Publicystyka - ngo.pl

Wojna w Ukrainie zmieniła krajobraz naszej pracy w GFIS. W odpowiedzi na potrzeby społeczności rozwinęliśmy program humanitarny, otwierając wsparcie dla uchodźców i uchodźczyń z Ukrainy. Do naszego zespołu dołączyły osoby z Ukrainy z doświadczeniem uchodźczym. W Domu Sąsiedzkim „Gościnna Przystań” na gdańskiej Oruni startowaliśmy z zespołem składającym się wyłącznie z osób z Polski, a aktualnie ponad 50% naszej kadry stanowią osoby uchodźcze, pracujące pomocowo z nowymi mieszkańcami i społecznością goszczącą. Nasze refleksje na temat wspierania zespołu włączającego osoby uchodźcze, ujęłyśmy w kilka obszarów tematycznych. Cytaty pochodzą z wypowiedzi kadry Domu Sąsiedzkiego.

„Mentalnie jesteśmy na wojnie” to fraza, która pojawiła się w rozmowach naszego w zespołu. To wyzwanie, które nam towarzyszy. Będąc w Polsce, osoby uchodźcze na co dzień śledzą w mediach relacje z wojny w Ukrainie oraz otrzymują dramatyczne informacje od najbliższych, którzy zostali w kraju. Słyszymy od naszej kadry: „Głową jestem tutaj, ale sercem w strefie wojny”. Uchodźcy i uchodźczynie pozostawili za sobą bliskich, ważne miejsca, swoją ojczyznę. Ich życie i zdrowie było zagrożone. Wiele osób uchodźczych doświadczyło traumy w czasie wojny w Ukrainie, ucieczki do Polski albo adaptacji w nowym miejscu.

Badania nad radzeniem sobie z traumą wskazują, że zespół stresu pourazowego (PTSD) dotyka do 30 procent osób, które przeżyły traumatyczne wydarzenia; z kolei do 25 procent osób wykazuje reakcję regeneracyjną, a kolejne 15 procent wykazuje opóźnioną reakcję na stres. Co ważne, najczęstszą reakcją jest skuteczna rezyliencja i budowanie odporności. Ponad połowa osób, które doświadczyły traumy wraca do swoich normalnych zajęć wkrótce po zdarzeniu i pozostaje tam.

Pomimo tej niezwykłej rezyliencji, osobiste i rodzinne doświadczenie wojny przekłada się na ogromne obciążenie psychologiczne i emocjonalne. Konieczne jest zatem przygotowywanie kadry zarządzającej do współpracy ze specjalistami/tkami, które doświadczyły traumy, aby menegarowie mieli szczególną uważność i wrażliwość w tym obszarze.

Konsekwencją traumy mogą być trudności poznawcze, emocjonalne lub zdrowotne. Trauma i ciągłe doświadczanie wojny może też wpływać na gotowość osoby do pracy. Dlatego istotne jest uzyskanie w NGO balansu między produktywnością pracownika i dbałością o osobę w kryzysie.

Wiemy, że w środowisku organizacji pozarządowych, w których często standardem jest praca na 120%, przyjęcie trybu działania skupionego na dobrostanie bywa wyzwaniem. Jest to jednak ogromnie ważne i kluczowe dla budowania zdrowych zespołów, szczególnie z osobami z grup wrażliwych ("vulnerable groups").  

