Publicystyka - ngo.pl

Mit 1: Pracownicy NGO są odporni na wypalenie zawodowe ze względu na swoją pasję do spraw społecznych.
Fakt: Chociaż pasja jest siłą napędową, pracownicy NGO są podatni na wypalenie zawodowe z powodu dużego obciążenia pracą, ograniczonych zasobów i narażenia na trudne problemy społeczne.

Mit 2: Wypalenie zawodowe wpływa tylko na zdrowie psychiczne jednostki.
Fakt: Wypalenie zawodowe może przejawiać się także fizycznie, poprzez objawy takie jak bóle głowy i bóle brzucha, wpływając zarówno na zdrowie psychiczne, jak i fizyczne.

Mit 3: Pracownicy NGO doświadczają wypalenia zawodowego tylko w czasie kryzysów.
Fakt: Wypalenie zawodowe jest ciągłym problemem, który nasila się w czasie kryzysów, dlatego istotne jest konsekwentne podejście do wprowadzania środków zapobiegawczych.

Mit 4: Liderzy NGO priorytetowo traktują dobrostan pracowników.
Fakt: Pomimo dobrych intencji, szybki rozwój NGO i nieprzewidywalne zmiany strategiczne mogą prowadzić do niewystarczającego inwestowania w systemy zarządzania zasobami ludzkimi, co przyczynia się do wypalenia zawodowego.

Jednym z głównych wyzwań, z jakimi borykają się pracownicy NGO, jest konflikt między wzrostem organizacyjnym a dobrostanem pracowników. Wiele NGO rozpoczyna działalność jako małe, nieformalne struktury, co wraz ze znacznym rozrostem organizacyjnym może prowadzić do pogorszenia się dobrostanu ich pracowników. Nieplanowany wzrost, który często towarzyszy sukcesowi, może prowadzić do niewystarczających inwestycji w systemy zarządzania zasobami ludzkimi, przyczyniając się do wypalenia zawodowego, absencji i niskiej motywacji.

Dodatkowym wyzwaniem jest problem słabych warunków zatrudnienia, które dotykają pracowników NGO. Krótkoterminowe projekty i tzw. „projektoza”, często charakteryzują się niestabilnością zatrudnienia i brakiem długoterminowych perspektyw zawodowych. Niskie pensje i „śmieciowe” formy zatrudnienia dodatkowo pogłębiają tę sytuację, zmuszając pracowników do podejmowania dodatkowych zobowiązań finansowych i ograniczając ich zdolność do zapewnienia sobie odpowiedniego standardu życia.

Czynniki zewnętrzne również stanowią istotne wyzwanie. NGO muszą dostosować swoje strategie zarządzania zasobami ludzkimi, aby radzić sobie z tymi czynnikami, unikając błędów zarządzania i zwiększając ochronę przed wypaleniem zawodowym, absencją i osłabionym zaangażowaniem. Presja na alokację funduszy bezpośrednio na rzecz beneficjentów, zwłaszcza w czasie kryzysów, takich jak pandemia COVID-19, może nieumyślnie zagrażać dobrostanowi, gdy NGO starają się utrzymać jakość świadczonych usług.

Rozwiązanie tych problemów wymaga wieloaspektowego podejścia.

