Publicystyka - ngo.pl

• jak w praktyce angażować pracowników i pracowniczki w procesy decyzyjne przedsiębiorstwa społecznego;
• jak włączanie osób z doświadczeniem wykluczenia społecznego wpływa na ich aktywizację zawodową, poczucie sprawczości i ogólne samopoczucie;
• jak budować zaangażowany zespół;
• dlaczego stabilność zatrudnienia i poczucie bezpieczeństwa są kluczowe dla efektywności i dobrostanu w przedsiębiorstwach społecznych.

Dorota Wojtanowicz – wicedyrektorka Fundacji Opieka i Troska, dyrektorka Fundacji Znacznie Więcej

Magda Dobranowska-Wittels, ngo.pl: – 65% przedsiębiorstw społecznych angażuje pracowników lub członkinie w procesy decyzyjne. Tak wynika z raportu „Przedsiębiorczość Społeczna w Polsce 2024” przygotowanego przez Stowarzyszenie Klon/Jawor. Co to oznacza w praktyce? Z czym się wiąże po stronie pracodawcy, a z czym po stronie osób zatrudnionych? Porozmawiam o tym z Dorotą Wojtanowicz, dyrektorką Fundacji Znacznie Więcej z Wrocławia, która to fundacja jest przedsiębiorstwem społecznym. Proszę opowiedzieć krótko o historii przedsiębiorstwa, czym się zajmujecie, ile osób zatrudniacie, w jakich formach i jakie są to osoby?

Dorota Wojtanowicz, Fundacja Znacznie Więcej: – Fundacja powstała w 2017 roku, ale nie jako odrębny, zupełnie świeży byt, tylko jako kontynuacja działań całego systemu, który od ponad 20 lat we Wrocławiu buduje Fundacja Opieka i Troska. Ta fundacja zajmuje się osobami po kryzysie psychicznym, prowadzi środowiskowy dom samopomocy, różnego rodzaju grupy wsparcia, konsultacje indywidualne i grupowe dla różnych grup osób po kryzysie psychicznym. Angażuje też bardzo mocno środowisko lokalne i tworzy warunki prawdziwej pracy środowiskowej, czyli zdeinstytucjonalizowanej formy wsparcia osób po kryzysie psychicznym.

Gdy analizowaliśmy wszystkie formy, które Fundacja wypracowała przez lata, w pewnym momencie pojawiła się potrzeba aktywizacji zawodowej naszych uczestników, szczególnie osób uczęszczających do środowiskowego domu samopomocy, ponieważ miały one zamkniętą drogę do tego, by móc aktywizować się zawodowo na wolnym rynku. W tamtym momencie we Wrocławiu idea ekonomii społecznej jeszcze tak mocno nie funkcjonowała.

Założenie było takie, że tworzymy miejsce, w którym pracować będą osoby po kryzysie psychicznym. I będzie to kawiarnia. Od tego się zaczęło: uzyskanie lokalu, remont, aranżacja przestrzeni, pierwsze próby staży, próbki pracy dla uczestników środowiskowego domu samopomocy. W 2017 roku pojawiła się możliwość stworzenia przedsiębiorstwa społecznego, podmiotu, który będzie finansowany przy współudziale środków OWES na stworzenie miejsc pracy.

Napisaliśmy projekt, który miał zapewnić miejsca pracy dla pierwszych pięciu osób. Wiązało się to też z większą odpowiedzialnością za organizację i z poważnym namysłem. Nikt z nas w Fundacji nie miał doświadczenia w prowadzeniu gastronomii, a co dopiero miejsca pracy dla osób w kryzysie psychicznym.

Wyzwaniem też było przygotowanie wniosku o stworzenie nowego przedsiębiorstwa, bo jedna fundacja została fundatorem drugiej. Dlaczego fundacji? Dlatego, że ta forma była nam znana.