Na co dzień w naszym zespole staramy się tworzyć bezpieczną przestrzeń dla ekspresji emocjonalnej i rozmowy, jako narzędzi umacniających rezyliencję. „Czasem w trudnych sytuacjach, np. kiedy mąż koleżanki wrócił na Ukrainę, nie wiadomo, jak można pomóc. Jedyne co mogę, to zapytać, czy czegoś potrzebuje. I mieć otwartość na rozmowę”. Istotnym elementem, na które uwagę zwraca nasza kadra jest także pozytywny wpływ bycia częścią zespołu. Wspólnota to odpowiedź na samotność w nowym kraju i sposób na nawiązywanie nowych relacji. „Kiedy koleżanka jest w kraju sama z dziećmi, to ważne jest bycie razem. Żeby wiedziała, że w razie czego jestem do dyspozycji. Jeśli ma jakiś problem, boi się gdzieś dojechać, nie ma z kim zostawić dzieci – to są koleżanki z pracy. To dla mnie ważne. Jestem uchodźczynią i mieszkam tu od niedawna. Kiedy jesteś Ukrainką i Polka zaprasza Cię do swojego domu, to ma duże znaczenie. To jest o byciu zakorzenionym. Czasem żartuję, że w kraju jesteś u siebie, jak zaczynasz chodzić na wesela i pogrzeby”.  

Kolejnym narzędziem radzenia sobie z wyzwaniami emocjonalnymi w pracy są dla nas: superwizja indywidualna i grupowa oraz wsparcie psychologiczne. W realizowane projekty staramy się włączać elementy superwizyjne i sieciujemy się z systemem pomocowym, aby tworzyć kadrze dostęp do konsultacji psychologicznych. Przyjęcie takiego podejścia za standard, wiele zmieniło w naszym doświadczaniu kryzysów i wyzwań w codziennej pracy. Zwracamy jednak uwagę, że wsparcie psychospołeczne jest uzupełnieniem obszaru ekonomicznego, który jest kluczowy dla bezpieczeństwa emocjonalnego osoby. Wiemy, że to przede wszystkim stabilne i godne zatrudnienie jest sposobem na odzyskanie kontroli nad swoim życiem i taką wartość chcielibyśmy zapewnić naszej kadrze.

Budowa zespołu wielokulturowego opiera się na tworzeniu systemu współpracy osób, które ze względu na zaplecze kulturowe mogą inaczej myśleć, komunikować się i podchodzić do pracy zespołowej. Może to wiązać się z dysonansem kulturowym, czyli poczuciem sprzeczności wzorców kulturowych, którym się podlega. Inną możliwą reakcją jest szok kulturowy – dotkliwy niepokój wywołany koniecznością dopasowania się do nowego systemu kulturowego oraz obciążającym wysiłkiem wkładanym w zrozumienie i dopasowanie się.

Różnice kulturowe między Polską i Ukrainą nie są tak znaczące – podobny język i bliskie położenie geograficzne sprzyjają porozumieniu. Pojawiają się jednak wyzwania. W przypadku naszego zespołu wyzwania we współpracy dotyczyły np. różnic w sposobach postrzegania czasu i punktualności (co to znaczy, że startujemy o 9.00?), priorytetyzowania zadań (od których tematów zacząć pracę?), używania kanałów komunikacyjnych (e-mail czy Vider?), kwestii językowych, czy rozumienia ról liderskich (czy szef może zamieść korytarz?).

Bazując na tym doświadczeniu, staramy w sposób systemowy wdrażać onboarding, czyli: planowe wprowadzenie nowej osoby w najważniejsze zagadnienia dotyczące zespołu, pomoc w zaaklimatyzowaniu oraz przekazanie w przyjazny sposób wiedzy i umiejętności pozwalających na integrację oraz skuteczną pracę w zespole.

Sposobem na to może być wyznaczenie doświadczonej osoby w zespole do “asysty koleżeńskiej” albo włączanie w pierwszym miesiącu nowych osób do pracy w innych zespołach, w celu rozeznania organizacji.

W ujęciu długoterminowym skutecznym dla nas rozwiązaniem jest rola nieformalnej łączniczki międzykulturowej. W naszym zespole jest to osoba z Ukrainy, która dłuższy czas przebywa w Polsce. Znając kontekst kulturowy pomaga członkom zespołu w lawirowaniu między wyzwaniami międzykulturowymi i budowaniu porozumienia.