• Ustanawianie kultury pracy opartej na wsparciu: 
  Liderzy NGO powinni priorytetowo traktować otwartą komunikację, pracę zespołową i docenianie pracowników, aby stworzyć pozytywne środowisko pracy.
• Ustalanie realistycznych celów: 
  Unikanie nadmiernego obciążenia pracowników zbyt dużą odpowiedzialnością i terminami, ustalając realistyczne cele organizacyjne i indywidualne. Negocjowanie warunków z grantodawcami w tym kontekście.
• Wdrażanie programów pomocy dla pracowników: 
  Zapewnienie zasobów pracownikom do radzenia sobie z wyzwaniami osobistymi i zawodowymi, promując wsparcie w zakresie zdrowia psychicznego. Wypracowywanie z samorządem i innymi instytucjami rozwiązań w tym zakresie.
• Promowanie dobrego samopoczucia pracowników: 
  Podkreślanie dbałości o siebie, usług zdrowia psychicznego i równowagi między pracą a życiem prywatnym, aby zapewnić, że pracownicy są w stanie zarządzać swoim obciążeniem pracą bez nadmiernego stresu.
• Oferowanie elastycznych grafików pracy: 
  Zapewnienie elastycznych form pracy, w tym możliwości pracy zdalnej, aby pomóc pracownikom w zarządzaniu swoim obciążeniem pracą i redukcji stresu.
• Inwestowanie w rozwój zawodowy: 
  Zachęcanie do uczenia się i rozwijania umiejętności, aby pracownicy byli zaangażowani i zmotywowani. Wykorzystywanie zasobów lokalnych w tym celu - np. PUP.
• Promowanie budowania zespołu: 
  Wspieranie silnych relacji zespołowych poprzez działania integrujące zespół, aby podnieść morale i zmniejszyć wypalenie zawodowe.
• Identyfikowanie i rozwiązywanie problemów wypalenia zawodowego: 
  Liderzy muszą rozpoznawać objawy wypalenia zawodowego i podejmować szybkie działania, w tym zapewnianie wsparcia w zakresie zdrowia psychicznego, dostosowywanie obciążeń pracy i udzielanie niezbędnego urlopu.
• Inwestowanie w stabilne i godne pensje: 
  Organizacje muszą poszukiwać kierunków pozwalających na zatrudnianie osób na warunkach i poziomie zbliżonym do rynkowego. Instytucje wspierające w tym samorządowe, muszą w dialogu z NGO poszukiwać systemowych rozwiązań, które pozwolą na umacnianie III sektora i taką współpracę z NGO, która jest korzystna dla wszystkich stron.

Wypalenie zawodowe w sektorze non-profit staje się coraz większym problemem, dotykając zarówno pracowników, jak i wolontariuszy. Rozpoznawanie objawów, demontaż powszechnych mitów i wprowadzanie środków zapobiegawczych to kluczowe kroki w zapewnieniu dobrego samopoczucia pracowników NGO. Poprzez priorytetowe traktowanie wsparcia pracowników, ustanawianie pozytywnej kultury pracy, stabilne i godne zatrudnienie oraz rozwiązywanie problemów systemowych we współpracy z instytucjami demokratycznymi, NGO mogą tworzyć środowiska lepiej wyposażone w służenie swoim społecznościom, jednocześnie zachowując cenny personel.

Przygotowując ten artykuł korzystałam z następujących źródeł:

• Navajas-Romero, V., López del Río, L. C. y, & Ceular-Villamandos, N. (2020). "Analysis of Wellbeing in Nongovernmental Organizations’ Workplace in a Developed Area Context." International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(16), 5818. https://doi.org/10.3390/ijerph17165818
• nilo.health. (2024, January 30). "Prevent employee burnout with nilo.health." Retrieved from https://nilo.health.com/
• Carmichael, A., Dillon, R., Ferraris, E., & King, J. (2023, April 11). "Supporting resilience and preventing burnout in nonprofits." McKinsey.com. Retrieved from https://www.mckinsey.com
• Goodera. (2023, April 5). "How To Detect, Cope, and Tackle Nonprofit Burnout." Goodera.com. Retrieved from https://www.goodera.com

Te zasoby wniosły cenne spostrzeżenia wzbogacające zawartość tego artykułu.

Ewa Patyk – od zawsze zaangażowana w sektorze pozarządowym, wolontaryjnie i zawodowo. Od 2007 roku związana z Gdańską Fundacją Innowacji Społecznej. Współtwórczyni Domu Sąsiedzkiego Gościnna Przystań na gdańskiej Oruni, gdzie buduje i realizuje programy społeczne oraz interwencyjne. Zakochana w społeczności lokalnej i dzielnicowym klimacie. Od 2020 kierowniczka Centrum Równych Szans, miejsca wsparcia dla osób doświadczających kryzysu. Aktywnie zaangażowana w pomoc humanitarną dla osób uchodźczych z Ukrainy. Certyfikowana facylitatorka dialogu Nansen Center for Peace and Dialogue – wierzy, że dialog może zmienić świat. Laureatka Gdańskiej Nagrody Równości, stypendystka Programu dla Innowatorów Społecznych oraz Programu Social Business Accelerator. Queerowa aktywistka. Z pasji malarka i rękodzielniczka. Żona, mama trójki dzieci oraz opiekunka dwóch kotów. Uwielbia róże w przyblokowych ogródkach.