Publicystyka - ngo.pl

Brak pracowniczej przeciwwagi jest jedną z kwestii, jakimi zajmujemy się w tej publikacji, zastanawiając się, jakim pracodawcą są organizacje pozarządowe?

Zachęcamy do lektury: „ZaTRUDnienie. Problemy personelu organizacji pozarządowych z perspektywy pracowniczej”. 

Przeczytaj też głosy w debacie „Wiązać się czy nie? Organizacje związkowe w organizacjach pozarządowych”.

Temat problemów personelu organizacji pozarządowych budzi emocje i kontrowersje. Zapewne dlatego, że siłą rzeczy wprowadza podział na dwie grupy o różnych perspektywach: z jednej strony pracowniczek i pracowników, a z drugiej liderek i liderów  organizacji, reprezentujących perspektywę pracodawcy. Często dzieje się tak, że poruszanie tematu trudnych warunków pracy w organizacjach pozarządowych uruchamia spiralę wzajemnych zarzutów. Nie jest naszą intencją podsycane tych emocji.

Jednak nie ulega wątpliwości, że zamiatanie niewygodnych faktów pod dywan przynosi dużo więcej szkody niż pożytku. Dlatego zdecydowaliśmy się przyjrzeć wyzwaniom związanym z pracą w organizacjach pozarządowych z pracowniczej perspektywy. Przyjęliśmy ją, wierząc, że spojrzenie na kwestie zatrudnienia i zarządzania oczami personelu przyniesie pożytek liderom i menedżerom organizacji.

Zjawiska opisane w publikacji, do której przeczytania Państwa namawiamy, nie dotyczą wszystkich organizacji, jednocześnie nie można ich uznać za marginalne. Dlatego tak ważne wydaje nam się, żeby zostały ujawnione, razem z szerszym kontekstem ich przyczyn i konsekwencji. Mamy nadzieję, że opracowanie to przyczyni się dalszej debaty na temat warunków zatrudnienia i jakości zarządzania personelem w stowarzyszeniach i fundacjach.

Opisując problemy pracowników organizacji pozarządowych wyszliśmy od podstawowych danych o zatrudnieniu w sektorze. Z badań Stowarzyszenia Klon/Jawor wynika, że 40% organizacji płaci za pracę co najmniej jednej osobie regularnie pracującej na jej rzecz. W połowie z tych organizacji wszystkie osoby otrzymują wynagrodzenie na podstawie umów cywilnoprawnych. Z kolei dane GUS pokazują, że co czwarta osoba, dla której praca w organizacji stanowi główne źródło utrzymania, współpracuje z nią na podstawie umów cywilnoprawnych. W skali całej gospodarki odsetek pracowników, dla których głównym źródłem dochodu są umowy cywilnoprawne, to nie więcej niż 8% ogółu pracujących (dane za 2018 rok).

Powyższe dane, a także deklaracje ekspertek i ekspertów, z którymi omawialiśmy wyniki badań, sugerują, że istotnym problemem pracy w organizacjach jest nadużywanie umów cywilnoprawnych. Związany z tym jest kolejny problem: brak pewności i stabilności zatrudnienia – eksperci zwracali uwagę, że osoby zatrudnione na umowach cywilnoprawnych są pozbawione są świadczeń socjalnych i bardziej narażone na nadużycia, ponieważ mogą się bać przeciwstawić wymaganiom pracodawcy.

Inne ważne kwestie utrudniające pracę w organizacjach to: nadgodziny (jak wynika z badań w co najmniej 30% organizacji płacących regularnie za pracę nie zawsze rozliczane); wypalenie zawodowe, związane z wysokim poziomem stresu i dużym obciążeniem pracą; brak możliwości awansu oraz małe wykorzystanie przez pracodawców metod pozafinansowego motywowania pracowników; zjawiska takie jak mobbing i dyskryminacja (zapewne występujące rzadziej niż inne opisane problemy, a jednak obecne w sektorze) i w końcu niskie zarobki.

