Publicystyka - ngo.pl

Małgorzata Łojkowska, ngo.pl: – W podręczniku „Lekcje z kryzysu: Wyzwania, dobre praktyki i rekomendacje lokalnych organizacji pozarządowych dotyczące reagowania na sytuacje kryzysowe w Polsce”, pokazujecie, że bez organizacji pozarządowych system reagowania na sytuacje kryzysowe po prostu nie zadziała. Dlaczego ich rola jest aż tak istotna?

Monika Miłowska, Sieć Mapuj Pomoc: –

W administracji publicznej bardzo trudno jest wprowadzać szybkie zmiany – jeśli czegoś nie przewidziano w ustawie kilka czy kilkanaście lat wcześniej, po prostu nie da się tego zrobić zgodnie z prawem. 

Organizacje mogą działań bardziej elastycznie. Mają też szczególną umiejętność odpowiadania na potrzeby grup wrażliwych, takich jak osoby starsze czy osoby z niepełnosprawnościami. Państwo, reagując na kryzys, odpowiada najczęściej na potrzeby „statystycznego” Polaka. Grupy wrażliwe często pozostają na marginesie.

Jak powstał ten podręcznik?

– Proces jego tworzenia trwał przez ponad pół roku. Pracowało nad nim ponad 60 ekspertów i ekspertek z całej Polski, reprezentujących bardzo różne instytucje – od agend ONZ, przez duże organizacje międzynarodowe i polskie, po małe, lokalne inicjatywy. Pracowaliśmy w podgrupach – na początku było ich aż trzynaście. Każda z nich miała swojego facylitatora i spotykała się raz w miesiącu. Wszyscy eksperci angażowali się w te prace w ramach swojego prywatnego czasu lub czasu swoich organizacji.

Podręcznik skierowany jest do małych i średnich organizacji. Dlaczego akurat do nich?

Tak było podczas powodzi, tak było też po wybuchu pełnoskalowej wojny w Ukrainie. Często działa w nich jedna osoba lub dwie, które w trudnej sytuacji biorą na siebie znacznie więcej, niż wynikałoby to z „logicznego” myślenia. Nagle uruchamiają magazyny i prowadzą pomoc żywnościową nie dla dwudziestu osób, ale dla stu czy nawet tysiąca.

Zauważyliśmy też, że te osoby mierzą się z bardzo podobnymi wyzwaniami. Na początku nie bardzo wiedzą, jak to wszystko poukładać. Dopiero po dwóch do sześciu miesięcy zaczynają czuć się pewniej. Wcześniej często zadają sobie pytanie: „czy tylko my sobie z tym nie radzimy?”.

Gdybyś miała wskazać najczęstsze błędy, które popełniały organizacje społeczne w czasie kryzysów, o których mówisz, to co by to było?

– Myślę, że pierwszym błędem było branie na siebie zbyt dużej liczby zadań, których nie mogły prowadzić długofalowo. Znaczna część z nich nie była w stanie realizować jednocześnie na przykład dwunastu różnych form pomocy. W takiej sytuacji lepiej jest wybrać dwa albo trzy obszary i działać w nich konsekwentnie.

Drugi błąd to niewychodzenie z informacją o tym, gdzie i jak organizacja działa do już istniejących sieci. Bez tego trudno o widoczność w mediach, czy skuteczne przekazywanie informacji o oferowanej pomocy.

Trzeci problem to brak zaangażowania w budowanie współpracy z innymi podmiotami jeszcze przed kryzysem – brak partnerstw, które w sytuacji kryzysowej mogą odegrać kluczową rolę. Partnerem może być ksiądz, dyrektorka szkoły lub domu kultury, straż pożarna, wójt czy inne organizacje. Jeśli takich połączeń wcześniej nie ma, w czasie kryzysu po prostu mija sporo czasu, zanim wszyscy się dogadają i uzgodnią, kto za co odpowiada.

W podręczniku wyróżniacie trzy główne fazy kryzysu – ostry kryzys humanitarny, fazę przejściową oraz fazę wygaszania. Czym różnią się one z perspektywy działań organizacji społecznych?