Alternatywnie stosujemy system „par międzykulturowych, gdzie osoba z Polski pracuje nad zadaniem razem z osobą z Ukrainy. „Kiedy pracujemy w parach Polka i Ukrainka, to możemy pracować na mocnych stronach. Koleżanka z Polski zna system, ja znam ludzi. Jedna osoba może przynieść pomysł, a druga go wdrożyć. Uczymy się od siebie”.

Równolegle staramy się umacniać system komunikacyjny, który pozwala na ciągłe zadawanie pytań i sprawdzanie wzajemnego zrozumienia. Ważnymi narzędziami są dla nas: odprawy zespołu i dostępność koordynatorów w sytuacjach potrzebujących wyjaśnienia, a także podnoszenie kompetencji komunikacyjnych, np. edukacja w zakresie NVC i kursy języka polskiego, jako obcego.

Specjaliści i specjalistki z doświadczeniem uchodźczym podejmujący pracę w usługach społecznych w nowym kraju, często dysponują bogatym doświadczeniem, ale ich wykształcenie nie jest uznawane w polskim systemie prawnym. Przekłada się to na niemożność znalezienia zatrudnienia „w zawodzie” i konieczność pracy poniżej kwalifikacji. Uderza to w godność osoby i poczucie własnej wartości. Dzięki realizacji projektów humanitarnych we współpracy z Mercy Corps, mieliśmy możliwość stworzenia miejsc pracy dla osób, które mierzą się z tym wyzwaniem. Jednocześnie wzbogacając potencjał naszej organizacji.

Duży nacisk położyliśmy, aby doświadczenie pracy w GFIS miało efekt długoterminowy. Dbamy o to by nasza kadra ze społeczności uchodźczej, po zakończeniu projektów mogła odnaleźć się na rynku pracy. Najważniejsze formy wsparcia w tym zakresie, które zidentyfikowaliśmy z naszą kadrą to: wsparcie w nostryfikacji dyplomów, tłumaczenia dokumentów, wsparcie prawne, i doradztwo zawodowe (przygotowanie CV, zapoznanie z polskim rynkiem pracy) oraz kursy języka polskiego. Ich realizacja była możliwa dzięki projektom aktywizacji społeczno-zawodowej realizowanych w partnerstwie z Miastem Gdańsk oraz współpracy z lokalną siecią pomocową Gdańsk Pomaga Ukrainie. 

„Kiedy przyszłam do pracy, to było mi bardzo trudno rozmawiać z Polakami w biurze. Nie znałam wszystkich słów, nie wiedziałam, jak się zachować. Bałam się, że coś nie tak powiem albo zrobię. Jeżeli kiedyś nie będę mogła tu pracować to poradzę sobie gdzieś indziej. Rozumiem, jak działa praca w Polsce. Mam pewność siebie. To ważne doświadczenie kulturowe”.

W zarysowanej formule organizacje pozarządowe przejmują zadania instytucji rynku pracy i przeciwdziałają wykluczeniu społecznemu zatrudnionych osób - realizując cele społeczne, jednocześnie prowadzimy aktywizację społeczno-zawodową zatrudnionej kadry wywodzącej się ze społeczności uchodźczej. Zysk dla społeczności jest znaczący i mierzalny. Powinien zatem przekładać się na zaangażowanie samorządu we wspieranie NGO zatrudniających osoby uchodźcze.

W społeczności uchodźców i uchodźczyń z Ukrainy w Polsce ponad 90% osób stanowią kobiety i dzieci - w tym kobiety to stanowią ok. osób 50%, a dzieci ponad 40% osób. Wśród osób uchodźczych w wieku produkcyjnym ok. 90% stanowią kobiety. Wskazuje to na przewagę w społeczności uchodźców z Ukrainy rodzin, w których kobiety samotnie opiekują się dziećmi i dorosłymi osobami zależnymi. Funkcjonowanie samodzielnych opiekunów na rynku pracy jest trudne. Gdy nakłada się na to doświadczenie uchodźctwa, sytuacja staje się skrajnie skomplikowana. Nasze koleżanki z zespołu wskazują, że priorytetem jest dla nich realizacja potrzeb spokoju i stabilizacji. Dlatego za kluczowe uważamy wsparcie samodzielnych rodziców i opiekunów z doświadczeniem uchodźczym w łączeniu pracy i bycia głową rodziny, poprzez przystosowanie warunków pracy do potrzeb rodziców, tj.: umowy długoterminowe, elastyczność pracy (zwłaszcza jej czasu), dostępność udzielania urlopów i zwolnień od wykonywania pracy oraz dostęp do usług opiekuńczych.

