Publicystyka - ngo.pl

Od lat pracuję z organizacjami pozarządowymi nad planowaniem finansowym i widzę, jak często budżet traktowany jest jako tabela, którą trzeba poprawnie wypełnić, żeby otrzymać dotację. Tymczasem jest on finansowym odzwierciedleniem pomysłu na działanie. Pokazuje czy organizacja rozumie, co chce zrobić, jakich zasobów potrzebuje, ile naprawdę będzie kosztować realizacja zadania i czy za zaplanowane pieniądze będzie w stanie osiągnąć zakładane rezultaty.

Ale jest jeszcze coś. Oceniamy przecież nie tylko pomysł organizacji. Oceniamy sposób realizacji zadania publicznego, za którego jakość odpowiada również administracja powierzająca środki. To ważna perspektywa, o której czasami zapominamy, koncentrując się na liczbach.

Dlatego pierwsza zasada oceny brzmi: nie szukajmy najtańszej oferty. Szukajmy takiej, której budżet jest realistyczny, racjonalny i pozwala dobrze wykonać zadanie publiczne.

Nie da się rzetelnie ocenić budżetu bez przeczytania części merytorycznej oferty. Trzeba wiedzieć, co organizacja zamierza zrobić, dla kogo, w jakiej skali, w jakim czasie i z jakim rezultatem.

Warto odtworzyć prostą logikę: Potrzeba → cel → działania → zasoby → koszty → rezultaty.

Każdy koszt powinien mieć uzasadnienie w zaplanowanych działaniach. Nie oznacza to jednak, że musi być przypisany do jednego konkretnego rezultatu. Część kosztów, zwłaszcza związanych z zarządzaniem, administracją czy zapewnieniem jakości, służy całemu zadaniu.

Jeżeli organizacja planuje 100 godzin usług opiekuńczych, sprawdzamy, czy przewidziała odpowiednią liczbę godzin pracy personelu, dojazdy, koordynację i inne zasoby niezbędne do świadczenia usługi. Jeżeli organizuje warsztaty, patrzymy, czy liczba godzin trenerów, wynajem sal i materiały odpowiadają harmonogramowi oraz liczbie uczestników.

Ale sprawdzajmy też zależność odwrotną: czy wszystkie zaplanowane działania mają zapewnione niezbędne zasoby?

Zdarza się, że organizacja opisuje ambitne przedsięwzięcie, ale w budżecie nie uwzględnia kosztów koordynacji, transportu, dostępności dla osób ze szczególnymi potrzebami czy odpowiedniego przygotowania personelu.

Brak takich kosztów nie zawsze oznacza oszczędność. Czasami oznacza niedoszacowanie zadania albo założenie, że ktoś wykona niezbędną pracę za darmo. Może też oznaczać, że organizacja zapewnia te zasoby z innych źródeł – i wtedy warto sprawdzić, czy wynika to z pozostałych części oferty.

W formularzu oferty realizacji zadania publicznego część V nosi nazwę „Kalkulacja przewidywanych kosztów realizacji zadania publicznego”. Składa się z trzech sekcji.

V.A – Zestawienie kosztów realizacji zadania pokazuje, ile kosztują zaplanowane działania i z czego wynikają poszczególne wydatki.

V.B – Źródła finansowania kosztów realizacji zadania przedstawia, skąd będą pochodzić środki i zasoby potrzebne do wykonania zadania.

V.C – Podział kosztów realizacji zadania pomiędzy oferentów dotyczy ofert wspólnych i pokazuje, jaka część kosztów przypada na poszczególne organizacje, wspólnie realizujące projekt / zadanie publiczne.

Tych tabel nie należy oceniać w oderwaniu od siebie. Muszą być spójne zarówno między sobą, jak i z opisem działań, harmonogramem, rezultatami oraz informacjami o zasobach organizacji.

W praktyce oznacza to konieczność czytania części V razem z częścią III.4 – planem i harmonogramem działań, częścią IV.2 – opisem zasobów kadrowych, rzeczowych i finansowych, a w odpowiednich przypadkach także z częścią VI – innymi informacjami.

W tej części formularza wykazuje się wszystkie koszty realizacji zadania, niezależnie od tego, z jakiego źródła zostaną sfinansowane. To istotne, ponieważ budżet nie jest wyłącznie wykazem wydatków pokrywanych z dotacji.

