Publicystyka - ngo.pl

O tym, jak pracuje się w trzecim sektorze i co na jakość tej pracy wpływa, można pewnie napisać wiele tomów różnorodnych analiz z różnych perspektyw – organizacyjnej, społecznej, politycznej czy ekonomicznej. Chciałabym opowiedzieć tutaj o kilku organizacyjnych kontekstach, które wydają się istotne dla oceny jakości pracy w trzecim sektorze, jak również pokazać, na co, moim zdaniem, należy zwracać uwagę, kierując organizacją pozarządową, aby wszyscy jej interesariusze mieli poczucie dobrego miejsca pracy czy to płatnej czy wolontaryjnej.

Zacząć należy od tego, jak jest. Zygmunt Bauman, Irena Bauman, Jerzy Kociatkiewicz i Monika Kostera (2017) zwracają uwagę, że żyjemy w czasach interregnum, czyli fazie między systemami, porządkami instytucjonalnymi, które tworzą ramy dla naszego funkcjonowania. Podkreślali deregulacje rynku pracy i warunków zatrudnienia, odejście od praktyki układów zbiorowych, co skutkuje nowymi pozycjami menadżerów – zwiększeniem ich władzy, wymuszaniem rywalizacji czy gwałtownym wzrostem wyzysku (w szczególności czasu, zdolności i umiejętności pracowników).

W takiej sytuacji działają także organizacje pozarządowe.

Gdyby zbliżyć lupę do polskiego trzeciego sektora, można by precyzyjnie wymienić jego problemy, które rzutują na jakość pracy.

Pierwszy z nich to nadal niskie zarobki stosunkowo dużej grupy osób zatrudnionych w organizacjach (w szczególności na wsiach i małych miasteczkach – według „Kondycji sektora organizacji pozarządowych w Polsce” z 2015 roku). Drugi to rozpowszechnienie umów cywilno-prawnych, które nie dają stabilności i pewności zatrudnienia, a także utrudniają budowanie trwałych zespołów. Trzeci dotyczy kwestii rozszerzającej się „projektyzacji” nie tylko organizacji pozarządowych (wynikającej z konieczności pozyskiwania grantów i kontraktów, zapewniających ciągłość działania), ale także jej członków czy wolontariuszy, którzy nieustannie realizują różnorodne projekty i żyją od projektu do projektu (Jałocha, Prawelska-Skrzypek, 2014). Jednym z jej skutków są więc „rosnące zastępy”, jak pisze Beata Jałocha (2017), projektariuszy, gotowych do pracy przy projektach za niewielkie pieniądze.

Przeczytaj wstęp do debaty!

Niewiele natomiast wiemy o praktykach kierowania ludźmi w organizacjach pozarządowych, o stosunkach między kierującymi organizacją a podwładnymi, o kulturze organizacyjnej czy kulturze pracy. Medialne doniesienia (zwykle negatywne) nie pokazują nam niestety żadnego, pełnego obrazu. Badania, które prowadziliśmy w 2005 roku (Bogacz-Wojtanowska, Rymsza, 2009), pokazywały, że prócz pozytywnych elementów zatrudnienia w trzecim sektorze, takich jak dobra atmosfera pracy, poczucie sprawczości i wpływu na działania organizacji czy brak praktyk dyskryminacyjnych, występują w tym obszarze także pewne patologie. Wśród nich można wskazać: świadome niedopracowywanie warunków zatrudnienia, nakłanianie do świadczenia pracy ponad miarę, stosowanie fikcyjnych umów czy doprowadzanie do wypalenia zawodowego. Należy jednak zauważyć, że badania nie są już najnowsze.

Co więc zrobić, żeby było lepiej? Nawet jeśli nie założymy, że jest źle, to przecież trzeci sektor powinien być awangardą zmian w zakresie jakości pracy w Polsce.

Po pierwsze, zatrudnienie pierwszego pracownika to jeden z najważniejszych kamieni milowych w działaniach organizacji. Przejmuje ona bowiem na siebie odpowiedzialność nie tylko związaną z wymogami Kodeksu Pracy – której uniesienie nie jest przecież proste ze względu na jego zapisy w naszym kraju. Owa odpowiedzialność polega także na tym, że organizacja i jej liderzy nie tylko korzystają ze zdolności i umiejętności pracownika, ale świadomie i z rozmysłem dbają również o jego dobrostan i rozwój osobisty oraz zawodowy. Wzajemność jest tutaj kluczowa. Niestety, nie przekonują mnie opinie, że elastyczność zatrudnienia jest ważna dla organizacji i należy ją zawsze wybierać, że niskie pensje mogą być akceptowane (bo występują w biznesie czy sektorze publicznym), czy że wieloaspektowa dbałość o pracownika jest pewną fanaberią. Nie jest i nie powinna być, bo inaczej poddajemy się chaosowi interregnum. Warto pamiętać także o tym, że zmieniająca się sytuacja na rynku pracy i rozwój technologiczny może wykluczać źle traktujące pracowników organizacje z dostępu nie tylko do nich, ale także do wolontariuszy.