Chciałybyśmy móc napisać, że ten model wdrażamy na 100%, jest to jednak ciągle „work in progress”. Dzięki zaangażowaniu donorów zewnętrznych i łączeniu projektów, działamy na rzecz przedłużania zatrudnienia. Wspólnie z koordynatorami poszczególnych działań zwracamy uwagę na zapewnianie rodzicom i opiekunom możliwości dopasowywania urlopów i zwolnień do potrzeb tych osób. W miarę możliwości tworzymy warunki do: elastycznych godzin pracy, zabrania dziecka do pracy i koleżeńskiego wsparcia w opiece oraz pracy zdalnej. Sieciujemy osoby potrzebujące z istniejącym systemem wsparcia opiekuńczego, także w ramach naszych projektów – np. poprzez punkt przedszkolny, świetlicę popołudniową czy zajęcia rozwojowe.

W tym kontekście ważny jest też aspekt bycia częścią społeczności: „Wy tutaj mieszkacie od dawna. Wiecie, gdzie jest dobrze. A gdzie ja mam pójść z dzieckiem po pracy? Jak załatwić lekarza? Takich szczegółów nie znamy. U siebie w kraju wiem, ale tu nie wiem, jak co działa. Kiedy jest się uchodźcą w nowym miejscu dobrze jest, jeśli można w zespole coś podpytać. Wsparcie koleżanek to skarb”. Zakorzenienie osoby w nieformalnym systemie wsparcia ma pozytywne efekty, których nie zastąpi instytucja. Razem działamy na rzecz osoby pracującej i rodziny.

„Mnie współpraca z kadrą z doświadczeniem uchodźczym daje lepsze zrozumienie i feedback odnośnie naszych kompetencji kulturowych. Buduje w zespole otwarte postawy oraz  zrozumienie na inne sytuacje życiowe. Zwiększa też dostęp do osób i społeczności, których nie znaliśmy – poznajemy nowe narzędzia, język. Możemy pracować lepiej”.

Włączanie osób uchodźczych do zespołów, które wcześniej były homogeniczne i składały się tylko z obywateli/lek Polski, niesie ze sobą ogromną wartość. Daje nowe perspektywy i sposoby pracy, pozwala czerpać z różnorodności. Wymaga jednak równoległej pracy z kadrą ze społeczności goszczącej, ponieważ wszyscy wchodzimy w interakcje międzykulturowe z własnymi uprzedzeniami. Badania Wydziału Nauk Politycznych i Studiów Międzynarodowych Uniwersytetu Warszawskiego oraz Akademii Ekonomiczno-Humanistycznej w Warszawie, dotyczące postaw wobec osób z Ukrainy w pracy (2023) wskazują, że osoby badane “wśród potencjalnych zagrożeń ze strony uchodźców z Ukrainy dla Polski wskazują: negatywny wpływ na rynek pracy, negatywny wpływ na polską gospodarkę/budżet państwa/wzrost inflacji oraz przestępczość”. Badania InterviewMe z 2022 wskazują, że: „1 na 3 badanych boi się, że Ukrainiec odbierze im pracę”. Przekonania te wiążą się ze zjawiskiem stereotypizacji, osobom z innej kultury przypisuje się uogólnione oceny dotyczące cech psychicznych i społecznych na podstawie ich przynależności do grupy narodowej. 