Kalkulacja ma charakter zadaniowy. Koszty realizacji działań powinny odpowiadać działaniom opisanym w części III.4 oferty. Do jednego działania można przypisać kilka pozycji kosztowych.

W zestawieniu kosztów najważniejsze są trzy pytania: co finansujemy, w jakiej ilości i po jakiej cenie?

To podstawowa logika budżetowania. Każdy koszt powinien wynikać z określonego zasobu i sposobu jego wykorzystania.

Spójrzmy na przykład kalkulacji zamieszczony w instrukcji do formularza oferty:

Pięć warsztatów po cztery godziny daje 20 godzin pracy trenera. Stawka 150 zł pozwala obliczyć koszt 3 000 zł. Poczęstunek zaplanowano po 100 zł na każdy z pięciu warsztatów. Matematycznie wszystko się zgadza.

Ale czy to oznacza, że budżet został dobrze zaplanowany?

Niekoniecznie. Oceniający powinien sprawdzić, czy pięć warsztatów rzeczywiście wynika z harmonogramu, czy stawka trenera odpowiada charakterowi zajęć i wymaganym kompetencjom, czy uwzględnia wszystkie koszty związane z jego zatrudnieniem. Warto też zapytać, ilu uczestników będzie brało udział w warsztatach i czy 100 zł na poczęstunek jest kwotą realistyczną.

Podobnie z koordynacją. W przykładzie przewidziano 200 zł miesięcznie przez trzy miesiące. Nie wiemy jednak, jaki będzie zakres obowiązków koordynatora. Czy ma jedynie organizować terminy spotkań, czy odpowiada również za rekrutację, kontakt z uczestnikami, dokumentację i monitorowanie rezultatów?

Poprawność matematyczna nie oznacza jeszcze realności kalkulacji.

Racjonalność kosztu trzeba oceniać w kontekście działań, wymaganych kompetencji, jakości i warunków realizacji zadania.

Nie powinniśmy automatycznie kwestionować wyższej stawki tylko dlatego, że znamy kogoś, kto wykonałby podobną pracę taniej. Podobnie nie powinniśmy premiować bardzo niskich stawek bez zastanowienia czy są realne. W końcu nie chodzi o to, żeby organizacja obiecała wykonać zadanie za jak najmniejsze pieniądze. Chodzi o to, żeby rzeczywiście mogła je wykonać.

Koszty administracyjne nie są grzechem!

W przytoczonym przykładzie koszty administracyjne wynoszą 1 500 zł, czyli 30% całego budżetu. Czy to dużo?

Nie da się odpowiedzieć na to pytanie, patrząc wyłącznie na procent. Trzeba znać charakter zadania, zakres obowiązków związanych z zarządzaniem oraz warunki konkursu.

Mam wrażenie, że organizacje przez lata uczono, iż dobry budżet to taki, w którym koszty administracyjne są jak najmniejsze. Najlepiej, żeby nie było ich wcale. Błąd!

Przecież ktoś musi zarządzać zadaniem, prowadzić księgowość, przygotowywać dokumentację, koordynować pracę zespołu, pilnować terminów, monitorować rezultaty i rozliczać publiczne pieniądze. To nie są zbędne dodatki do projektu. To warunki jego odpowiedzialnej realizacji.

Oceniając budżet, warto więc pytać nie tylko, czy koszty administracyjne nie są za wysokie, ale również czy nie zostały niebezpiecznie zaniżone.

Organizacja, która nie przewidziała odpowiednich zasobów na zarządzanie i obsługę zadania, może mieć później trudności z jego realizacją. A skutki tych trudności odczują nie tylko jej pracownicy, lecz przede wszystkim odbiorcy usług.

Oczywiście należy respektować limity określone w konkursie. Ale sam fakt zaplanowania kosztów zarządzania nie powinien budzić podejrzeń.

Warto też pamiętać, że nie wszystkie koszty służące zapewnieniu jakości są widoczne na pierwszy rzut oka. Przy usługach społecznych mogą to być koszty superwizji, zastępstw personelu, szkoleń, monitorowania jakości czy zapewnienia bezpieczeństwa odbiorcom.

Nie każdy projekt potrzebuje wszystkich tych elementów. Ale oceniający powinien potrafić rozpoznać, kiedy ich brak może zagrozić prawidłowej realizacji zadania.

Sekcja V.B przedstawia strukturę finansowania całego zadania. Obejmuje sumę wszystkich kosztów, planowaną dotację, wkład własny finansowy, wkład własny niefinansowy oraz świadczenia pieniężne od odbiorców zadania.

