Publicystyka - ngo.pl

Katarzyna Bryczkowska: – Pamiętasz moment, w którym poczułaś, że jesteś liderką?

Katarzyna Sekutowicz: – To zależy, co rozumiemy przez liderstwo. Jeśli chodzi o umiejętność organizowania działań, angażowania innych, tworzenia sytuacji, w której ludzie chcą coś wspólnie zrobić, to chyba byłam taką osobą już w szkole podstawowej. Działałam między innymi w samorządzie klasowym, inicjowałam i organizowałam różne przedsięwzięcia, a koleżanki i koledzy z klasy chętnie się w nie włączali i dużo nam się udawało razem zrobić.

Jeśli jednak liderstwo rozumiemy jako charyzmę, a osobę liderską jako tę, która jest widoczna, zajmuje dużo przestrzeni i za której wizją ludzie gotowi są pójść w ogień, to ja do dzisiaj nie czuję się taką liderką. To zupełnie nie mój styl.

A powiedz, jak trafiłaś do trzeciego sektora?

– Trochę przez przypadek, chociaż już na studiach wiedziałam, że nie chcę pracować w biznesie. Nie wyobrażałam sobie, że codziennie wstaję rano z myślą, że moim celem jest zwiększenie sprzedaży czegoś o kolejne kilka procent. Nie widziałam się też w administracji publicznej, bo jestem „uporządkowana” inaczej niż chyba wymaga tego sproceduralizowana administracja.

Skończyłam antropologię kultury na Uniwersytecie Warszawskim. Te studia nauczyły mnie dostrzegania różnorodności, rozumienia, że ludzie mają różne perspektywy i że nie wszystko musi polegać na rywalizacji i wygrywaniu. Po studiach współtworzyłam społeczne liceum ogólnokształcące w ramach Narodowej Fundacji Ochrony Środowiska, a kiedy jak to się mówi “moja misja w szkole dobiegła końca” zarejestrowałam się jako osoba bezrobotna. Dzięki koleżance dowiedziałam się, że poszukiwana jest osoba, która zorganizuje międzynarodową konferencję na roli temat społeczności lokalnej i rozwoju lokalnego. Zgłosiłam się i można powiedzieć, że to był moment przełomowy. Był rok 1992. Podczas tej pracy poznałam między innymi Kubę Wygnańskiego, Halinę Lipke, Krzysztofa Herbsta, Pawła Łukasiaka i inne osoby, które wówczas miały ideę utworzenia miejsca, które wspierałoby, powstające licznie po 1989 roku, organizacje pozarządowe. I tak powstał BORIS, czyli Biuro Obsługi Ruchu Inicjatyw Samopomocowych, potem zamieniliśmy słowo samopomocowych na społecznych. Najpierw była to Fundacja, a potem przekształciliśmy ją w stowarzyszenie.

I tak już zostałam w sektorze, którego wartości są mi cały czas bardzo bliskie.

Co było dla Ciebie największym zaskoczeniem, kiedy zaczęłaś kierować ludźmi i działaniami społecznymi?

– Zaskoczyło mnie, że to jest takie trudne! Naprawdę nie zdawałam sobie sprawy, że dobre intencje, energia, otwartość i jasne cele nie wystarczą, żeby wszystko dobrze działało. Wydawało mi się, że jeśli ludzie rozumieją, co robimy, mają poczucie wspólnego celu, sprawiedliwie podzielone zadania i dobrą atmosferę, to zespół będzie coraz lepiej funkcjonował.

Potem okazywało się, że ktoś ma inne potrzeby, zmienia mu się sytuacja rodzinna, pojawiają się nowe priorytety. Nagle zespół, który świetnie współpracował, zaczynał działać zupełnie inaczej. Zrozumiałam, że funkcjonowanie zespołu nie przypomina linii, która stale idzie w górę. To raczej zapis EKG – raz w górę, raz w dół. I wcale nie oznacza to, że coś robimy źle. Po prostu tak działa rzeczywistość.

To ciekawe, bo w organizacjach ciągle mówimy o rozwoju. Rozwijaniu zespołu, organizacji, kompetencji. Ty trochę kwestionujesz takie myślenie.

– Tak, bo zaczęłam dostrzegać, że jesteśmy w pułapce nieustannego rozwoju. Zakładamy, że powinno być coraz lepiej, że każda kolejna sytuacja powinna być lepsza od poprzedniej, a przecież życie tak nie wygląda. Ludzie się zmieniają, zmieniają się okoliczności i potrzeby. Nie wszystko można przewidzieć ani zaplanować. Niewątpliwie ważna jest zmiana rozumiana wg mnie jako optymalne działanie w danej sytuacji.