– Różnią się przede wszystkim rodzajem prowadzonych działań. Pierwsza faza to ostry kryzys i trwa ona mniej więcej trzy miesiące – niezależnie od tego, czy mówimy o trzęsieniu ziemi, powodzi czy nagłym napływie uchodźców. W tym czasie działania organizacji mają często charakter całodobowy. Uruchamiane są punkty pierwszego kontaktu, przekazywana jest pomoc rzeczowa, świadczona pomoc medyczna, prowadzone są ewakuacje. Robi się wszystko naraz i jak najszybciej, bo potrzeby są ogromne i pilne. Wszyscy działają na pełnych obrotach, żeby pomoc była dostępna 24 godziny na dobę.

Po mniej więcej trzech miesiącach wchodzimy w drugą fazę, czyli fazę przejściową, która trwa od trzech miesięcy do nawet półtora roku. To moment, w którym sytuacja jest już lepiej rozpoznana – wiemy, kto ucierpiał w kryzysie i jakiego rodzaju wsparcia te osoby potrzebują. Mamy też za sobą etap intensywnego zbierania funduszy – warto podkreślić, że w pierwszych trzech miesiącach zwykle udaje się zgromadzić około 90 procent środków, a później ten proces bardzo wyhamowuje. Na tym etapie przechodzi się z działań interwencyjnych do stabilizujących i rozwojowych. Pojawia się przestrzeń na systematyczne wsparcie, na przykład edukacyjne czy zawodowe. Można myśleć o wzmacnianiu samodzielności osób dotkniętych kryzysem.

Po mniej więcej półtora roku, następuje faza wygaszania. To jest moment, w którym – na przykład w sytuacji popowodziowej – może zacząć się odbudowa na większą skalę. Na tym etapie następuje stopniowe wygaszanie programów pomocowych i ważne staje się wypracowanie zasad wsparcia dla osób, które nie są w stanie osiągnąć samodzielności, np. z powodu wieku czy zdrowia.

Dlaczego wiedza o tym, że istnieją takie fazy kryzysu, jest ważna z punktu widzenia przygotowywania się do działań?

– Już sama świadomość, że są te fazy jest bardzo ważna. W podręczniku umieściliśmy tę informację po to, żeby osoby, które reagują na ostry kryzys wiedziały, że chaos nie będzie trwał wiecznie i że on zawsze się pojawia. Żeby mogły pomyśleć: „zaraz to uporządkujemy”. Żeby nie myślały też, że to tylko my w Polsce mamy chaos, a gdzie indziej to byłoby poukładane.

Inną natomiast kwestią jest przygotowanie się do działań. W tej chwili w kryzysie powodziowym jesteśmy już w fazie wygaszania, ale

Jak organizacja może przygotować się na kryzys, jeśli nie wie, jak on dokładnie będzie wyglądał?

– Jeśli popatrzymy na to, jak służby reagowały na kryzys ukraiński, a później na kryzys powodziowy, widać wyraźnie, że w pierwszych dniach ten sposób reakcji musiał być różny. Inaczej reaguje się podczas pożaru, inaczej podczas powodzi, a czym innym jest nagły, masowy napływ ludności. Z punktu widzenia służb ratowniczych są to zupełnie różne scenariusze.

Natomiast, jeśli spojrzymy na pomoc humanitarną, to w gruncie rzeczy przebiegała ona dosyć podobnie – chodziło o zapewnienie żywności, dachu nad głową, pomocy psychologicznej, czy wsparcia prawnego.

Minione kryzysy pokazały, że w trudnej sytuacji w działania humanitarne często angażują się osoby i organizacje, które wcześniej w ogóle nie działały w tym obszarze. Z ich perspektywy trudno mówić o przygotowaniu, bo nie da się przewidzieć momentu, w którym pojawi się impuls do działania.

– Mam poczucie, że gdyby nasz podręcznik powstał pięć lat temu – przed pandemią, a już na pewno przed wojną w Ukrainie – i gdybyśmy wtedy powiedzieli organizacjom: „słuchajcie, przygotujmy się na kryzys”, wiele osób odpowiedziałoby: „ale jaki kryzys? Polska się rozwija, jest coraz lepiej, bez przesady z tymi kryzysami”. Dziś jesteśmy jednak w zupełnie innym miejscu. Doświadczyliśmy pandemii, której nikt się nie spodziewał. Przeżyliśmy powódź. Do tego dochodzi sytuacja polityczna za naszymi granicami. To wszystko sprawia, że jako społeczeństwo staliśmy się bardziej wrażliwi i wyczuleni na kwestie bezpieczeństwa.

