Publicystyka - ngo.pl

Usprawnienie, a może i ujednolicenie procedur związanych z konkursami dla NGO to postulat szczytny i zdecydowanie potrzebny. Procedury w konkursach grantowych hulają w zależności od fantazji i, mam wrażenie, przede wszystkim, indywidualnego zbiurokratyzowania danej instytucji. 

Jeśli chodzi o dostępność informacji o konkursach grantowych, to w dużym stopniu wykonuje to zadanie portal ngo.pl. Czy kolejne źródło informacji jest nam do czegoś potrzebne – szczerze wątpię. Generatorów wniosków jest przynajmniej kilka, a możliwości ich wykorzystania jeszcze więcej, w tym mój „ulubiony” czyli SOWA, którego wykorzystanie w programach FERS czy FAMI ma chyba zniechęcić klienta i zmniejszyć liczbę wniosków do oceny. Nie wydaje mi się również, że np. Ministerstwo Kultury odejdzie od świeżo wyremontowanej platformy do składania wniosków na rzecz wspólnego systemu, który pewnie spowodowałby, że żyłoby się nam łatwiej.

Pozostaje pytanie, co oznacza skoncentrowanie rozproszonych konkursów w  „jednym ręku”. Centralizacja działań często nie oznacza budowania ich spójności, ale stosowanie tych samych procedur „od linijki” bez głębszej refleksji o specyfice sektora. Dodatkowo, część konkursów zakłada udział innych niż stowarzyszenia i fundacje podmiotów (np. instytucje czy firmy – kultura) i nie bardzo umiem sobie wyobrazić, w jaki sposób można w zbiorczym budżecie sensownie oszacować i wyjąć pulę dla organizacji.

Przemyślawszy rzecz bliżej stwierdzam, że to, co jest nam najbardziej potrzebne jako środowisku NGO i jego grantopisaczy, to przyjazne procedury i kompetentna opieka instytucji i osób, które zajmują się naszymi projektami, gdyż to na tym polu można, bez wielkiego trudu, znaleźć najwięcej błędów i wypaczeń. Kto z nas bowiem, realizując projekt, nie miał wrażenia, że:

• po drugiej stronie maila/telefonu znajduje się, nie przymierzając, robot (nawet nie AI, bo akurat ona jest zwykle przyjazna), który bezwzględnie egzekwuje wszystkie, czasem nieopatrznie wpisane, kropki i przecinki;
• ww. robot dba głównie o swoją przyszłość w pracy, a nie jakościową realizację projektu, w związku z czym stawia nieregulaminowe i niezgodne z prawem wymagania (np. dotyczące dodatkowej dokumentacji, nieprzewidzianej w zasadach konkursu – odebrałam kiedyś mail z żądaniem policzenia znaków na przetłumaczonych dokumentach przy fakturze na 900 zł, ponieważ kalkulacja przedstawiona przez firmę tłumaczeniową była rzekomo niewystarczająca) i piętrzy trudności w przypadku jakichkolwiek zmian i rozbieżności od wersji wyjściowej wniosku (przecież komisja oceniła ten wniosek, nieważne, że napisany 3 lata temu);
• relacja między wdrażającym a monitorującym projekt jest jak system kastowy, z tym, że monitorujący należy do kasty najwyższej, a wdrażający – do najniższej, słowem „co wolno wojewodzie, to nie tobie…”. Opóźnione o wiele miesięcy umowy i przelewy z utrzymanym obowiązkiem terminowej realizacji projektu, nieprecyzyjne regulaminy i brak komunikacji ze strony opiekunów projektów (skoro nie wiem, jak odpowiedzieć na pytanie, to lepiej nie odpowiadać wcale), to tylko fragment naszej rzeczywistości.

