Publicystyka - ngo.pl

Lider ma większość informacji w swojej głowie. Zespół boi się powiedzieć, co naprawdę myśli. Zarząd pracuje nad strategią, misją i komunikacją, ale ludzie dostają później gotowe rozwiązania. A kiedy pojawia się przeciążenie, wszyscy zaciskają zęby, bo przecież „jakoś damy radę”. 

To sytuacje, które dr Joanna Jękot-Łaźniak, prezeska Fundacji Instytut Rozwoju Liderów, zna z pracy z organizacjami społecznymi. Rozmawiamy z nią o tym, jak profesjonalizować organizację, nie tracąc po drodze ludzi, dobrych relacji, oddolności i pasji, od których wszystko się zaczęło.

Czy organizacja naprawdę staje się profesjonalna dopiero wtedy, kiedy pojawiają się etaty, duże projekty i większe pieniądze?

Joanna Jękot-Łaźniak: – Nie zgadzam się z takim myśleniem. Pamiętam sytuację jeszcze z czasów studenckich. Koordynowałam dość duży projekt przy uniwersytecie, realizowany przez wolontariuszy. W pewnym momencie usłyszałam zarzut, że staram się zbyt profesjonalnie podchodzić do zarządzania projektem. Bo przecież pracują w nim wyłącznie wolontariusze.

Już wtedy nie rozumiałam, dlaczego wolontariat miałby oznaczać zgodę na niższy poziom organizacji pracy. Dzisiaj powiedziałabym nawet odwrotnie. Jeśli ktoś daje nam swój czas i zaangażowanie, tym bardziej powinniśmy o niego zadbać. Porozumienie, karta aktywności, ubezpieczenie, zaświadczenie czy zapewnienie odpowiednich warunków podczas działań mogą wydawać się drobiazgami. Dla mnie są również wyrazem szacunku do człowieka.

Dlatego profesjonalizacji nie mierzyłabym liczbą etatów, wielkością budżetu czy posiadaniem biura. Profesjonalna organizacja to dla mnie taka, która dba jednocześnie o jakość swoich działań i o ludzi. Buduje relacje, które nie kończą się wraz z projektem czy dofinansowaniem. I nie ma dla mnie znaczenia, czy mówimy o pracowniku, współpracowniku czy wolontariuszu.

Profesjonalizacja? W NGO to słowo nadal potrafi brzmieć trochę podejrzanie. Jakbyśmy próbowali zrobić z organizacji firmę.

– Pamiętam początki moich studiów doktoranckich. Podczas jednej z konferencji prezentowałam możliwości, metody i narzędzia diagnozowania kompetencji przywódczych, które – moim zdaniem – warto przenieść ze świata biznesu do organizacji pozarządowych. Wywiązała się bardzo burzliwa dyskusja. Pojawiały się pytania, czy rozwiązania wykorzystywane w biznesie w ogóle pasują do organizacji społecznych. Czy kompetencje liderów NGO powinny być diagnozowane w podobny sposób? Czy moje autorskie narzędzie Lider360 nie jest zbyt proceduralne?

Już wtedy miałam przekonanie, które przez kolejne lata pracy z liderkami i liderami tylko się umocniło: pasja nie jest alternatywą dla profesjonalizmu. Profesjonalizm może być tym, co pomaga tę pasję chronić.

Spotykam liderów, którzy zaczynali z ogromną energią i poczuciem misji. Później pojawiały się kolejne projekty, ludzie, pieniądze, decyzje i coraz większa odpowiedzialność. I w pewnym momencie to, co kiedyś dawało energię, zaczynało być ciężarem. Sama pasja, bez wsparcia i rozwijania kompetencji, może po prostu wyczerpywać.

Widzę też, jak wiele zmienia się, kiedy liderzy mogą przyjrzeć się swoim kompetencjom, zaplanować własny rozwój czy skorzystać ze wsparcia trenera, coacha albo mentora. To nie odbiera im społecznikowskiego charakteru. Czasem właśnie dzięki temu udaje się nie zgasić ognia, z którym zaczynali.

To skąd bierze się przekonanie, że „przecież wszyscy wiedzą, co mają robić”?