Szczególnie, by od samego początku partycypacyjnie angażować osoby sobie obce i w trudnej sytuacji psychicznej do tego, by samodzielnie tworzyć zupełnie odrębny podmiot. Stąd wybór formy, która miała bardziej hierarchiczny charakter, czyli fundacji, w której mamy zarząd, ale także radę pracowników. Od początku, niezależnie od procedur, nazw i form prawnych przyjęliśmy, że skoro angażujemy osoby po kryzysie psychicznym, które chcą pracować, chcą aktywizować się zawodowo i społecznie, a tym samym dążyć do pełnego zdrowienia, do funkcjonowania mimo choroby i całego tabu i stereotypu z tym związanego, to też muszą one brać odpowiedzialność za swoją pracę i za to, że angażują się w procedury charakterystyczne dla przedsiębiorstwa.

I ile osób w tej chwili zatrudniacie?

 – Od 2017 roku przeszliśmy oczywiście różne fazy  rozwoju i tego, co robimy, do czego dążymy. Zaczynaliśmy od samej kawiarni, natomiast ze względu na potrzebę rozwoju biznesowego, by móc ustabilizować strukturę i utrzymać miejsca pracy, rozwinęliśmy się w stronę gastronomii, usług cateringowych i żywienia zbiorowego.

Nasza rozmowa ma dotyczyć włączania pracowników, pracowniczek w zarządzanie firmą, w podejmowanie decyzji. Wspomniała Pani o radzie pracowników. Czy mogłaby Pani więcej o tym powiedzieć? Czy macie jeszcze inne formy włączania?

– Rada konsultacyjno-doradcza to twór, który wywodzi się z ustawy o ekonomii społecznej. Jak dla mnie jest to po prostu sformalizowanie pewnych zasad, działań, które są u nas od początku. Tworząc nową fundację Znacznie Więcej z ideą, misją aktywizacji zawodowej, to włączanie od początku bardzo mocno nam towarzyszyło.

Od pierwszych pięciu pracowników, ośmiu, trzynastu itd. są to osoby zaangażowane w różne obszary zarządzania i podejmowania decyzji.

Teraz te cotygodniowe spotkania zrobiły nam się comiesięczne, bo zwyczajnie nie mamy na to przestrzeni, ponieważ jest dość dużo pracy, ale początki były takie, że spotykaliśmy się co tydzień. Mało tego, w naszych spotkaniach towarzyszył nam psycholog czy psychoterapeuta. Dlatego, że poza kluczowymi sprawami związanymi z organizacją pracy i zarządzaniem, bardzo ważne byłoby dla nas prowadzić jednocześnie proces reintegracji społecznej, budowania umiejętności komunikacji w zespole, reagowania na siebie w pracy, na różne stresujące sytuacje. To była przestrzeń integracji, podczas której w naturalny sposób omawiane były też różne sprawy związane z rozwojem organizacji.

Dużą wagę przywiązaliśmy do samorozwoju indywidualnym każdego pracownika i także do tego, by oni świadomie podejmowali decyzje dotyczące zaangażowania w pracę. Wszystko było od początku umową. Umawiamy się, że jeżeli podejmujemy się realizacji wydarzenia, to stawimy się do pracy i to wydarzenie odpowiedzialnie przygotujemy. Umawiamy się na organizację imprezy, warsztatów itd. Zawsze mogłam polegać na zespole. Wszyscy stawali na wysokości zadania.

Natomiast obecnie, odkąd weszła w życie ustawa o ekonomii społecznej, a my postaraliśmy się, by dostać status przedsiębiorstwa społecznego, mamy formalnie nazwaną Radę konsultacyjno-doradczą. Każde przedsiębiorstwo społeczne powinno stworzyć sobie regulamin działania takiej Rady. Jej rdzeniem są zapisy ustawy, natomiast pozostałe elementy można sobie dostosować do własnych realiów. U nas wygląda to tak, że każdy pracownik fundacji jest członkiem rady i każdy ma jeden głos. Podczas wyborów wybieramy przedstawicielstwo rady w postaci trzech osób. Wybieramy tych przedstawicieli po to, by utrzymać pewien stopień formalności, czyli zaprotokołować coś, zaopiniować dokumenty w postaci uchwał. Nie dokumentujemy wszystkich naszych rozmów i całej działalności. Robimy to, co jest niezbędne: kiedy trzeba podjąć uchwałę, kiedy trzeba jakieś działanie, które jest znaczące, odnotować w protokole, to wtedy tych trzech przedstawicieli taką opinię daje. Ale i tak jest to omawiane zespołowo, więc wszyscy, którzy są w pracy biorą udział w tej dyskusji.