Potrzebujemy mechanizmów grantowych i kompetentnych instytucji, które są w stanie:

1. stosować się do istniejących przepisów prawa, a nie ich prewencyjnie nadużywać, czyli przygotowywać takie regulaminy konkursów, które będą klarownie formułować ambicje i cele adekwatne do potrzeb sektora i możliwości organizacji oraz zadania dla nich wykonalne. A zatem zespół i osoby zarządzające, które tworzą ramy formalne i merytoryczne konkursów są pierwszym warunkiem ich powodzenia.
2. odejść od pręgierza wskaźników działań, deklarowanych na lata przed realizacją projektu, które należy wykonać, bez żadnego wpływu na rzeczywistość. Ta rzeczywistość zmienia się bardzo szybko, a dla organizacji pozarządowych muszą się liczyć rezultaty ich działań i wpływ, który mogą zyskać, a nie osobodoby w kalkulacji.
3. zrekrutować kompetentnych i zaangażowanych pracowników, którzy posiadają merytoryczne doświadczenie w obszarze, którego dotyczy dany konkurs grantowy. Nie, osoba zajmująca się muzyką i teatrem, w znakomitej większości przypadków nie będzie w stanie z pełnym zrozumieniem zajmować się projektami infrastrukturalnymi czy społecznymi. Dodatkowo, cechy osobnicze są tu niemal tak ważne, jak umiejętności zawodowe i podejście „odtąd dotąd” prezentowane niekiedy przez osoby zatrudnione przez ministerstwa po prostu się nie sprawdza.
4. dobrze przygotować ww. pracowników i zapewnić rozwój ich kompetencji. Mówię tu o procesie szkoleniowym, opartym na analizie przepisów, dobrych praktykach i studiach przypadków, ustaleniu wspólnej linii interpretacyjnej, elastyczności w przypadku koniecznych zmian i przede wszystkim przyjaznej komunikacji itd. Podejście frontem do klienta i wsparcie przy realizacji i rozliczeniu projektu jest niestety nadal bardziej chlubnym wyjątkiem niż standardem. Z drugiej strony, plotki głoszą, że konkursy bywają przygotowywane przez ministerstwa w miesiąc-dwa na wniosek rozmaitych mocodawców. Tak się, drodzy Państwo, po prostu nie da. Nie da się również pracować z osobami, które boją się, że za „ludzkie” podejście do organizacji mogą stracić pracę. Oczywiście, nie ma jak zrzucić odpowiedzialność za niewłaściwe działanie instytucji na jednostkę, ale czy to jest właściwe wydatkowanie pieniędzy publicznych?

5. zastosować nareszcie podejście due diligence, czyli wybór merytorycznie przygotowanych podmiotów, które realizują zadania publiczne. To jest chyba najtrudniejsze zadanie, gdyż ze względu na brak funduszy bądź niewłaściwą gospodarkę zasobami, jest ograniczone do minimum. W Polsce niestety idziemy na ilość, tzn. dobry tekst wniosku i (kluczowy) łut szczęścia przy ocenie eksperckiej wystarcza do otrzymania grantu, bo zdolności do jego sensownego wdrożenia już nikt niestety nie sprawdza. Co gorsza, narzędzia AI są w stanie przygotować wspaniały, często niemożliwy do realizacji projekt, którego autorstwo jest dość wątpliwe.

Konieczny jest bardziej złożony proces oceny, który z kolei możliwy jest dzięki:

• zaangażowaniu większej liczby ekspertów o zróżnicowanych kompetencjach, czytających wnioski i oceniających organizacje,
• inwestycji w ich staranne przygotowanie  w celu skalibrowania i obiektywizacji oceny (czynnik ludzki i osobniczne podejście jest bardziej widoczne niż nam się wydaje),
• skróceniu wniosków do opcji „pomysł na projekt z ramowym budżetem”, a nie praca magisterska na 70 stron (patrz PROO),
• nieocenianiu bzdur z gatunku „profesjonalne przygotowanie wniosku” (np. literówek czy spójności informacyjnej pomiędzy 50 miejscami we wniosku),
• wprowadzeniu dwustopniowej analizy i spotkania (choćby online) z organizacjami, które zostały wstępnie wybrane do dofinansowania („krótka lista”).