– To jest jedno z tych zdań, przy których zapala mi się lampka ostrzegawcza. Bo bardzo często okazuje się, że nie wszyscy wiedzą. To, co jest oczywiste dla lidera, nie musi być oczywiste dla wolontariusza czy współpracownika. Mamy różne doświadczenia, kompetencje, sytuacje życiowe i różny poziom zaangażowania.

Dlatego wspólna misja jest bardzo ważna, ale nie wystarczy. Potrzebujemy jeszcze rozmowy o wartościach, zasadach współpracy, odpowiedzialności, terminach i komunikacji. Czasem w organizacjach społecznych boimy się wymagać, bo przecież łączą nas dobre relacje i wspólna sprawa. Tymczasem dobre relacje i odpowiedzialność nie są przeciwieństwami.

Możemy sobie ufać i jednocześnie od siebie wymagać. Możemy się lubić i powiedzieć: „umówiliśmy się na ten termin, a zadanie nie zostało wykonane”. Możemy też powiedzieć liderowi: „to, co zrobiłeś, utrudniło nam pracę”. I z tym ostatnim bywa szczególnie trudno.

Lider też może usłyszeć, że coś robi nie tak?

– Powinien. Podczas warsztatów widzę czasem, że zespół jest gotowy rozmawiać o trudnych sytuacjach, dopóki rozmowa nie dotyczy zachowania lidera. Pokutuje przekonanie, że lider powinien wiedzieć najwięcej, mieć największe kompetencje, zawsze znać rozwiązanie i jeszcze być najbardziej odporną psychicznie osobą w zespole.

Jeżeli tak patrzymy na przywództwo, trudno później powiedzieć liderowi: „słuchaj, tutaj coś nie działa”. A lider też potrzebuje informacji zwrotnej.

Widzę bardzo wyraźnie, że tam, gdzie lider ma rzeczywistą otwartość na konstruktywną krytykę, lepiej funkcjonuje nie tylko zespół. Łatwiej jest również samemu liderowi.

Pojawia się płatny zespół. Czy to oznacza koniec społecznikowskiej atmosfery?

– Z mojej perspektywy nie powinno być zasadniczej różnicy między podejściem do osób zatrudnionych i do ludzi, którzy angażują się społecznie. U nas pojawienie się płatnego zespołu nie zmieniło charakteru relacji. Staramy się natomiast jasno rozmawiać o tym, w jakiej roli ktoś chce być w organizacji.

Czy chce być wolontariuszem? Angażować się w konkretne działania? Współpracować projektowo? A może zależy mu na stałej pracy?

Organizacja nie zawsze może odpowiedzieć na wszystkie te potrzeby. Dlatego potrzebny jest dialog. Profesjonalne zarządzanie nie polega dla mnie wyłącznie na stworzeniu stanowiska i zakresu obowiązków. To również świadome ustalenie zasad współpracy z konkretnym człowiekiem.

A potem przychodzą procedury. Jak nie zamienić organizacji społecznej w mały urząd?

– Procedury powinny służyć organizacji, a nie organizacja procedurom. Nie wszystkie rozwiązania, które kiedyś wprowadziliśmy, muszą zostać z nami na zawsze. Podczas naszych spotkań strategicznych wracamy do różnych ustaleń i pytamy: czy to nadal działa? Czy rzeczywiście nam pomaga? A może robimy coś tylko dlatego, że „zawsze tak robiliśmy”? Oczywiście nie mówię o obowiązkach wynikających z prawa. Mam na myśli nasze wewnętrzne rozwiązania.

Nie wierzę też w jeden model profesjonalnej organizacji, który można wdrożyć w każdej fundacji czy stowarzyszeniu. Są jednak rzeczy, które warto uporządkować: wartości i zasady współpracy, misję i wizję, odpowiedzialność, komunikację czy role poszczególnych osób. Warto też znać kompetencje i talenty ludzi tworzących zespół.

Organizacja jest dla mnie żywym organizmem. Ludzie powinni mieć poczucie, że rozwijając ją, mogą jednocześnie rozwijać siebie. Można być bardzo dobrze zarządzaną organizacją i nadal pozostać elastycznym.

„Jakoś damy radę”. Kiedy to zdanie powinno zacząć niepokoić lidera?