Włączanie pracowników w podejmowanie różnych decyzji w większych i mniejszych firmach czy w organizacjach nie jest zbyt powszechne i pewnie też osoby zatrudniane nie są do tego przyzwyczajone. Jak państwa pracownicy reagowali na to? Czy postrzegali to jako pewne obciążenie, czy szansę na to, że mogą się rozwijać i wykazać?

Czy czują się odpowiedzialni i obarczeni ciężarem? Nie wiem. Raczej czują się sprawczy, mogą wyrazić swoja opinię i być częścią decyzji, które podejmujemy wspólnie. Zawsze powtarzam, że to nie jest moja prywatna firma, w której mam swoje cele wyznaczone i nie interesuje mnie jakimi środkami do tego dochodzimy . To jest nasze wspólne działanie. 

Nie chcę zostać później sama z decyzjami, które podejmę, tylko chcę, żeby te decyzje były podejmowane świadomie przez cały zespół. To mocno wpływa na jakość pracy, na zaangażowanie. Bo, gdy rozłożymy to sobie na części pierwsze, to okazuje się, że mamy do czynienia z bardzo ciężką fizyczną pracą. Praca w gastronomii jest ciężką fizyczną pracą. To podnoszenie ciężkich garów, przewalanie różnych sprzętów, obieranie, krojenie. Gdy osoby rozumieją cały zespół, rozumieją, co robimy, jakie decyzje podejmujemy, po co to robimy, że robimy to wspólnie, wtedy praca nabiera innego charakteru i innej wartości. Wiem, że jeżeli siedzę na zmywaku przez kilka godzin, to nie jestem tylko zmywającym, ale jestem częścią dużego eventu, dużego wydarzenia, które wspólnie przynosi nam sukces.

Wspomniała Pani, że na początku spotykaliście się co tydzień, a teraz – z uwagi na ilość obowiązków i pracy – te spotkania odbywają się co miesiąc. Czy macie jakieś ustalone metody, formy, by w międzyczasie kontaktować się z pracownikami, żeby mogli zgłaszać jakieś swoje sprawy? Żebyśmy mogli się konsultować?

– Jesteśmy małym zespołem, więc jesteśmy w nieustającym kontakcie. Nasza struktura jest drabiną, dlatego że ja jestem przedstawicielem organizacji jako dyrektorka i są osoby odpowiedzialne za różne działy. Mamy kucharza odpowiedzialnego za zespół kucharski, osobę odpowiedzialną za obszar logistyczno-cateringowy, czy za przedszkole, które obsługujemy, czy za logistykę. Wszystkie te podzespoły mają możliwość zwrócić się z różnymi tematami do tych koordynatorów, tak to nazwijmy. A koordynatorzy mają na tyle narzędzi, wiedzy i możliwości, że potrafią wiele rzeczy rozwiązywać na swoim poziomie. Ale oczywiście przepływ informacji jest ciągły, cały czas wszyscy o wszystkim informują, mamy komunikatory, także widzimy, co się dzieje na bieżąco i reagujemy.

Mieliśmy spotkania grupowe, które miały charakter integracji z elementami psychoedukacji, ale teraz ze względu na ilość pracy i zadań nie jesteśmy w stanie aż tak mocno pracować z dużą grupą. Nasi pracownicy, którzy przeszli kryzys psychiczny, są zobowiązani do tego, aby przede wszystkim dbać o siebie. Oni muszą, w ramach własnej aktywności, korzystać z konsultacji indywidualnych, czy z grupowego wsparcia. Mają bardzo szeroki wachlarz możliwości, które daje nam Fundacja Opieka i Troska, prowadząca wiele projektów bezpłatnych lub cały wachlarz oferty, która jest dostępna w mieście. To, co wybiorą, należy do ich decyzji. Dla mnie jest ważne – i jest to częścią naszych planów reintegracyjnych – aby zadbali o swoje zdrowie psychiczne i korzystali z regularnego wsparcia psychologicznego.

Powiedziała Pani, że wśród pracowników są osoby odpowiedzialne za poszczególne działy. Włączanie pracowników nie jest prostym procesem i nie każdy kto jest szefem lub szefową ma takie podejście, żeby słuchać swoich pracowników. Czy te osoby, koordynatorzy i koordynatorki, którzy są na niższych szczeblach Waszej struktury są przeszkoleni, przygotowani, by włączać osoby, z którymi pracują w podejmowanie decyzji?