Osobiście bardzo polecam to rozwiązanie (z programu Aktywni Obywatele – Fundusz Regionalny), gdyż pozwala zweryfikować autorstwo danego dzieła i rzeczywiste kompetencje organizacji. Nie oznacza to bynajmniej eliminacji mniej doświadczonych organizacji, a rzetelną ocenę jej możliwości i określenie konieczności dostarczenia dodatkowego wsparcia przy realizacji projektu.

Tak działa już część dużych międzynarodowych funduszy, które sprawdzają procedur, efektywność, umiejętności i wizerunek organizacji przed przyznaniem grantu oraz budują relacje, których nie wyrażają niekończące się aneksy i wyjaśnienia pt. zmiana kropki w przecinek i odwrotnie.

6. przygotować program wsparcia kompetencyjnego dla grantobiorców jako obowiązkowy element realizacji konkursów grantowych. Nadal mamy do czynienia z dużą liczbą organizacji, które świetnie działają w swoich społecznościach, a którym potrzebna jest pomoc formalno-prawna, a nie realizacja weksla.

Obserwowałam swego czasu perspektywiczne partnerstwa międzynarodowe, które otrzymały granty na potężne projekty i padły ze względu na procedury, ich egzekwowanie oraz stres wywołany niekończącymi się żądaniami ze strony tzw. Operatora, za które odpowiedzialność brała strona polska, przerażona odpowiedzialnością finansową za ewentualne niedociągnięcia (granty norweskie w obszarze kultury, których operatorem było Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego – w ramach których modelowo niszczona była współpraca między podmiotami z Polski, Norwegii, Islandii i Liechtensteinu).

W świecie idealnym, nieszczęsne istoty (pełniące funkcję opiekunów projektów) przebijające się przez tony faktur na ołówki i post-ity mogłyby, wraz z osobami koordynującymi projekt, zastanawiać się nad możliwościami jego rozwoju, optymalizacji rozwiązań, wzmocnienia zasięgu. Tego nam potrzeba jako środowisku – zaufania, kompetencji i możliwości rozwoju po obydwu stronach, a nie paranoi, w którą wpadają zarówno sprawdzający, jak i sprawdzani.

Mogę jedynie dodać, że NIW na początek mógłby zreformować swoje własne podejście, zanim zabierze się za zadania ponad swoje siły. Podczas realizacji tegorocznych grantów z PROO można zmienić harmonogram, ale budżetu już nie (bardzo mało realne do wykonania), bo fundusze niewykorzystane w danym roku kalendarzowym przepadają (!!!), nawet jeśli umowa jest podpisana dwa miesiące później. Organizacje, które nie mają ustalonych wewnętrznych procedur finansowych są zmuszone do stosowania jakiejś wariacji PZP, która nie powinna być stosowana w przypadku organizacji pozarządowych, cyt. „w przypadku zakupów powyżej 10 tys. zł zobligowany jest do przeprowadzenia rozeznania rynku, a w przypadku zakupów powyżej 50 tys. zł procedury zapytania ofertowego".

O spektakularnej klapie regulaminu oraz oceny merytorycznej tegorocznego konkursu PROO opublikowano już kilka tekstów i jej konsekwencje nie napawają mnie optymizmem. Do przejmowania tak złożonych zadań konieczna jest instytucja z szerokimi kompetencjami i ugruntowanym doświadczeniem w realizacji konkursów grantowych. Oczywiście życzę tego z całego serca zespołowi NIW wraz z osobami zarządzającymi, ale obawiam się, że na realizację tak ambitnych zamiarów przyjdzie im jeszcze poczekać. W każdym razie powinno.

Magda Krasowska-Igras – fundraiserka, menedżerka kultury, twórczyni i realizatorka projektów edukacyjnych i artystycznych.