– Jednym z pierwszych sygnałów jest dla mnie przeciążenie. Widzę to także u nas. Kiedy zaczynaliśmy, Instytut Rozwoju Liderów tworzyły trzy osoby. Dzisiaj kilka osób współpracuje z nami stale, a kilkanaście angażuje się w różne projekty. Wzrosła skala projektów i budżet organizacji. Nie możemy więc zarządzać dokładnie tak samo jak na początku. 

Kiedy ktoś mówi: „mam już za dużo”, warto się zatrzymać. Czy zmieniła się sytuacja tej osoby? Czy wzięła na siebie za dużo? Czy źle rozłożyliśmy odpowiedzialność? A może organizacja rzeczywiście doszła do momentu, w którym brakuje jej kolejnych głów i rąk do pracy?

Drugi sygnał widzę w organizacjach, w których większość informacji znajduje się u lidera. Czasami dosłownie w jego głowie. Lider przekazuje coś w biegu, zespół próbuje się domyślać, co miał na myśli, a jednocześnie sam lider zaczyna czuć się osamotniony i przeciążony. Powstaje paradoks: lider ma poczucie, że wszystko jest na jego głowie, ale jednocześnie nie dzieli się wiedzą w sposób, który pozwoliłby innym naprawdę przejąć odpowiedzialność.

Jak więc rosnąć i nie zgubić po drodze tego, co było siłą organizacji na początku?

– Dla mnie niezmienne powinny pozostać trzy rzeczy: relacje, dobrostan ludzi i zespołu oraz jakość naszych działań. I nie chcę przeciwstawiać dobrostanu jakości. Nie możemy powiedzieć: „mamy trudny czas, więc jakość może teraz spaść”. Ale nie możemy też budować wysokiej jakości kosztem ludzi. Jedno musi iść w parze z drugim.

Chciałabym też chronić oddolność i poczucie wpływu. Ludzie powinni mieć możliwość zgłaszania pomysłów i czuć, że rzeczywiście współtworzą organizację. Pracowałam z organizacją, której zarząd bardzo mocno inwestował w profesjonalizację. Były warsztaty, coaching, mentoring, praca nad misją, wizją i komunikacją. Tylko że właściwie wszystko odbywało się na poziomie zarządu. Zespół dostawał później gotowe rozwiązania. Nie wiedział, dlaczego misja wygląda właśnie tak albo dlaczego wybrano takie, a nie inne zasady komunikacji.

Nie oznacza to, że wszyscy mają podejmować każdą decyzję. Lider i zarząd mają swoją odpowiedzialność. Ale warto regularnie zapraszać ludzi do rozmowy o organizacji, wracać z nimi do wartości, zasad i kierunku działania. Chodzi o to, żeby ludzie mieli poczucie, że znają organizację od podszewki, bo wspólnie ją budują.

A co warto uporządkować, zanim organizacja zacznie szybko rosnąć?

– Gdybym miała wskazać dwie rzeczy, zaczęłabym od odpowiedzialności i komunikacji. Po pierwsze: kto za co odpowiada? Dzięki temu możemy zobaczyć, gdzie kończą się możliwości jednej osoby i gdzie naprawdę potrzebujemy kolejnego człowieka. Po drugie: czy naprawdę ze sobą rozmawiamy?

Bo jeśli zaciskamy zęby i mówimy sobie „jakoś przetrwamy”, możemy po pół roku usłyszeć od kogoś z zespołu: „Ja już wtedy widziałam, że mamy problem”. Tylko nikt wcześniej o tym nie powiedział. Dlatego dobra komunikacja jest dla mnie systemem wczesnego ostrzegania. Pozwala zauważyć, że organizacja zaczyna rosnąć szybciej niż jej możliwości.

Nie obawiam się więc profesjonalizacji organizacji społecznych. Bardziej obawiałabym się sytuacji, w której organizacja rośnie, a sposób jej zarządzania pozostaje taki sam jak pięć czy dziesięć lat wcześniej. Dobrze rozumiana profesjonalizacja nie odbiera organizacji jej społecznej natury. Pomaga chronić ludzi, relacje, jakość i pasję, dzięki którym ta organizacja w ogóle powstała.

Materiał powstał w ramach realizacji projektu „IRL 360” Fundacji Instytut Rozwoju Liderów, sfinansowanego ze środków Narodowego Instytutu Wolności – Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego w ramach Rządowego Programu Rozwoju Organizacji Obywatelskich na lata 2018–2030 PROO.