Publicystyka - ngo.pl

Bohdan Pękacki: – To pytanie z tezą.

– Mam własną odpowiedź, choć wiem, że są osoby, które mają inne zdanie. Czytając artykuł o księdzu Stryczku, nie miałem wrażenia, że czytam historię o sektorze. Miałem wrażenie, że czytam bardzo smutną, miejscami przerażającą historię o jednostce i o tym jak ta jednostka krzywdzi innych. Moje doświadczenie – oczywiście ograniczone, co trzeba wziąć pod uwagę – podpowiada, że to nie jest historia o nas jako środowisku. Utwierdza mnie w tym także to, że od paru miesięcy o księdzu Stryczku i całej sytuacji rozmawiamy, zastanawiamy się, jak wygląda praca w naszych organizacjach. Z różnymi osobami, pełniącymi różne funkcje w organizacjach – znamienne, że głównie z kobietami – dzielimy się przemyśleniami, że cała ta sprawa jest dla nas okazją do spojrzenia w lustro. Do przyjrzenia się temu, czy na pewno jesteśmy w porządku, czy nasz styl pracy nie jest źle widziany przez ludzi, za których odpowiadamy, czy ich nie ranimy. Ta refleksja jest dla mnie budująca.

– Nieustająco i na bieżąco. Przecież historia o księdzu Stryczku jest historią właśnie o długotrwałym braku refleksji.

Że powinniśmy być coraz lepsi. Jeśli dla kogoś właśnie ta historia będzie okazją do podjęcia namysłu i działań, to dobrze – wyciągniemy pozytywne skutki ze złej sytuacji.

– To proces, który wyniknął z bardzo zwyczajnych, ludzkich motywacji. Ale nie jest prawdą, że nie potrzebowaliśmy impulsu. W naszym przypadku zaczęło się od akcji #metoo i refleksji, która z tą potężną akcją przyszła…

– Chcieliśmy sprawdzić, na ile nasze wyobrażenie, że w naszej organizacji relacje są w porządku, odpowiada prawdzie. Chcieliśmy upewnić się, że rzeczywiście jesteśmy taką organizacją, jaką chcemy być, że nie tylko mamy to zapisane w papierach. Że robimy wszystko, żeby Greenpeace był bezpieczny, że nie tolerujemy naruszeń związanych z molestowaniem, z mobbingiem, z przemocą. A jeśli do nich dochodzi, to reagujemy na nie w taki sposób, że nie mamy potem powodu do wstydu.

Nie miałem jednoznacznych dowodów, że tak właśnie jest. A ponadto moje zdanie czy odczucie – jako dyrektora – w całej sprawie liczy się najmniej.

– Na początku odbyłem niezobowiązujące rozmowy z kilkoma osobami z organizacji, co do których miałem przekonanie, że opowiedzą mi szczerze o swoich odczuciach. Żeby nie zadziałał mechanizm: „skoro dyrektor pyta, to trzeba mówić, że wszystko jest dobrze”. Osób wrażliwych na tematy relacji i przemocy w zespole na szczęście u nas nie brakuje. Zapytałem, czy według nich Greenpeace rzeczywiście jest bezpiecznym miejscem dla ludzi do pracy i działania.

– Równolegle słyszałem, że sprawa nie jest pilna. Że nie musimy wykonywać żadnych gwałtownych ruchów, bo nie ma żadnej afery, nic strasznego się nie dzieje. Dotarło do mnie, że właśnie teraz, skoro sprawa nie jest pilna, jest najlepszy możliwy moment, żeby się nią zająć. Nie można tych spraw odkładać. I to pomimo tego, że każda większa organizacja teoretycznie ma procedury przeciwdziałania i reagowania na przemoc. Tyle tylko, że ludzie o nich nie wiedzą i nie wiedzą, jak z nich korzystać.

– Nasza organizacja jest obecnie w fazie zmiany szefostwa, co zawsze wymaga czasu. Ostatecznie jednak spotkały się i zaistniały razem trzy procesy. Pierwszy to proces, który zacząłem jako nowy dyrektor, którym jestem od paru miesięcy. Poprosiłem grupę osób o przygotowanie rekomendacji dotyczących tego, w jaki sposób możemy być organizacją bezpieczną. Drugi proces, oddolny, zaczęli moi koledzy i koleżanki. Nazywamy go „samo-naprawczym”. I wreszcie trzeci – wynikający z faktu, że jesteśmy organizacją globalną: zaczęły do nas spływać porady czy wręcz instrukcje, jak pewne rzeczy mają się zmienić na poziomie Greenpeace na całym świecie.

– Bałem. Trzy otwarte procesy w podobnym temacie nie są łatwe do skoordynowania. Ale udało się i zamiast chaosu uzyskaliśmy synergię. Wiele rzeczy już się udało, choć wciąż dużo pracy przed nami.