Musiałam oduczyć się myślenia, że jeśli nie osiągnęliśmy czegoś, co założyliśmy, to znaczy, że ponieśliśmy porażkę.

Pamiętam projekt realizowany przez BORIS wiele lat temu, w którym mieliśmy utworzyć określoną liczbę grup samopomocowych. Przyjechała osoba monitorująca projekt, a my mieliśmy znacznie mniej grup, niż zakładaliśmy. Byłam przerażona. Spodziewałam się pytań, dlaczego nie zrealizowaliśmy wskaźników. Tymczasem usłyszałam coś zupełnie innego: „Jak wspaniale, udało wam się stworzyć aż trzy grupy w tak trudnych warunkach!”.

To doświadczenie mocno we mnie zostało. Pokazało mi, że warto patrzeć nie tylko na liczby, ale też na kontekst, wysiłek, możliwości ludzi i rzeczywistą wartość tego, co się wydarzyło.

Czyli liderka powinna czasem zdjąć z siebie i zespołu presję osiągania wyników?

– Myślę, że tak. Jeżeli liderstwo rozumiemy jako umiejętność takiego zmobilizowania ludzi, żeby za wszelką cenę zrealizowali wskaźniki, niezależnie od tego, jak się z tym czują i czy widzą sens swojej pracy, to zdecydowanie nie jest mój model.

Dla mnie ważna jest sprawczość ludzi. Chodzi o to, żeby osoby, z którymi pracujemy, czy w zespole czy jako odbiorcy/odbiorczynie naszych działań, miały możliwość podejmowania świadomych decyzji. Nie zawsze chodzi o to, żeby ktoś znalazł się w miejscu, które my uznajemy za lepsze. Ważniejsze jest, żeby rozumiał swoją sytuację i miał wpływ na to, co chce zrobić, jak chce to zrobić.

Chciałabym, żeby każda osoba mogła zastanowić się, dlaczego angażuje się w dane działanie, czy jest ono dla niej ważne i jak chce w nim uczestniczyć lub dlaczego nie chce.

A czy takie podejście nie utrudnia zarządzania? Ludzie często oczekują przecież, że ktoś po prostu powie im, co mają zrobić.

– Oczywiście, że tak! Ludzie często chcą usłyszeć: „Powiedz mi, co mam zrobić, a ja to zrobię”.

Są sytuacje, w których taki sposób działania jest konieczny. Jeśli się pali, to trzeba złapać za wąż i gasić pożar. W kryzysie potrzebne są szybkie decyzje i jasny podział zadań, ale nie chciałabym, żeby tak wyglądało codzienne zarządzanie organizacją, bo wtedy łatwo odebrać ludziom sprawczość. Przyzwyczajamy ich do tego, że mają wykonywać polecenia, zamiast samodzielnie myśleć i podejmować decyzje.

Mój model jest raczej taki: wymyśl, zrób, weź za to odpowiedzialność, włącz się świadomie w coś co proponują inne osoby.

Musiałam się też nauczyć cierpliwości. Nie wszyscy są gotowi na taką samodzielność. Nie wszyscy jej chcą. I to również trzeba zaakceptować, zamiast się na ludzi obrażać.

W BORIS-ie od lat pracujesz z innymi osobami, które również pełnią role liderskie. Jak dzielić się liderstwem w organizacji?

– W moim rozumieniu samotne liderstwo właściwie nie istnieje. Liderka zawsze działa w jakimś kontekście, wśród ludzi. Nie polecałabym nikomu budowania swojej roli na samotnym działaniu, bo to może prowadzić do wypalenia i rozczarowania.

W organizacji może być wiele osób liderskich, niekoniecznie zasiadających w zarządzie. Jedna osoba potrafi budować wizję, inna doskonale organizuje pracę, jeszcze inna jest ważnym autorytetem dla zespołu. Nie widzę tu rywalizacji. To nie jest tort, z którego jeśli ja wezmę większy kawałek, to dla innych zostanie mniej.

Kluczowa jest umiejętność dialogu. I nie chodzi tylko o techniki komunikacyjne, ale o postawę. O zaciekawienie opinią drugiej osoby, jaj argumentami, zadawanie pytań, nie ocenianie i gotowość do przyjęcia innych perspektyw.