MSWiA wysłało ostatnio do wszystkich gospodarstw domowych „Poradnik bezpieczeństwa” z myślą, że przeczyta go każda rodzina. Ja chciałabym, żeby nasz poradnik przeczytała każda lokalna organizacja.

W Podręczniku piszecie, że czasem warto zastanowić się, w którym momencie kryzysu włączyć się w działania, albo czy w ogóle się włączać. Czy pamiętasz sytuację, w której lepszą decyzją ze strony organizacji byłoby nie pomagać?

– Spotkałam się kilka razy z sytuacjami, kiedy organizacje pozarządowe – pozwól, że nie będę wymieniać nazw – z czystego serca zapewniały osoby potrzebujące pomocy, że „na pewno się uda”. Że zaraz uda się dostarczyć żywność, że za chwilę będzie wsparcie dla seniorów.

Osoby z tych organizacji miały naprawdę dobre intencje, były ekstremalnie zaangażowane, pracowały po 24 godziny na dobę. I w każdym z tych przypadków po niespełna tygodniu okazało się, że ich zasoby po prostu się skończyły. Nie udało się natomiast uruchomić pomocy zewnętrznej – ani ze strony instytucji państwowych, ani innych dużych podmiotów. Tymczasem osoby potrzebujące pomocy były przekonane, że to wsparcie otrzymają. Gdyby organizacja od samego początku uświadomiła sobie, jakie są jej realne możliwości i potrafiła powiedzieć ludziom: „jesteście dla nas ważni, chcemy was wesprzeć, ale w tej chwili możemy zagwarantować tylko trzy dni pomocy, więc równolegle szukajcie innych rozwiązań”, te osoby miałyby szansę wcześniej zareagować. Może wyjechałyby do rodziny, może wydarzyłoby się coś innego.

Pamiętam wiele sytuacji, w których organizacja rozpoczynała jakieś działania, a po dwóch tygodniach się wycofywała. Na przykład organizowała ośrodek zbiorowego zakwaterowania, zapraszała 20 osób – bo na pewno się znajdą fundusze na to, żeby je utrzymać, a później się okazywało, że to nie takie proste. I miała ogromne pretensje do samorządu, dlaczego jej nie wspiera. Powstawały konflikty wynikające tylko z tego, że ktoś miał jakiś pomysł i uznał, że to jest pomysł najlepszy i on musi być wdrożony właśnie przez niego. Jeśli ktoś się z tym nie zgadza, to jest głupi.  To powodowało stresujące sytuacje dla osób potrzebujących pomocy.

Mówicie też o tym, że warto czasem nie angażować się od razu. Jak to ocenić, kiedy warto włączyć się w działania?

– To jest najtrudniejsze, prawda? Bo w pierwszym dniu każdy chce biec i pomagać. Myślę, że warto przede wszystkim zastanowić się, jakie są nasze kompetencje – do czego i kiedy mogą być najbardziej przydatne. Na przykład – do tej pory ogromnie żałuję, że ja Monika Miłowska, osobiście nie byłam na granicy ukraińskiej po wybuchu wojny pełnoskalowej i nie rozdawałam koców czy zupy. Ale jednocześnie wiem, że wtedy świadomie podjęłam decyzję, że nie pojadę na trzy dni pomagać przy kocach, bo przez te trzy dni jestem w stanie zagregować dane dotyczące 400 innych organizacji. W konsekwencji skorzysta na tym 400 innych osób z tych organizacji i one zrobią więcej niż ja jedna pomagająca przy tych kocach.

W poradniku piszecie też o podstawowym standardzie humanitarnym. Co to jest?

– Podstawowe standardy humanitarne pomagają nam ocenić jakość naszych działań – czy dana pomoc jest trafna i czy jest rzeczywiście potrzebna. Bo nie sztuka jest przekazać wszystkim powodzianom coś, czego oni wcale nie potrzebują. W czasie powodzi na przykład cały teren „zalały” paczki z wodą mineralną i puszkami z pasztetem. Ludzie oczywiście wzięli po kilka puszek, ale tak naprawdę potrzebowali czegoś innego – szybkiego obiadu, czegoś do odgrzania, bo cały dzień ciężko pracowali.

