Publicystyka - ngo.pl

Wiemy, że wysokie nierówności szkodzą wzrostowi gospodarczemu, ograniczają dostęp do usług publicznych osobom biedniejszym, mają wpływ na przestępczość, a nawet na – jak pisali w głośnej książce „Duch równości” Kate Pickett, Richard Wilkinson – wskaźniki otyłości, śmiertelność niemowląt, czy występowanie chorób psychicznych.

Patrząc z ekonomiczne punktu widzenia, wysokie rozwarstwienie ekonomiczne jest wadliwym alokowaniem zasobów. Pojawia się tutaj kwestia tak zwanej krańcowej użyteczności dochodu, czy też krańcowej użyteczności konsumpcji.

Przyrost dochodu nie jest bowiem proporcjonalny do przyrostu dobrostanu. Innymi słowy, dobrostan bogacza kupującego supersamochód za 500 tys. dolarów nie rośnie tak, jak dobrostan osoby niezamożnej, kiedy na jej konto wpływa dodatkowe 500 dolarów miesięcznie. Dla tego pierwszego superdrogi zakup to po prostu zabawka, dająca zapewne sporo frajdy, ale jednak zabawka, dla tego drugiego dodatkowy dochód to nierzadko spokojniejszy sen, nieco lepsza dieta, możliwość nieprzejmowania się rachunkami do zapłacenia, ubrania na zimę i leki dla dziecka, kiedy się przeziębi.

Istnieje dobrze opisująca to zjawisko maksyma przypisywana Arnoldowi Schwarzeneggerowi: „Pieniądze nie czynią cię szczęśliwym. Mając 50 milionów dolarów, jestem tak samo szczęśliwy jak wtedy, kiedy miałem 48 milionów”. Można ją doprecyzować:

Zazwyczaj w debacie na temat nierówności skupiamy się na sferze makro – na gospodarkach, państwach i społeczeństwach. Badacze Richard Freeman, Xiaofei Pan, Xiaolan Yang, Maoliang Ye przyjrzeli się natomiast temu, w jaki sposób równiejszy podział zasobów wewnątrz firm może oddziaływać na przedsiębiorstwa. Przeprowadzili oni eksperyment, w którym sprawdzali, jaki system wynagradzania pracowników najbardziej zwiększa wydajność wykonywanych zadań.

Zatrzymajmy się tutaj na chwilę i powiedzmy sobie, czym jest wydajność pracy. Najprościej rzecz ujmując jest to ilość wygenerowanych produktów lub usług w jednostce czasu na jednego pracownika. Warto jednak pamiętać o tym, że wiele produktów czy też usług jest wynikiem współdziałania całych zespołów. A w ramach tych zespołów pracują zarówno osoby o wyższych, jak i niższych kwalifikacjach i kompetencjach. Praca ich wszystkich przekłada się na to, jakie wyniki osiąga dana grupa pracowników, dział – i dalej – cała firma. Pojawia się więc pytanie, w jaki sposób wynagradzać pracowników, aby ich wydajność była najwyższa.

Wróćmy do eksperymentu przeprowadzonego przez badaczy pod kierownictwem Richarda Freemana. Zwerbowali oni niemal 250 studentów chińskiego Uniwersytetu Zhejiang. Badanych następnie przyporządkowano losowo do dwuosobowych zespołów.

Każdy z teamów miał wykonać pewne nieskomplikowane zadanie na komputerze, po którego ukończeniu badani otrzymywali niewielką zapłatę w yuanach. Tu ważna uwaga – to samo zadanie było wykonywane najpierw przez jedną, później przez drugą osobę, dzięki czemu badacze mogli w jasny sposób przypisać wydajność i „kompetencje” każdemu ze studentów. Jak nietrudno się domyślić, w zespołach jedna osoba najczęściej wykonywała zadanie nieco lepiej niż inna. Ostateczna wydajność zespołu była jednak wypadkową wydajności poszczególnych jego członków.

Zespoły były wynagradzane na trzy sposoby. W pierwszej grupie obie osoby otrzymywały taką samą zapłatę za wykonane zadanie. W drugiej ci z członków zespołu, którzy mieli wyższą wydajność uzyskiwali dodatkową premię. Trzecia grupa zespołów z kolei była wynagradzana w formie „zwycięzca bierze wszystko”, czyli tylko jedna osoba zgarniała całą nagrodę.

Badacze sprawdzali, w jaki sposób poszczególne systemy przełożą się na produktywność pracy zespołu. Innymi słowy – jakie „siatki płac” spowodują najlepsze efekty w ramach wykonywanego zadania.

Wydawałoby się, że najbardziej egalitarny system wypłat będzie powodował, że wydajność tak wynagradzanych zespołów będzie – uśredniając – najmniejsza. A to z powodu zjawiska „pasażerów na gapę”. Część osób – mogłoby się wydawać – wiedząc o tym, że i tak dostaną równą zapłatę nie będzie się przesadnie starać.

Wyższa natomiast – tak można byłoby sądzić – będzie wydajność tych teamów, w których obowiązuje premia za starania (ponieważ osoby będą się starały tę premię uzyskać) oraz w tych wynagradzanych metodą „zwycięzca bierze wszystko” (tu z kolei powinno występować współzawodnictwo między członkami zespołów w uzyskaniu nagrody).

Co się jednak okazało? Że najwyższa wydajność uzyskiwały zespoły wynagradzane po równo! Dlaczego? Badacze twierdzą, że jest to wynik „awersji do wstydu”. Osoby z nieco gorszymi kompetencjami po prostu bardziej się starały po to, żeby „zasłużyć” na swój udział w nagrodzie pieniężnej! Do wyższego wysiłku skłaniało ich poczucie wstydu z bycia daleko z tyłu za kimś, kto wypracował równo dzielone owoce.

Zespół badaczy przyznaje jednak, że ich praca ma swoje ograniczenia. Została przeprowadzona w „sterylnych” warunkach laboratoryjnych, zespoły były jedynie dwuosobowe, a zasługi jasne do przypisanie konkretnym osobom. Być może jakiś wpływ na wyniki badania mogła mieć również bardziej kolektywna niż w przypadku tzw. Zachodu, kultura chińska.

Jest to jednak ciekawy głos w debacie na temat nierówności i ich wpływu również na kondycję przedsiębiorstw. Warto, żeby również polscy pracodawcy śledzili tego typu badania i starali się implementować płynące z nich wnioski. Być może z korzyścią i dla pracowników, i dla swoich przedsiębiorstw.

Kamil Fejfer – publicysta piszący o pracy, nierównościach społecznych i gospodarce, autor książek: „Zawód. Opowieści o pracy w Polsce” oraz „O kobiecie pracującej”. Obecnie pracuje nad książką na temat przejawów zmiany klimatu w Polsce.