– Tak, staramy się, aby osoby na tym poziomie miały kompetencje i kwalifikacje trenera pracy, czyli po prostu ukończyły kurs trenerski.

Czy może Pani opowiedzieć jakąś konkretną historię, przykład sytuacji w fundacji, którą się udało rozwiązać, czy zainicjować zmianę razem z pracownikami?

– W naszej historii każda zmiana, każda duża zmiana i duża nowa rzecz jest związana z współuczestnictwem i głosem pracowników. Najważniejszym momentem, który pokazał, jak mocno zintegrowany jest zespół, była pandemia.

Gdy wybuchła pandemia wszyscy się zamknęli i uciekli, my również. Prowadziliśmy kawiarnię, więc trudno było utrzymać lokal. Ale po pierwszym tygodniu miałam telefon od wszystkich pracowników, że nie mogą siedzieć w domu, muszą przyjść do pracy, bo zwariują do reszty. 

Tym sposobem, po dwóch tygodniach zamknięcia wszyscy wrócili do pracy i podjęliśmy decyzję, że będziemy pomagać. Znaleźli się sponsorzy, którzy zaczęli przekazywać nam pieniądze na gotowanie posiłków dla potrzebujących, więc mieliśmy wielką akcję pod nazwą Pogotowie Kulinarne. Wydaliśmy ponad pięć tysięcy obiadów, posiłków regeneracyjnych. Wolontariusze je roznosili. To była niesamowita historia. I też był to moment, w którym okazało się, że tak dużo potrafimy, że potrafimy gotować ileś obiadów dziennie, a wcześniej tego nie robiliśmy. 

I podjęliśmy decyzję, że skoro tak, to musimy rozwinąć naszą działalność i wynająć lokal, który będzie już większym, poważniejszym lokalem gastronomicznym, w którym będziemy mogli takie działania realizować. To był bardzo ważny krok w naszej działalności. 

Kolejnym było podjęcie decyzji, by realizować żywienie w placówkach zbiorowych. Mimo wielkiego strachu, czy damy radę, wspólnie podjęliśmy decyzję, że tak, uda się. Jeśli się nie uda, to nasza reputacja zostanie nadszarpnięta, a raczej nie chcemy na takie rzeczy się godzić, więc wszyscy stanęli na wysokości zadania i również tutaj z powodzeniem udało się wejść w nowy obszar działalności i go ciągle realizować.

Jesteście fundacją, która z założenia jest mniej demokratyczna niż stowarzyszenie. Czy wprowadzanie takich partycypacyjnych metod zarządzania było trudne w tej formie organizacji? Czy to wpływa na waszą działalność jako fundacja?

– Mamy założenie i zgadzamy się z tym, że w fundacji jest zarząd i ja, jako dyrektorka reprezentuję tę fundację. Nie było formalnego, jak w stowarzyszeniu, zgromadzenia i głosów świadomego współuczestnictwa w procesach decyzyjnych. Natomiast przez cały czas

Jakie są główne korzyści, które Pani czy też w ogóle zarząd dostrzega z włączania pracowników, pracowniczek w procesy decyzyjne? Czy widzicie te korzyści bardziej biznesowo, czy bardziej jednak społeczne?

– Te korzyści są na różnych płaszczyznach. Przede wszystkim to jest mój spokój i świadomość, że mam wokół siebie współodpowiedzialnych ludzi, którzy poważnie podchodzą do pracy, nie znikną z dnia na dzień. Po drugie, świadomość tej odpowiedzialności powoduje, że jakościowo praca jest wykonana bardzo dobrze, na wysokim poziomie, z zaangażowaniem i dbałością o resztę zespołu i o markę, którą reprezentujemy. Oczywiście wpływa to na korzyści indywidualne, społeczne, bo każdy – czując się świadomym, pełnoprawnym członkiem naszego zespołu – buduje swoją wartość, a to przekłada się na pewno na samopoczucie i zdrowie psychiczne.

A gdybym zapytała o wyzwania związane z włączaniem właśnie zespołów w partycypacyjne zarządzanie, to co by Pani wymieniła?

