozmawiałyśmy o tym na warsztatach już w końcówce roku, to pojawiała się ekscytacja, zaciekawienie. Byłyśmy już po drugiej stronie. Ważne jest, że się z tym nie walczy, nie udaje, że to nie ma prawa wystąpić… Ma prawo wystąpić, jest naturalna obawa. Nie chcę mówić za koleżanki, ale obawy, które ja miałam, były uprawnione. Dałyśmy sobie czas, żeby sobie z nimi poradzić. Myślę, że to jest dobre.

Pomocne było też zderzenie perspektyw z innymi organizacjami. Jesteśmy wdzięczne, że koleżanki i koledzy z innych organizacji podzielili się z nami swoimi doświadczeniami. To układa w głowie: o czym nie pomyślałyśmy jeszcze, co warto przewidzieć, o co jeszcze zadbać. To nam wiele wniosło.

A co Wam nie poszło? Albo co Wam poszło inaczej niż zakładałyście? Co się okazało jakoś szczególnie trudne? Były takie momenty?

M.S.: – Dostawałyśmy informacje zwrotne, ale też same miałyśmy poczucie, że super to zrobiłyśmy, że wszystko się udało i że to modelowy proces. Dziękujemy także za zaproszenie do rozmowy, bo towarzyszyło nam przekonanie, że warto się tym dzielić. W życiu organizacji, w różnych momentach potrzebne jest uruchomienie takiego procesu.

R.Sz.: – Też mam taką perspektywę. Był może jeden taki moment, na jesieni, gdy ten czas się już zbliżał i trzeba było przyspieszyć. Ale to też było dobre. Pierwsze pół roku było na oswajanie się i powolne wchodzenie w proces, zdobywanie informacji, patrzenie, jak to poukładać. Potem trzeba było przyspieszyć, bo już były konkrety do poukładania. Ale nie było takiego złego pośpiechu, że coś trzeba zrobić na łapu-capu, tylko trochę zwiększyć tempo podejmowania decyzji.

Mnie towarzyszy duma. Może nie jest to bardzo skromne, ale myślę, że dobrze wyszło. Wielkie podziękowania dla Moniki, która była architektką tego projektu.

M.S.: – Zdaję sobie sprawę, że moja rola była ważna, bo to musiało być w zgodzie ze mną. Każdy inny wariant byłby trudny. Mam nadzieję, że sprawdzałyśmy się jako zarząd organizacji i zdałyśmy ten ostatni wspólny egzamin. Byłyśmy zespołem i wspierałyśmy się. To było ważne doświadczenie, za które jestem bardzo wdzięczna dziewczynom i wszystkim, którzy nas wspierali.

Monika Sajkowska – doktor socjologii. Adiunkt w Instytucie Nauk Społecznych  UW w latach 1991-2007.   Inicjatorka i redaktorka naczelna kwartalnika „Dziecko Krzywdzone. Teoria, Badania, Praktyka” w latach 2002-2017. Członkini rad społecznych Rzecznika Praw Obywatelskich i Rzecznika Praw Dziecka. Autorka i współautorka badań na temat problemu krzywdzenia dzieci w Polsce. Autorka publikacji naukowych i popularnonaukowych dotyczących problemu krzywdzenia dzieci. Laureatka nagrody Polskiej Rady Biznesu w kategorii działalność społeczna w 2017 r. Do końca stycznia 2024 r. prezeska zarządu Fundacji Dajemy Dzieciom Siłę. Obecnie koordynatorka Krajowej Sieci na rzecz Ochrony Dzieci. 

Renata Szredzińska – neofilolożka i socjolożka. Współautorka publikacji naukowych i popularnonaukowych, a także programów edukacyjnych dotyczących ochrony dzieci przed krzywdzeniem. Odpowiada w fundacji m.in. za badania i ekspertyzy oraz rzecznictwo. Prezeska zarządu Fundacji Dajemy Dzieciom Siłę.