W tej tabeli oceniamy nie tylko kwoty, ale również procentowy udział poszczególnych źródeł finansowania.

To bardzo ważny przykład. Pokazuje, że organizacja może zaplanować realizację zadania w całości z dotacji, jeżeli zasady konkretnego konkursu dopuszczają taki model finansowania. Brak wkładu własnego nie oznacza automatycznie słabego budżetu. Nie powinien też sam w sobie prowadzić do negatywnej oceny, jeżeli konkurs go nie wymaga.

Co więcej, warto zastanowić się, czy nie przyzwyczailiśmy się zbyt mocno do oceniania zaangażowania organizacji przez wysokość deklarowanego wkładu własnego.

Organizacja, która dysponuje większymi zasobami finansowymi, nie musi przecież lepiej realizować zadania niż niewielki stowarzyszenie, które ma znakomity pomysł, doświadczenie i zaufanie lokalnej społeczności. Wysokość wkładu własnego nie jest miarą jakości organizacji ani wartości społecznej jej działania.

Jeżeli jednak konkurs wymaga wkładu własnego, należy sprawdzić jego wysokość, strukturę i realność.

Wyobraźmy sobie, że zadanie o wartości 5 000 zł jest finansowane w następujący sposób:

W takim przypadku oceniający powinien sprawdzić, czy zadeklarowane 400 zł wkładu finansowego rzeczywiście może zostać wniesione, czy 600 zł wkładu niefinansowego odpowiada zasobom organizacji oraz czy planowane 500 zł świadczeń od odbiorców jest realne i dopuszczalne.

Jeżeli organizacja deklaruje środki własne, warto sprawdzić, czy wyjaśnia ich pochodzenie. Czy są to środki już posiadane, przewidywane darowizny, przychody z działalności odpłatnej, a może inne źródła finansowania?

Nie każde źródło daje taką samą pewność finansowania.

Przyszłe darowizny czy przychody mogą być racjonalnym założeniem, ale powinny mieć wiarygodne uzasadnienie. Szczególnej uwagi wymagają sytuacje, w których realizacja zadania zależy od wpływów dopiero planowanych.

Nie chodzi o wymaganie od organizacji posiadania dużych oszczędności/nadwyżki itp. Chodzi o ocenę, czy przyjęty model finansowania jest możliwy do zrealizowania.

Warto przy tym pamiętać, że pozycje 3.1 i 3.2 są składowymi pozycji 3. Nie należy więc sumować ich ponownie z całym wkładem własnym.

W formularzu oferty wkład osobowy i rzeczowy ujmowane są łącznie w pozycji V.B.3.2 jako wkład własny niefinansowy. Dlatego ocena tej pozycji wymaga sięgnięcia również do części IV.2, gdzie organizacja opisuje zasoby, które zamierza wykorzystać.

Praca wolontariuszy i społeczna praca członków organizacji są ogromną wartością sektora. Nie powinny jednak służyć wyłącznie do matematycznego osiągnięcia wymaganego poziomu wkładu własnego.

Jeżeli organizacja deklaruje 300 godzin wolontariatu, sprawdźmy, kto i co będzie robił, czy liczba godzin odpowiada harmonogramowi, czy osoby mają odpowiednie kompetencje i czy przyjęta wycena jest uzasadniona. Sama deklaracja dużej liczby godzin nie świadczy jeszcze o realności wkładu.

Praca społeczna ma wartość. Właśnie dlatego powinna być rzetelnie planowana i wyceniana.

Ale chciałabym zwrócić uwagę na jeszcze jedną rzecz. Nie możemy zakładać, że skoro organizacja jest społeczna, to jej członkowie i pracownicy powinni wykonywać większość zadań nieodpłatnie.

Wolontariat jest wartością, ale nie może zastępować profesjonalnej pracy wszędzie tam, gdzie zadanie wymaga stałej dostępności, specjalistycznych kwalifikacji i odpowiedzialności za bezpieczeństwo odbiorców.

Nieodpłatnie udostępniona sala, sprzęt czy wyposażenie mogą być ważnym zasobem zadania. Ale wartość wkładu powinna odpowiadać rzeczywistemu wykorzystaniu tych zasobów, a nie wartości całego posiadanego majątku.

Jeżeli organizacja udostępnia komputer przez kilka godzin tygodniowo, nie oznacza to, że może automatycznie wykazać pełną wartość urządzenia.