– Myślę, że jak to wśród ludzi, w każdym zespole znajdzie się ktoś, kto będzie miał inne zdanie albo niezgodę na pewne obszary.

Były takie sytuacje w naszym zespole, nawet niedawno. Na prośbę większości pracowników rozstaliśmy się – w bardzo dobrych zresztą relacjach – z jedną z dziewczyn, która u nas pracowała. To zespół musi czuć się ze sobą dobrze. Zdarza się, że ktoś zaczyna „nie pasować”, chociaż może to nie dobrze brzmi, ale chodzi o to, że skończył się obszar zaangażowania, sympatii, może zmieniły się cele życiowe. Nie ma w tym nic złego, tylko trzeba w odpowiednim momencie sobie to uzmysłowić. Cieszę się, że mam pracowników, którzy nie tkwią w pewnej niewygodzie, nie trzymają w sobie dyskomfortu, tylko są w stanie przyjść i powiedzieć, że coś jest nie tak, że musimy coś z tym zrobić. Szukamy wtedy najpierw rozwiązań, może jakiejś próby mediacji, próby przywrócenia stanu harmonii. Nie zawsze to się udaje.

W przedsiębiorstwie społecznym ważny jest wymiar biznesowy, skuteczność. Czy jakoś mierzycie skuteczność waszych działań, wpływ tej partycypacji na tę część biznesową?

– Niestety nie mamy takich narzędzi, ale bardzo chciałabym takie narzędzia poznać i zmierzyć wpływ zaangażowania społecznego na rozwój biznesowy. Bo ten rozwój jest i musi być, dlatego że jako przedsiębiorstwo społeczne głównie bazujemy na samofinansowaniu. Możemy korzystać z mniejszych lub większych dofinansowań, które są obecne na rynku, ale i tak większość naszych przychodów musi opierać się nad tym, by te pieniądze zarobić. A później realizować założone cele, które są związane z aktywizacją zawodową i społeczną.

Czy Pani widzi zmiany, jakie zachodzą w pracownikach, pracowniczkach, którzy do Was przychodzą? Czy widać, szczególnie u osób, które są po kryzysach psychicznych, jak na nich wpływa to włączanie, powierzanie im pewnej odpowiedzialności?

– Trafiają do nas osoby po kryzysie psychicznym z różną historią, z różnym doświadczeniem zawodowym, niektóre z bardzo długą przerwą w pracy, niektóre w ogóle wcześniej nie podejmujące zatrudnienia. Kiedy do nas przychodzą i mają świadomość, że jesteśmy miejscem, które akceptuje ten fakt, że ktoś przebył kryzys psychiczny, od razu zmienia się nastawienie do pracy i zaangażowanie. Odchodzi bardzo duże obciążenie, które obserwujemy związane z brakiem akceptacji, z pomówieniami, z którymi się borykają. 

Każdy człowiek może w pracy lub w innym środowisku spotkać się z sytuacją, że ktoś ze względu na przebytą chorobę psychiczną będzie inaczej postrzegany. Przychodzą do nas i tego obciążenia już nie ma, bo jesteśmy w tym zgodni, wszyscy o tym wiemy, potrafimy ze sobą na ten temat rozmawiać, mamy uświadomione obszary, które są słabe, które trzeba dopracować, a które są mocne. To zupełnie zmienia podejście do pracy i wpływa bardzo mocno na zaangażowanie, na to, że nie mamy problemów z frekwencją w pracy, nie mamy nagłych, niewytłumaczalnych absencji. Raczej odwrotnie, jeżeli tylko coś się dzieje, to ja słyszę po drugiej stronie telefonu głos pełen troski, tłumaczenia „Boże, a jak wy dacie radę beze mnie, bo będę musiała zostać w domu”.

To jest też dość charakterystyczne w wielu organizacjach społecznych: poczucie misji, które może prowadzić do wypalenia. Ktoś nie potrafi postawić granic, sobie ich wyznaczyć, o siebie zadbać. To może być trudne. Jak sobie radzicie z takimi sytuacjami? Czy macie jakieś metody na to, żeby takiej osobie powiedzieć „Jesteś chory, leż spokojnie, w ogóle się nie przejmuj”?