Jednak samo wylistowanie problemów, z jakimi mierzą się pracowniczki i  pracownicy organizacji, niczego nie zmieni. Dlatego intencją przygotowanego przez nas opracowania jest przeanalizowanie ich przyczyn. Przyglądając się przyczynom sytuacji personelu polskich stowarzyszeń i fundacji, staraliśmy się brać pod uwagę zarówno te, które są bezpośrednią konsekwencją działań i zaniechań liderek i liderów organizacji, jak i te związane z zewnętrznymi okolicznościami, w których organizacje funkcjonują. 

Wydaje się bowiem, że czynniki wewnętrzne (takie jak brak znajomości prawa pracy czy niskie kompetencje zarządcze) są splecione z przyczynami zewnętrznymi (takimi jak niestabilność przychodów organizacji, wymagania pracodawców, czy wysokie koszty zatrudnienia). Jednak żadne zewnętrzne okoliczności nie mogą usprawiedliwiać zjawisk takich jak mobbing czy dyskryminacja oraz łamanie prawa.

Na podstawie opinii ekspertek i ekspertów komentujących wyniki badań, dotyczące zatrudnienia w organizacjach pozarządowych sformułowaliśmy listę rekomendacji – na pewno wiele punktów można do niej dodać, ale niech stanowi początek zmian…

• Znajomość przepisów i przestrzeganie Kodeksu pracy. Organizacje są zobowiązane do przestrzegania prawa. Jeśli stają się pracodawcami, obowiązuje je zapisy Kodeksu pracy.
• Partnerskie relacje. W obszarze dopuszczalnym przez prawo należy szukać rozwiązań, które będą optymalnym rozwiązaniem dla obydwu stron: pracowników i pracodawcy, dążyć do umowy, która uwzględni możliwości i potrzeby obu stron.
• Spójność wartości na zewnątrz i wewnątrz organizacji. Rozdźwięk między wartościami wyznawanymi na poziomie misji i tymi, którymi organizacja kieruje się w relacjach z działaczami i pracownikami w sposób poważny podważa jej wiarygodność (zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz). Dlatego wydaje się kluczowe, aby idee przyświecające organizacji miały swoje odzwierciedlenie w jej relacji z ludźmi, którzy organizację tworzą.
• Traktowanie zarządzania jako odrębnego, ważnego projektu. Zadania związane z zarządzaniem ludźmi powinny być traktowane przez liderów organizacji z taką samą powagą jak realizacja misji. Wymaga to namysłu i świadomych decyzji na temat stosowanych rozwiązań, a następnie stałej dbałości o ich wcielanie w życie. Dodatkowo, ponieważ kwestie związane z zarządzaniem wymagają wiedzy i umiejętności, konieczne jest podnoszenia własnych kompetencji w takich obszarach jak: rekrutacja personelu, delegowanie zadań, informacja zwrotna, motywowanie, rozwój zespołu itd.
• Regulamin wynagrodzeń. Wysokość zarobków osób zatrudnionych w organizacjach jest związany z finansowymi możliwościami organizacji. Jednak eksperci zwracali uwagę na to, że organizacje powinny w większym stopniu świadomie kształtować politykę wynagrodzeń. Pomóc im w tym może wypracowany w organizacji regulamin wynagrodzeń, który może być argumentem w negocjacjach w grantodawcami.
• Uważność i przeciwdziałanie wypaleniu zawodowego kadr w organizacjach. Mechanizmy prowadzące do wypalenia powinny być znane liderom organizacji, którzy powinni być uważni na jego objawy w swoim zespole.
• Piętnowanie i nagłaśnianie przypadków dyskryminacyjnych i mobbingu. Powinno istnieć zewnętrzne ciało, które mogłoby wspierać pracowniczki i pracowników, a także reprezentować ich interesy w sytuacjach, w których dochodzi do przemocy psychicznej. Wszystkie organizacje pozarządowe powinny dążyć do powołania tego typu zewnętrznej instancji.

Artykuł powstał w ramach projektu „Kurs na użyteczność: nowa strategia badań Stowarzyszenia Klon/Jawor”, sfinansowanego ze środków Programu Rozwoju Organizacji Obywatelskich na lata 2018-2030.