Liderka powinna umieć powiedzieć: „Ja widzę to tak i na ten moment jestem przekonana do tego rozwiązania, ale porozmawiajmy. Chcę usłyszeć, co myślicie i jestem gotowa na zmianę swojego pomysłu.”. I rzeczywiście być gotowa i zmieniać swoje podejście. Dla mnie autentyczność jest bardzo ważnym czynnikiem liderstwa.

Ważna jest zgoda na to, że moje zdanie jest tylko jednym z wielu i wcale nie musi być najlepsze i ostateczne.

Kasiu zdradź, co daje Ci wciąż energię do działania?

– Przede wszystkim poczucie, że pracuję w zgodzie ze swoimi wartościami. Bliska jest mi idea trzeciego sektora, odpowiedzialności ludzi za swoje otoczenie, ich sprawczości i współdecydowania.

Bardzo ważne jest dla mnie również to, że mogę wchodzić w nowe obszary. Kiedy czuję, że jakiś temat już mnie męczy, często pojawia się możliwość zajęcia się czymś innym, ale żeby to było możliwe, trzeba umieć przekazywać odpowiedzialność. Cieszę się, kiedy widzę, że inne osoby w organizacji wzmacniają swoje kompetencje, zaczynają prowadzić działania i przejmują nowe obszary. Dzięki temu ja mogę zająć się kolejnymi rzeczami.

Dbam też o życie poza pracą. O relacje, spotkania z przyjaciółmi, kontakt ze sztuką. Chodzę do teatru, na wystawy, sama również trochę zajmuję się twórczością artystyczną.

To wszystko pomaga mi zachować energię.

A co Cię zniechęca?

– Chyba najbardziej to, że trzeci sektor wciąż wraca do tych samych problemów. Jestem w nim od ponad 30 lat i często słyszę pytania oraz dyskusje, które pamiętam sprzed kilku dekad. Rozumiem, że przychodzą nowe osoby, które mają prawo zadawać pytania i kwestionować rzeczywistość. Ale mam czasem poczucie, że jako organizacje zbyt słabo uczymy się na własnych doświadczeniach. Nie dyskutujemy w zespołach o wartościach o sensie działania, o ideach. Często organizacje skupiają się na realizacji zadań i wskaźnikach liczbowych.

Ciągle rozmawiamy o tym, że organizacje nie mają pieniędzy, że trudno im funkcjonować. A przecież mamy różne możliwości działania, różne modele finansowania. Chciałabym, żebyśmy częściej wykorzystywali to, czego już się nauczyliśmy, zamiast ciągle zaczynać tę samą rozmowę od początku.

Na koniec Kasiu: co powiedziałabyś kobiecie, która chciałaby mieć większy wpływ na swoje otoczenie, ale nie wierzy jeszcze we własne możliwości?

– Powiedziałabym jej: Rób! Odważ się i zacznij robić!

Jeśli masz jakiś pomysł, chcesz zorganizować spotkanie, wydarzenie, podjąć działanie z innymi ludźmi - po prostu spróbuj. Nie zaczynaj od tysiąca pytań: czy podołam, czy się uda, czy jestem wystarczająco dobra?

Ja wierzę w uczenie się przez działanie.

Zrób to, a potem zastanów się, czego się nauczyłaś, co było dla Ciebie ważne, co następnym razem chciałabyś zrobić inaczej i pamiętaj, że zrobiłaś to najlepiej, jak mogłaś w danym momencie, z takimi umiejętnościami, ludźmi i możliwościami, jakie miałaś.

Nie musisz wszystkiego wiedzieć i nie musisz być idealną liderką. Potrzebujesz przede wszystkim odwagi, żeby zacząć.

Kasiu bardzo Ci dziękuję za tę inspirującą rozmowę.

Odkryj swój potencjał liderski z ElevatHER.

Chcesz lepiej poznać swoje mocne strony, rozwijać umiejętności współpracy, komunikacji i budowania wpływu? Skorzystaj z bezpłatnych materiałów edukacyjnych przygotowanych w projekcie ElevatHER – Overcoming the Gender Power Gap.

● Aplikacja mobilna: https://boris.org.pl/elevather-bezplatna-aplikacja-rozwojowa-dla-kobiet/

Materiał powstał w ramach projektu ElevatHER – Overcoming the Gender Power Gap, współfinansowanego przez Unię Europejską. Sfinansowano ze środków Unii Europejskiej. Wyrażone poglądy i opinie są wyłącznie poglądami autorów i niekoniecznie odzwierciedlają stanowisko Unii Europejskiej lub Europejskiej Agencji Wykonawczej ds. Edukacji i Kultury (EACEA). Unia Europejska ani EACEA nie ponoszą za nie odpowiedzialności.