– Mamy za sobą anonimową ankietę, robioną przez zewnętrzne osoby, w której dokładnie zapytaliśmy ludzi o to, jak się czują i co widzą. Badanie było skierowane do wszystkich, których nazywamy „ludźmi Greenpeace” – pracowników, wolontariuszy, fundraiserów. Otrzymaliśmy bardzo wiele zaangażowanych odpowiedzi. Nawet ci, którzy pisali, że wszystko jest w porządku, pisali długo. Ankieta potwierdziła pierwszą diagnozę…

– Tak. I tym „raczej” dalej się zajmujemy.

Mamy kodeks postępowania, mamy instrukcje, co można, a czego nie można w Greenpeace robić. To dokumenty aktualne i chcemy, żeby były żywe. Już je zresztą ewaluujemy. Chciałbym, żeby ludzie Greenpeace wiedzieli, że one nie tylko istnieją, ale też mają realne znaczenie.

Odbyliśmy serię szkoleń dla zespołu z zewnętrznymi trenerkami. Świadomie nie brałem w nich udziału, ale informacja zwrotna, która do mnie dotarła, była pozytywna. Osobne szkolenia planujemy dla kadry managerskiej.

Mamy też nową funkcję – Osobę Zaufania. Jedna z moich koleżanek przyjęła na siebie tę rolę.

– Osoba Zaufania, po pierwsze, jest dla osoby poszkodowanej pierwszym punktem kontaktu. Po drugie, bardzo dobrze zna procedury organizacji oraz kodeks pracy. Po trzecie, i najważniejsze, zawsze staje po stronie osoby, która potrzebuje wsparcia. Ma wręcz obowiązek to robić – taką przyjęliśmy zasadę i tak się umówiliśmy. Ja sam, jako dyrektor, i my wszyscy, jako duża instytucja, także będziemy uruchamiać procedury. Ale Osoba Zaufania jest tu bezpiecznikiem, kimś, kto – niezależnie od tego, czy nam się uda, czy procedury zadziałają tak, jak powinny – będzie stał przy pokrzywdzonym lub pokrzywdzonej.

– Byłbym bardzo ostrożny wobec stwierdzeń, że się udało. Gdybyś mnie zapytał, czy dziś w Greenpeace jest w porządku, odpowiem ci, że tak, jest w porządku. Ale to, co ja powiem, w ogóle nie ma znaczenia, bo jestem dyrektorem. Pytanie, czy się udało, musiałbyś zadać ludziom z zespołu. Nie odpowiem za nich, czy czują się bezpiecznie.

– Przepraszam, że ci przerywam, ale czuję, że musiałem to powiedzieć. Bo jeśli ktoś z Greenpeace przeczyta ten wywiad i powie: „zaraz, zaraz, widzę to zupełnie inaczej”, to jego perspektywa będzie ważniejsza niż moja. Mało który dyrektor czuje się zagrożony w swoim środowisku pracy.

– Nie umiem konkretnie odpowiedzieć na to pytanie, bo nie wyobrażam sobie innej reakcji. Nie wiem, czy można inaczej. Czy, gdy przychodzi do ciebie zespół i mówi, że chce się tym zająć, że tego potrzebuje, można powiedzieć: „dobra, dobra, ale kiedy indziej”?

To, że wsparliśmy tę potrzebę, to żaden wyczyn, żaden heroizm. To jedyna właściwa rzecz, którą mogliśmy zrobić. Tym bardziej, że myśl, że tą sprawą trzeba się zająć właśnie wtedy, gdy jest niepilna, też zawdzięczam zespołowi.

Jeśli stanie się pilna, to będzie oznaczało, że spieprzyliśmy.

– Da się, ale pewnych rzeczy nie cofniesz. Czyjaś krzywda już się dokonała.

Znam ludzi, którzy jako wolontariusze wspierali Szlachetną Paczkę. I mają teraz dużą potrzebę, by zaświadczyć, że Szlachetna Paczka nie jest księdzem Stryczkiem. Ale będą się z tym zmagać. W całej tej sprawie jest bardzo dużo ofiar – po części, choć w mniejszym stopniu, mogą być nimi nawet osoby, które nigdy księdza Stryczka nie spotkały, ale mu kiedyś uwierzyły. By to wszystko pozbierać, potrzeba dużo czasu i wiele cierpliwości.

– Wiesz, mam pewną koleżankę. Nie wiem, czy to zrozumiała metafora, ale to dziewczyna zrobiona z jednego kawałka drewna: nie do złamania, niezwykle twarda, mająca za sobą pracę w organizacjach pomocowych, w strefach objętych działaniami wojennymi. W pewnym momencie swojego życia czuła się mobbowana. Ponieważ miała w sobie odporność i, nazwijmy to, sprężystość, zareagowała. Twierdzi, że nic w jej wcześniejszej pracy – ani ten mobbing, ani trudy działań w ciężkich warunkach – nie przeorały jej tak mocno, jak procedury. Zadziałały, a ona wyszła z nich zniszczona.