Jednym ze standardów pomocy humanitarnej jest także to, że osoby poszkodowane powinny mieć wpływ na to, jaką pomoc otrzymują. Inny standard dotyczy współpracy – organizacje udzielające pomocy powinny ze sobą współpracować. I wreszcie bardzo ważny element: bezpieczeństwo – zarówno naszego personelu, jak i osób, które z tej pomocy korzystają.

Duży rozdział poświęciliście współpracy organizacji z różnymi podmiotami. Piszecie o tym, jak współpracować nie tylko z administracją publiczną, ale też z zagranicznymi organizacjami pozarządowymi czy agendami ONZ. Co sprawia organizacjom najwięcej trudności, gdy próbują współpracować z różnymi podmiotami w trakcie kryzysu?

– Najczęściej problem polega po na tym, że małe organizacje nie wiedzą, z kim mogłyby współpracować – jakie organizacje czy instytucje mogłyby im pomóc, a potem, jak w ogóle nawiązać z nimi kontakt. Z mojego doświadczenia wynika też, że lokalni liderzy i liderki często nie wierzą, że taka próba kontaktu jest „w porządku” – że ktoś po drugiej stronie faktycznie będzie chciał ich wysłuchać. Istnieje pewien schemat funkcjonowania świata humanitarnego, który jest oczywisty dla osób działających w nim na co dzień, ale może być bardzo trudny do zrozumienia dla tych, którzy trafiają do niego po raz pierwszy.

Jakie błędy popełniają organizacje pozarządowe, kiedy podejmują współpracę z administracją publiczną? Albo czego w tym kontakcie z administracją nie rozumieją?

– Jeśli chodzi o ten temat, dla mnie odkryciem zeszłego roku było coś innego. Pracując w terenie, wielokrotnie słyszałam od lokalnych liderów i liderek, że ich burmistrz celowo im nie pomaga, bo boi się konkurencji. Dla mnie było to zupełnie niewyobrażalne. Nigdy bym nie pomyślała, że można nie pomóc lokalnej działaczce tylko dlatego, że mogłoby się okazać, iż ona coś dobrze zorganizuje – a nie, że to burmistrz okaże się dobrym organizatorem.

Jeśli chodzi o to natomiast, czego organizacje nie rozumieją, to bywa tak, że nie dostrzegają ograniczeń, w których działa administracja. Nie rozumieją, że czasem burmistrz chce coś zrobić, ale nie może, bo wiążą go procedury prawne.

W Podręczniku wyjaśniacie, że na wszystkich szczeblach samorządu działają zespoły zarządzania kryzysowego. Organizacja społeczna może dostać zaproszenie do udziału w takim zespole, ale nie musi. Jak więc dostać się do takiego zespołu?

– Pod koniec zeszłego roku przygotowaliśmy dokument „Lekcje z kryzysu. Rekomendacje systemowe” i to jest jedna z najważniejszych poruszanych w nim kwestii. Chcielibyśmy, żeby w pracach zespołu zarządzania kryzysowego na poziomie wojewódzkim i powiatowym zawsze uczestniczyła organizacja pozarządowa. Do tej pory obligatoryjnym członkiem takiego zespołu na poziomie gminnym i powiatowym była organizacja ratownicza, co w praktyce sprowadzało się do zaproszenia OSP. My natomiast chcielibyśmy, żeby organizacja ratownicza była tylko jednym z wyborów.

Bez osoby ze strony organizacji społecznych, która dowie się, co i gdzie będzie robiło państwo, działamy po omacku. Do tej pory było trochę tak, że państwo działało sobie, a organizacje pozarządowe sobie. W niektórych miejscach wymiana informacji była ciągła i transparentna. Natomiast w innych, działały dwa różne systemy pomocy, które wzajemnie widziały się jak przez mgłę. Tak nie może być. My chcemy być do tego systemu włączeni na równych prawach z innymi instytucjami.

To jest nasz cel na najbliższy rok. Chcemy spotkać się i porozmawiać ze wszystkimi wojewodami i ustalić, że udział organizacji w sztabie jest obowiązkowy, niezależnie od rozwiązań ustawowych. W tej chwili Mapuj Pomoc ma około 140 organizacji członkowskich. Na najbliższy rok każda z nich ma za zadanie porozmawiać o tym ze swoim samorządem powiatowym.