Zdecydowana większość Polaków (88%) nie ma nic przeciwko pracy z Ukraińcami, jednak pomimo ogólnie pozytywnego nastawienia integracja zespołu międzykulturowego wyzwaniem. Efektem może być sytuacja, w której specjaliści z Ukrainy, pomimo wysokich kwalifikacji i doświadczenia są kierowani tylko do funkcji pomocniczych, nie wykorzystujących ich potencjału albo czują się niemile widziani w środowisku pracy. Dlatego zwracamy uwagę, aby stanowisko i zadania realizowane w pracy wynikały z kompetencji, a nie stereotypów. „Kiedy pierwszy raz musiałam dzwonić do Polaków i robić z nimi papiery projektowe, to był straszny stres. A ludzie przyszli i mówili, że wszystko jest super. Dostałam świetny feedback. Potem byłam bardzo dumna”.

Tworzenie bezpiecznego, równościowego zespołu międzykulturowego wymaga świadomości osób zarządzających i podejmowania tematu na poziomie koordynatorskim. Staramy się budować dla kadry przestrzeń do uczenia się, współpracy międzykulturowej, poszukiwania porozumienia pomiędzy systemami kulturowym, a także akceptacji różnorodności kulturowej. Sprzyja temu jasna komunikacja, umacnianie w zespole świadomości wartości równościowych/inkluzywnych wyznawanych w organizacji oraz wdrażanie ich w praktyce – np. równość płac, przestrzeń do mówienia w języku ojczystym w miejscu pracy, czy angażowanie osób uchodźczych na stanowiskach wykraczających poza poziom juniorski. Jedna z naszych koleżanek z Ukrainy mówi: „Ważne było dla mnie, że ktoś jeszcze mnie dobrze nie zna, ale już wierzy w moje możliwości. Wysyła mnie na szkolenia. Daje odpowiedzialne zadania. To mówi o równości”. Istotnym narzędziem są dla nas odprawy kadry i superwizja podejmująca ten temat oraz interwencja w sytuacji o charakterze dyskryminacji.

Czytając nasz tekst widzimy, że wiele zaproponowanych zaleceń ma charakter uniwersalny. Dotyczą nie tylko uchodźców i uchodźczyń. Opierają się na godności, wzajemnym szacunku i odpowiadaniu na potrzeby osób zatrudnionych. Chcemy jednak zwrócić uwagę, że rozważamy tu temat współpracy z osobami uchodźczymi, które w ujęciu humanitarnym określane są, jako „szczególnie wrażliwe”. Jako kadra ze społeczności goszczącej występujemy, świadomie lub nie, z pozycji nierównowagi i władzy. Wymaga to od nas uruchomienia szczególnej uważności. Sięgając jeszcze raz do mądrości naszego zespołu, zacytujemy: „Chciałabym, żeby menedżerowie pamiętali, że praca w każdym zespole, nie tylko z osobami uchodźczymi jest jak ogrodnictwo. Gdy będziesz podlewać drzewo, to zbierzesz owoce”.

Za wsparcie w tworzeniu tekstu dziękujemy osobom z naszego zespołu Domu Sąsiedzkiego „Gościnna Przystań”, które podzieliły się z nami swoim doświadczeniem we współtworzeniu zespołu międzykulturowego.

Przygotowując się od strony merytorycznej sięgnęłyśmy po literaturę:

1. Martyński, W. (2023). Polacy o Ukraińcach na polskim rynku pracy. Badanie 2022. W: Interviewme.
2. Krawczyk-Bryłka, B. i Fijałkowska, D. (2015). Adaptacja kulturowa jako wyzwanie w zespołach międzynarodowych. W.: Skłodowski H. (red). Wyzwania psychologii biznesu w wymiarze międzykulturowym. Warszawa: Wydawnictwo SAN.
3. Chaciński, T. (2022). Jak wspierać zróżnicowane kulturowo środowisko pracy. W: Worksmile.