Publicystyka - ngo.pl

Trudno nie zauważyć, ogólnej niechęci do wielu instytucji publicznych ze strony społeczeństwa. Jednostki o kluczowym znaczeniu gospodarczym takie jak ZUS cieszą się stałą niepopularnością wykazującą 44% brak zaufania do Zakładu i 35% negatywną ocenę jego pracy (R. Marczak, „Przegląd badań dotyczących wiedzy i postaw Polaków wobec ubezpieczeń społecznych”, ISP 2018). Wielka rewolucja dziejąca się w ZUS-ie od 2010 roku wydaje się nie przekładać na postrzeganie jednostki, a problem ten dotyczy wielu instytucji publicznych.

Zwróćmy uwagę na badania CBOS z 2018 roku – średnia ocena parlamentu to negatywne 50%, w ocenie władz samorządowych również panuje stałe niezadowolenie na poziomie 20% („Oceny działalności instytucji publicznych”, CBOS 2018). Na oceny instytucji finansów publicznych składają się 2 główne czynniki – działania marketingowe w tym PR oraz jakość obsługi. Specyfika tych jednostek charakteryzuje się niskimi wydatkami na pierwszy z czynników.

Obsługa to domena zarządzania. Od siły i charakteru motywacji pracowników zależy satysfakcja klienta ze zrealizowanej usługi publicznej. Ta jednak często pozostawia wiele do życzenia. Badania wskazują, że jednym z głównych źródeł hamujących skuteczne zarządzania w jednostkach finansów publicznych jest jego folwarczny charakter. Pracownicy nie są właściwie motywowani ( B. Hysa, B. Grabowska, „System motywacji pracowników administracji publicznej na podstawie wybranej jednostki ZUS” w: „Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej – Organizacja i Zarządzanie”, 2014). Problemy te nie zmniejszyły się na przestrzeni lat. Istotna jest też negatywna ocena kadry kierowniczej przez pracowników jednostek terenowych, która wynika z złych relacji pracowniczych i przekłada się na zmniejszoną motywację (E. Niedzielski, „Źródła i poziom satysfakcji z pracy w instytucji administracji publicznej na przykładzie oddziału wojewódzkiego ZUS” w: „Optimum. Studia Ekonomiczne nr 2, 2017).

Rozwiązaniem problemu byłaby dogłębna restrukturyzacja jednostek administracji publicznej.

Innym sposobem może okazać się partnerstwo publiczno-prywatne  (PPP) lub podwykonawstwo zadań publicznych przez organizacje pozarządowe.

Aspekt, który wyłania się po zastosowaniu tego narzędzia, to zmiana właściwej struktury jednostek finansów publicznych. Mamy do czynienia z publicznym outsourcingiem, który rozbija monolityczne struktury organizacji publicznych. Należy zauważyć korzyści wynikające z tego rozbicia, a przede wszystkim ułatwienie w dostosowywaniu się do szybko zmieniającego się otoczenia dominującego w XXI wieku. Nietrudno zauważyć, że PPP z względnie płaskimi strukturami będą w stanie lepiej zrozumieć i zareagować na potrzeby klientów niż publiczne molochy. Specyfika PPP pozwala również na przypuszczenie ograniczenia wpływów politycznych na te jednostki, co mogłoby skutecznie zmniejszyć problem kumoterstwa, który pracownicy jednostek publicznych uważali za jeden z najbardziej demotywujących. 

Przy użyciu PPP możliwe stanie się wyeliminowanie folwarcznego publicznego zarządzenia i podniesienie jakości świadczonych usług, a co za tym idzie oceny działalności organizacji publicznych.

Ten krytyczny dla polskiej gospodarki aspekt może zostać skorygowany z wykorzystaniem wzmocnienia innowacji publicznych (McKinsey & Company dla „Forbes” - „Polska 2030. Szansa na skok do gospodarczej ekstraklasy”, 2019). Nie dotyczy to tylko szeroko rozumianych innowacji przełomowych, ale również małych udoskonaleń, które w długim okresie przyniosą wielomilionowe zyski, a są częstokroć odrzucane przez współczesnych folwarcznych menedżerów. 

Pomysł przyczynia się do podniesienia jakości świadczonych usług bez konieczności "rozpasania urzędników". Mamy zatem realizację oszczędnego państwa z jednoczesnym brakiem oszczędności na usługach publicznych. Należy zauważyć również wszechstronność publicznego outsourcingu. Jednocześnie możliwe będzie realizowanie wielu zadań publicznych przy mniejszych kosztach. Te same organizacje mogą odpowiadać za wiele sektorów i utrzymywać przy tym odpowiedni poziom zatrudnienia stabilizujący sytuację ekonomiczną regionu.

Łukasz Lipiński - student Akademii Leona Koźmińskiego, prezes Stowarzyszenia Nova.