Po drugie, kwestie etyczne w zakresie zatrudnienia winny mieć zawsze priorytet. Co to w praktyce oznacza? Przede wszystkim to, że dopuszczanie możliwości instrumentalnego wykorzystywania wolontariuszy czy nadużywanie często silnego, emocjonalnego zaangażowania w pracę w organizacji pracowników, z założeniem, że cele uświęcają środki, jest założeniem skrajnie nieetycznym (por. Bauman i in., 2017).

Zatrudnianie musi być powiązane z moralnością, zgodnie z wartościami, które trzeci sektor powszechnie i głośno wyznaje.

Po trzecie, organizacje, a właściwie ich liderzy, winny dbać o właściwą – tak, trzeba to dosadnie powiedzieć: właściwą – kulturę organizacyjną. Chodzi o promowanie egalitarności, inkluzywności i stosowanie płaskich struktur organizacyjnych. Kultury oparte, oczywiście nieco upraszczając, na poleceniach i kontroli utrudniają rozwój i współdzielenie wartości przez wszystkich członków i pracowników organizacji. Empowerment czy zarządzanie partycypacyjne dają nie tylko możliwość współdecydowania pracownikom o kierunkach działań organizacji, ale także wyzwalają często potrzebne organizacji postawy przedsiębiorcze i branie współodpowiedzialności za losy i powodzenie organizacji.

Po czwarte, jakościowa zmiana w zakresie zatrudnienia w trzecim sektorze nie jest możliwa bez zmian warunków otoczenia. Organizacje pozarządowe zależą od środków publicznych i prywatnych, zwykle pozyskiwanych w ramach wspomnianych już projektów. A tu szybkich zmian nie należy się spodziewać.

Na zakończenie chciałabym dodać, że trudno wymienić w krótkim tekście wszystkie problemy i nadzieje związane z zatrudnieniem w trzecim sektorze. Zarysowane przeze mnie kwestie są tylko pewnym wstępem do dyskusji, która, mam nadzieję, będzie znacznie szersza.

MASZ ZDANIE? CZEKAMY NA WASZE GŁOSY (MAKS. 4500 ZNAKÓW) PLUS ZDJĘCIE NA ADRES: REDAKCJA@PORTAL.NGO.PL

Ewa Bogacz-Wojtanowska – doktor habilitowana nauk humanistycznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu, profesor UJ, dyrektor Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego. Prowadzi badania organizacji pozarządowych i przedsiębiorstw społecznych, jak również różnorodnych form i struktur kształtujących się w społeczeństwie obywatelskim. Zajmuje się także projektami wdrożeniowymi i poprawiającymi jakość zarządzania dla instytucji krajowych i międzynarodowych. Członkini Komisji Zarządzania Kulturą i Mediami Polskiej Akademii Umiejętności.

• Bauman Z., Bauman I, Kociatkiewicz I., Kostera M., 2017, Zarządzanie w płynnej nowoczesności, Bęc zmiana, Warszawa.
• Bogacz-Wojtanowska E., Rymsza M., 2009, Wzory zatrudnienia w trzecim sektorze. Wnioski i rekomendacje [w:] Bogacz-Wojtanowska E., Rymsza M. (red.), Nie tylko społecznie. Zatrudnienie i wolontariat w organizacjach pozarządowych, Fundacja Instytut Spraw Publicznych Warszawa, s. 275-292.
• Jałocha B., 2017, Projektariusze i projektariaci: wpływ procesów projektyzacji na warunki pracy w projektach, [w:] Zarządzanie organizacjami w społeczeństwie informacyjnym:innowacje, projekty, procesy, P. Cabała, M. Tyrańska (red.), ORGMASZ, Warszawa, s. 102-110.
• Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce 2015. Raport z badań, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2016.
• Prawelska-Skrzypek G., Jalocha B., 2014, Projektyzacja sektora publicznego w Polsce — implikacje dla organizacji, SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO ZARZĄDZANIE PUBLICZNE 3(27)/2014, s. 273–284

Opr.: Ignacy Dudkiewicz, opinie.ngo.pl (ignacy.dudkiewicz@portal.ngo.pl)

Czym żyje III sektor w Polsce? Jakie problemy mają polskie NGO? Jakie wyzwania przed nim stoją. Przeczytaj debaty, komentarze i opinie. Wypowiedz się! Odwiedź serwis opinie.ngo.pl.

Organizacje, a właściwie ich liderzy, winny dbać o właściwą – tak, trzeba to dosadnie powiedzieć: właściwą – kulturę organizacyjną.