Nie twierdzę, że procedury są nieważne czy szkodliwe. Są potrzebne, ludzie muszą je znać. Ale mogą być lepsze lub gorsze, lepiej lub gorzej stosowane. Same w sobie niczego nie rozwiążą, nie można się na nich zatrzymać, bo niczego nie zdziałają, gdy w organizacji brakuje odpowiedniej kultury organizacyjnej, która nie pozwala na stosowanie przemocy. To ta kultura jest najważniejsza. Nie da się jej zadekretować, nawet jeśli stosunek i treść ustaleń też ją może współtworzyć.

– Ważna jest kultura informacji zwrotnej, kultura uczenia się, empatia, wrażliwość na innych, chęć bycia lepszymi, szacunek i otwartość na siebie nawzajem i na świat dookoła. Jeśli to wszystko będzie działać, wtedy powiem: „to jest najważniejsze”. A to, co mamy i nad czym pracujemy, to tylko podglebie, coś, co dopiero musimy uczynić częścią naszej organizacji.

– Gdybym powiedział, że na początku, to bym przesadził – sporo już się wydarzyło, przez wiele lat różne działania były podejmowane. Obecnie to porządkujemy, ale jeszcze dużo pracy przed nami.

– Chcemy skupić się na tym, by wzmocnić w organizacji głos osób mniej przebojowych, cichszych, słabiej słyszalnych. To głosy bardzo często bardzo wartościowe. I choć wydaje mi się, że o tym pamiętam i wiem, to czasem brakuje mi na nie wystarczającej uważności. W efekcie coś ważnego nam przepada, coś umyka.

Zajmujemy się też sprawami genderowymi. Myślę – choć znów, moje zdanie jako dyrektora i mężczyzny jest tu mniej ważne – że nie jest źle, ale jasne jest na przykład, że generalnie kobiety częściej padają ofiarami molestowania lub szklanego sufitu.

Jak wspominałem, potrzebujemy też szkoleń dla kadry managerskiej, żeby osoby ją tworzące wiedziały, jak reagować.

A później? Później będziemy się upewniać, że to, co zrobiliśmy – kodeksy, procedury, rola osoby zaufania, szkolenia, praca nad kulturą organizacyjną – że to wszystko działa. Że nasze zasady obejmują wszystko, co powinny, że niczego w nich nie brakuje. Że jesteśmy w stanie w naszą kulturę wdrażać kolejne osoby i reagować na nowe sytuacje i wyzwania. To praca, która nie będzie miała końca, którą trzeba wykonywać nieustająco, żeby w którymś momencie nie zorientować się, że to wszystko, co wypracowaliśmy, zamieniło się w segregator na półce. To musi być element naszego życia. A życie wymaga pielęgnowania i podtrzymywania.

Gdzie, jak gdzie, ale w organizacji ekologicznej rozumiemy to wystarczająco dobrze.

– Wiem, o czym mówisz. Sami przecież zajmujemy się zupełnie dosłownie ratowaniem planety. Trudno się nie zgodzić, że to ważna sprawa. I trudno czasem sobie powiedzieć, że do 17 ratuję Ziemię, a po 17 planeta musi poczekać na kolejny dzień… Także w naszej organizacji to wyzwanie się pojawia.

– Zaznaczę, że nie uważam, żeby poświęcanie się dla takiej idei było czymś z zasady złym. To, że czasem pracujemy więcej, że sprawa nas wciąga, że zostajemy czasem dłużej, nie musi jeszcze oznaczać, że godzimy się na wyzysk czy autowyzysk. Problem nie pojawia się wtedy, gdy w szczególnych momentach pracujemy na 120 czy nawet 150 procent naszych możliwości. Problem jest wtedy, kiedy nie umiemy odpocząć, znaleźć równowagi między zaangażowaniem a odpuszczaniem. Rolą organizacji jest zapewnienie wszystkim odpowiednich do tego warunków.

– Podstawą jest prawo pracy i jego porządne przestrzeganie. To fundament. Powinniśmy czuć, że ono nam pomaga, a nie przeszkadza. Jeśli ktoś ma stosunek pracy, powinien dostać umowę o pracę, jeśli wykonuje zlecenie – umowę-zlecenie, a gdy dzieło, to umowę o dzieło. Nie inaczej. Tu nie chodzi o wiązanie nam rąk, tylko o to, by wesprzeć kadry zarządzające w zachowaniu porządku i zapewnianiu równowagi i stabilności pracownikom.

Tyle tylko, że także w tym przypadku same przepisy i procedury, choć należy ich przestrzegać, nie wystarczą.

Odziedziczyłem tę ideę i staram się ją przekazywać dalej. Wychodzi różnie, czasem zapewne przeginamy jako organizacja. Ale staramy się wtedy wracać do poczucia i stanu stabilności. Również to jest kwestią budowania odpowiedniej kultury organizacyjnej za pomocą codziennych decyzji, planowania, reagowania na kryzysowe sytuacje…

Robimy sporo, by było dobrze. A czy się udaje? Powtórzę: pytaj nie mnie, ale mój zespół. Najlepiej regularnie. Ja pytam.

Bohdan Pękacki – w Greenpeace Polska od 2012 roku, od września 2018 dyrektor fundacji. Aktywista rowerowy i osoba dużo pisząca. Profil twitterowy: https://twitter.com/pekacki