Podobnie w przypadku lokalu – istotne jest, przez jaki czas i na jakie potrzeby będzie wykorzystywany.

W każdym przypadku trzeba uwzględnić zasady wyceny i dopuszczalności wkładu określone w konkursie oraz uważać na podwójne finansowanie tych samych zasobów.

W pozycji V.B.4 wykazuje się świadczenia pieniężne od odbiorców zadania. Nie należy utożsamiać ich z wkładem własnym finansowym.

Jeżeli organizacja planuje pobieranie opłat od uczestników, trzeba sprawdzić spójność tej informacji z deklaracją dotyczącą odpłatnego lub nieodpłatnego wykonywania zadania w części VI oraz odpowiednimi oświadczeniami.

Należy również uwzględnić czy organizacja prowadzi działalność odpłatną pożytku publicznego i czy konkurs dopuszcza takie rozwiązanie.

Jest jeszcze jedna kwestia, która moim zdaniem zasługuje na większą uwagę: płynność finansowa. Nawet dobrze zbilansowany budżet nie gwarantuje, że organizacja będzie miała pieniądze wtedy, gdy musi zapłacić wynagrodzenia czy faktury.

Może się przecież zdarzyć, że środki z dotacji wpłyną później, niż pojawią się zobowiązania. Organizacja będzie więc musiała czasowo finansować zadanie z innych źródeł. W większych przedsięwzięciach warto dostrzegać takie ryzyko, o ile pozwalają na to informacje zawarte w ofercie i kryteria oceny.

Poprawnie zbilansowany budżet nie oznacza automatycznie, że organizacja w każdym momencie będzie miała środki na koncie.

Sekcja V.C jest wypełniana w przypadku oferty wspólnej. Przedstawia podział całkowitych kosztów realizacji zadania pomiędzy poszczególnych oferentów, również z uwzględnieniem lat realizacji zadania.

Nie jest to tabela pokazująca, ile dotacji lub wkładu własnego wnosi każdy partner. Jej podstawową funkcją jest przedstawienie wartości kosztów przypisanych poszczególnym organizacjom.

Oceniający powinien porównać ją z opisem działań w części III.4 oraz informacjami zawartymi w części VI.2, gdzie wskazuje się, które działania będą wykonywać poszczególni oferenci.

Czy organizacja odpowiedzialna za największą część działań ma zapewnione odpowiednie środki? Czy koszty odpowiadają rzeczywistemu podziałowi pracy? Czy suma kosztów przypisanych oferentom jest zgodna z całkowitą wartością zadania?

Partnerstwo nie oznacza równego podziału pieniędzy. Oznacza czytelny podział zadań, zasobów i odpowiedzialności. Wspólna oferta powinna pokazywać, że połączenie potencjałów organizacji pozwoli lepiej wykonać zadanie publiczne, a nie jedynie podzielić między siebie budżet.

W ocenie budżetu często pojawia się pytanie o efektywność. Ile kosztuje jeden uczestnik? Jedna godzina wsparcia? Jedno wydarzenie?

Takie przeliczenia bywają pomocne, ale trzeba z nimi uważać.

Koszt udziału jednej osoby w otwartym spotkaniu informacyjnym jest nieporównywalny z kosztem wielomiesięcznego, indywidualnego wsparcia osoby w trudnej sytuacji życiowej.

Dlatego oceniając relację kosztów do rezultatów, uwzględniajmy nie tylko ich liczbę, ale również intensywność działań, jakość i specyfikę potrzeb odbiorców. Warto także zastanowić się, czy budżet przewiduje zasoby niezbędne do monitorowania rezultatów i oceny jakości działań. Efektywność nie polega na tym, żeby zrobić jak najwięcej za jak najmniej. Polega na racjonalnym wykorzystaniu zasobów do osiągnięcia wartościowych rezultatów. Tanie zadanie, które nie przynosi oczekiwanych efektów, nie jest efektywne tylko dlatego, że niewiele kosztowało.

Jest jeszcze jedna kwestia, o której chciałabym powiedzieć. Zaufanie.

Organizacje pozarządowe są partnerami administracji publicznej w realizacji zadań publicznych. Nie powinny być traktowane jak potencjalni nieuczciwi wykonawcy, którym trzeba udowodnić, że każda zaplanowana złotówka jest podejrzana.

Za ofertą stoją przecież ludzie, ich doświadczenie, znajomość lokalnych potrzeb mieszkańców i często wieloletnia praca z nimi praca.