– Właśnie takie metody mam. Ostatnio w kuchni zobaczyłam dziewczynę, która kuleje. Co ty tutaj robisz? Proszę natychmiast do lekarza. I słyszę wokół „My jej powtarzamy, że nie może z tą bolącą nogą przychodzić do pracy”. Mówię, że to jest także moja odpowiedzialność, gdyby coś się wydarzyło. Nie patrz tylko na siebie. Praca zostanie zrobiona, a ty musisz zadbać o siebie, o swoje zdrowie i o to, żeby móc z nami pracować jak najdłużej, bo każdy musi być tutaj silny i gotowy. Od razu została odesłana do domu. W taki sposób też to się odbywa.

To rzeczywiście pokazuje to, o czym pani powiedziała, czyli zaangażowanie i poczucie misji.

Czyli nie ma nastawienia „Zabraknie mi kolejnych rąk do pracy”. Wszyscy są bardzo przyjaźnie do siebie nawzajem nastawieni. Jest duży poziom wzajemnego szacunku. Chociaż zależy to indywidualnie od każdego człowieka, który się pojawia. Zespół też się zmienia, zmieniają się jego członkowie, ale dobrym relacjom sprzyjają też takie momenty, jak chociażby wyjazd integracyjny. Jako zespół staramy się raz w roku wyjechać w zupełnie inne miejsce i pobyć ze sobą w innych warunkach, jednocześnie organizując sobie jakieś szkolenie z obszaru, który w danym momencie wydaje się nam potrzebny. Ostatnie na przykład dotyczyło mocnych stron i uświadomienia sobie nawzajem, kto w jakim obszarze się dobrze czuje, by później to wykorzystać w pracy.

Gdyby miała Pani doradzić organizacjom, które się zastanawiają nad tym, w jaki sposób do tego podejść, jak włączać pracowników w zarządzanie, to o co powinny zadbać?

To jest trudne w sytuacji, kiedy tworzą się nowe zespoły, szczególnie jeżeli są to grupy ludzi, które chcą tworzyć nowe przedsiębiorstwa społeczne, nową organizację. Tym bardziej jeżeli wchodzi w grę jeszcze odpowiedzialność finansowa i mamy taki wczesny etap, kiedy jeszcze nie ma pieniędzy. Do pewnego momentu ciągnie nas idea, misja, ale później jest szara rzeczywistość, która bardzo dużo weryfikuje. 

My jesteśmy akurat organizacją, która jest w dość komfortowych warunkach, jeżeli chodzi o możliwości powstania, ze względu na to, że naszym fundatorem była druga fundacja. Mamy tam bardzo duże zaplecze i pomoc w realizacja idei i misji związanej z wsparciem psychologiczno-psychoterapeutycznym. Jesteśmy elementem dużego systemu wsparcia osób w kryzysach psychicznych. Dzięki temu doświadczeniu i oparciu w tym systemie w naturalny sposób przychodzi nam prowadzenie działalności. Uważam jednak, że to jest trudna rzecz dla organizacji, które zaczynają, by na tyle dobrze komponowały swoją misję, ideę i ten obszar biznesowy, by móc skupić się na wspólnym i efektywnym zarządzaniu, bez martwienia się o to, jak powiązać miesiące.

Myślę, że tutaj też jest ważna presja czasu. Wiadomo, że w partycypacyjnych metodach zarządzania, czy w ogóle podejmowania decyzji, to musi potrwać, a często w prowadzeniu przedsiębiorstwa, biznesu czas ma duże znaczenie. To też może być wyzwanie.

– Dlatego warto jednak, nawet jeżeli chcemy tworzyć najbardziej partycypacyjne przedsiębiorstwo, wskazać lidera, który będzie miał odpowiednie kompetencje. I zgodzić się wspólnie na to, że ktoś częściowo weźmie na siebie większą odpowiedzialność. To bardzo ułatwia ten proces, o którym Pani mówi. Czyli jakieś ogólne zasady mamy, natomiast wspólnie podejmujemy decyzję, że jest lider, który nas reprezentuje. Myślę, że to jest bardzo ważne.

Powoli zbliżamy się do końca, ale chciałabym jeszcze zapytać o historię sukcesu, przykład pracownika, pracowniczki, którzy szczególnie zyskali dzięki możliwości wpływania na działalność waszego przedsiębiorstwa.