Jestem optymistką i naprawdę wierzę, że dobre rozwiązania lubią się rozprzestrzeniać. Dlatego chcemy też „mapować” te miejsca – powiaty, gminy – w których współpraca między samorządem a organizacjami już działa i jest w porządku. Chcemy takie współprace pokazywać i na tej podstawie tworzyć rekomendacje.

A jednocześnie wysyłać jasny sygnał:

W poradniku dosyć szczegółowo opisujecie, jak np. prowadzić magazyn. Jakie jeszcze informacje można tam znaleźć?

– Uwzględniliśmy wszystkie najważniejsze kategorie pomocy humanitarnej. Spisaliśmy wyzwania i rekomendacje dotyczące prowadzenia edukacji w sytuacji kryzysowej, integracji, zapewnienia odpowiednich standardów ośrodków zbiorowego zakwaterowania. Eksperci opisali również sposób prowadzenia pomocy psychologicznej czy zapewnienia bezpieczeństwa zarówno ofiarom katastrof jak i personelowi pomocowemu. Z takich bardziej praktycznych, logistycznych rzeczy jest też cała instrukcja dotycząca zbiórek rzeczowych: jak je prowadzić, jak dzielić paczki, jak je opisywać, żeby były realną pomocą na miejscu, a nie generowały ogrom pracy i problemów. Wszystkie wyzwania i rekomendacje zajęły ponad 120 stron. Są jednak podzielone tematycznie, więc mam nadzieję, że każdy w łatwy sposób znajdzie interesujący go temat.

Opisaliśmy również część dotyczącą mieszkalnictwa – bardzo szczegółowo, we współpracy całej grupy shelterowej przy IOM. Na przykład: jeśli chcesz prowadzić ośrodek zbiorowego zakwaterowania, to na co musisz się przygotować i jakie standardy spełnić. To wszystko wynika z naszych doświadczeń. Bardzo często ośrodki zbiorowego zakwaterowania, tworzone ad hoc dla kilkudziesięciu osób, bardzo rozmijały się ze standardami. Były osoby, które chciały pomagać jak najlepiej i naprawdę starały się te standardy utrzymać. Były też takie, które chciały pomagać, ale nie miały skąd pozyskać środków i w praktyce działały z pominięciem wielu zasad. I niestety były też sytuacje, w których ktoś próbował oszukać albo wykorzystać uchodźców. O tym też trzeba mówić głośno. Nawet jeśli to jest trudne – również wewnątrz naszego środowiska.

Mówiłaś wcześniej o wypracowanych przez Was rekomendacjach systemowych. Znajdują się one w dokumencie „Lekcje z kryzysu. Rekomendacje systemowe”, wydanym pod koniec zeszłego roku. Część tych rekomendacji zawarliście jednak także w Poradniku, o którym dzisiaj rozmawiamy. To jest raczej coś adresowanego do decydentów, a jednak znalazło się w poradniku dla organizacji. Dlaczego?

– Po to, żeby pokazać organizacjom, że są takie problemy, których w momencie kryzysu same nie dadzą rady rozwiązać. Jeśli już teraz, na etapie przygotowań, nie wypracujemy pewnych rozwiązań, to one w kryzysie po prostu nie zadziałają. I tyle. Chodziło o to, żeby było widać, gdzie kończy się sprawczość organizacji, a gdzie zaczyna się odpowiedzialność systemu.

Monika Miłowska – prezeska Fundacji To Proste. Edukatorka i ekspertka ds. współpracy rozwojowej oraz pomocy humanitarnej z bogatym doświadczeniem międzynarodowym, z wykształcenia geografka i orientalistka. Prowadziła badania terenowe oraz nadzorowała realizację międzynarodowych projektów rozwojowych. Jej doświadczenie obejmuje pracę w wiodących międzynarodowych organizacjach pozarządowych oraz agendach ONZ, w tym w UN Global Compact, Microfinance Centre i UNICEF Polska. Skutecznie łączy wiedzę naukową z praktycznym podejściem do realizacji projektów rozwojowych, koncentrując się na zrównoważonym rozwoju, edukacji globalnej i wsparciu humanitarnym. Inicjatorka Sieci Mapuj Pomoc.