Ale zaufanie nie oznacza bezkrytycznego przyjmowania każdej kalkulacji. I nie powinno oznaczać obniżania wymagań. Bo po drugiej stronie mamy zadanie publiczne. Usługę, wsparcie, działanie, które ma odpowiadać na realne potrzeby ludzi.

I to właśnie za jego jakość wspólnie odpowiadamy – organizacja, która je realizuje, i instytucja publiczna, która powierza jej środki.

Nie oceniamy więc budżetu po to, żeby przyłapać organizację na błędzie. Oceniamy go po to, żeby mieć możliwie największą pewność, że zadanie zostanie wykonane dobrze.

Zbyt niskie wynagrodzenia mogą oznaczać trudności ze znalezieniem kompetentnych pracowników. Brak środków na koordynację może odbić się na organizacji pracy. Niedoszacowanie kosztów może prowadzić do ograniczania zakresu działań, pogarszania ich jakości albo przerzucania ciężaru realizacji zadania na nieodpłatną pracę ludzi.

A przecież nie o to chodzi w zlecaniu zadań publicznych.

Zaufanie do organizacji powinno iść w parze z wymaganiem rzetelnego planowania, przejrzystej kalkulacji i odpowiedzialności za rezultaty. Z kolei administracja powinna być gotowa uznać, że dobra jakość kosztuje i że organizacja ma prawo uwzględnić w budżecie rzeczywiste koszty profesjonalnej pracy.

Zaufanie nie jest przeciwieństwem kontroli. Jest podstawą partnerskiej odpowiedzialności.

I może właśnie od tego powinniśmy zaczynać ocenę budżetu: nie od pytania, gdzie można jeszcze obciąć koszty, ale od pytania, czy za zaplanowane pieniądze mieszkańcy otrzymają wsparcie takiej jakości, jakiej mają prawo oczekiwać.

Podczas oceny warto zwrócić szczególną uwagę na kilka sytuacji:

• wysokie kwoty bez czytelnego sposobu kalkulacji;
• zbyt małą liczbę godzin pracy w stosunku do zaplanowanych działań;
• stawki odbiegające od realiów bez uzasadnienia;
• brak kosztów niezbędnych do zapewnienia jakości lub koordynacji;
• wkład własny oparty na mało wiarygodnych założeniach;
• zawyżoną albo nieuzasadnioną wycenę pracy społecznej i zasobów rzeczowych;
• niespójność pomiędzy budżetem, harmonogramem i rezultatami;
• podział kosztów pomiędzy oferentów nieodpowiadający podziałowi zadań.

Żadna z tych sytuacji nie musi automatycznie oznaczać negatywnej oceny. Każdą trzeba rozpatrywać w kontekście całej oferty, zasad konkursu i obowiązujących kryteriów.

Oceniający powinien również pamiętać o równości traktowania wnioskodawców. Nie możemy wobec jednej organizacji stosować wymagań, których nie stawiamy innym.

Nie powinniśmy też poprawiać projektu za organizację ani tworzyć dodatkowych, nieprzewidzianych kryteriów oceny.

Budżet pokazuje, czy organizacja rozumie rzeczywiste koszty swojej pracy, potrafi planować zasoby i odpowiedzialnie podchodzi do publicznych pieniędzy.

Ale ocena budżetu mówi też coś o nas – osobach oceniających.

Czy potrafimy odróżnić racjonalną oszczędność od niebezpiecznego niedoszacowania? Czy rozumiemy, że profesjonalna praca społeczna wymaga profesjonalnych zasobów? Czy nie premiujemy przypadkiem organizacji za to, że obiecują zrobić więcej, taniej i najlepiej bez kosztów zarządzania?

Organizacje pozarządowe nie powinny budować swojej przewagi na tym, że pracują za mniej albo za darmo. Powinny budować ją na jakości, znajomości potrzeb społecznych, doświadczeniu i odpowiedzialności. A to wszystko kosztuje.

Dobry budżet to nie taki, w którym wszystko zgadza się wyłącznie w tabeli. To taki, w którym zgadzają się działania, zasoby, pieniądze i rzeczywistość.

Nie chodzi o to, żeby wydać jak najmniej publicznych pieniędzy. Chodzi o to, żeby za publiczne pieniądze zrobić coś naprawdę dobrego. Z szacunkiem dla organizacji, które podejmują się tego zadania, i z odpowiedzialnością wobec ludzi, dla których je realizujemy.