– Myślę, że każdy może wskazać jakiś sukces. Na pewno ludzie się rozwijają. Każdy pracownik, który jest po kryzysie psychicznym albo został zatrudniony jako tak zwana osoba zagrożona wykluczeniem społecznym, ma przygotowany indywidualny plan reintegracji. W tym planie są także nasze założenia dotyczące tego, jak chcemy się rozwijać: razem z firmą, ale też osobiście, w którą stronę pracownik chciałby zmierzać. Mogłabym powiedzieć o jednej osobie, która jest z nami najdłużej. Gdy zaczynaliśmy pracę, to ta dziewczyna nie miała ani żadnego doświadczenia, ani umiejętności, jeżeli chodzi o pracę w gastronomii, nawet umiejętności krojenia na przykład. Natomiast teraz, po tylu latach jest odpowiedzialna za swój obszar, za swoje stanowisko pracy w naszym zakładzie gastronomicznym i od początku do końca wszystkie zadania wykonuje sama. To jest przykład wytrwałości, zaangażowania i odpowiedzialności za swoją pracę.

Myślę też, że tworzymy na tyle bezpieczne i przyjemnie warunki, jeśli chodzi o towarzystwo i relacje, że chyba trudno jest ludziom myśleć o tym, żeby szukać innej pracy albo próbować zakładać własną działalność. Jeżeli ktoś od nas odchodził, to raczej ze względów takich, że albo wyprowadzka, albo jakaś inna zmiana życiowa. Mówię o osobach po kryzysie psychicznym, bo jeśli patrzeć na cały zespół, to ludzie się zmieniają. Zmieniają się kucharze, zmieniają kierowcy, ale jest grupa osób, które są z nami od lat. Myślę, że to jest bardzo ważna cecha, która powinna towarzyszyć ekonomii społecznej i przedsiębiorstwom społecznym: zapewnienie trwałości, bo to jest bezpieczeństwo psychiczne i fizyczne. Trwałość, świadomość możliwości powrotu, stałej grupy, znajomości, które się tworzą. To jest ważne.

To na pewno ma duże znaczenie, chociaż może się wydawać dziwne, zwłaszcza w obecnych czasach, kiedy ludzie bardzo często zmieniają miejsca pracy.

– Chociaż mamy też takie dylematy, jak to wpływa na rozwój organizacji albo na nas jako na fundację, bo z jednej strony w nieskończoność nie możemy się rozrastać i rozwijać, a utrzymując cały czas te same miejsca pracy, zamykamy innym ludziom drogę do aktywizacji zawodowej. Kiełkują wiec nam już w głowie pomysły dotyczące intensywniejszego wsparcia osób na wolnym rynku i wprowadzania takich zasad działania, które wynikają z naszych doświadczeń, byśmy mogli pomóc ludziom wchodzić na wolny rynek do pracy w gastronomii. Wprowadzamy to jako innowację społeczną. Mam nadzieję, że się uda.

Trzymam kciuki. Mam nadzieję, że coś z tego dobrego wyniknie i dziękuję bardzo za rozmowę. Naszych słuchaczy i słuchaczki raz jeszcze zachęcam do zapoznania się z całym raportem z badania przedsiębiorstw społecznych, który jest do pobrania pod adresem fakty.ngo.pl. Polecam także pozostałe artykuły, które ukazały się w portalu ngo.pl w ramach cyklu Pod lupą ngo.pl o mocnych stronach przedsiębiorstw społecznych.

Moją gościnią była Dorota Wojtanowicz z Fundacji Znacznie Więcej z Wrocławia.

Projekt „SAMO-ES. Samoorganizacja przedsiębiorstw społecznych jako odpowiedź na wyzwania społeczne” realizowany jest w partnerstwie, które tworzą Ogólnopolski Związek Rewizyjny Spółdzielni Socjalnych (lider), Fundacja Rozwoju Przedsiębiorczości Społecznej „Być Razem” z Cieszyna, Stowarzyszenie na rzecz Spółdzielni Socjalnych, Stowarzyszenie Klon/Jawor.

ℹ️ Odwiedź nas: www.samo-es.pl