Publicystyka - ngo.pl

Od lat w trzecim sektorze wraca pytanie: jak zapewnić stabilność finansową organizacjom społecznym? Wszyscy wiemy, że granty i dotacje – choć potrzebne – są krótkoterminowe i nie pozwalają budować rezerw. W odpowiedzi coraz częściej pojawia się model usługowy, czyli pomysł, aby organizacje świadczyły systematyczne usługi – od opieki nad seniorami, przez edukację i kulturę, po doradztwo i integrację społeczną. Na Zachodzie to nic nowego. W Polsce coraz więcej się o tym mówi, ale warto zatrzymać się i zapytać: dla kogo to jest rozwiązanie i na jakich warunkach może działać?

Na pierwszy rzut oka model usługowy wygląda atrakcyjnie. Organizacja nie musi co roku walczyć o granty, tylko świadczy usługę, na którą jest popyt. Może podpisać umowę z samorządem, może działać rynkowo, może łączyć oba źródła. Stabilność? Przynajmniej w teorii – tak.

Tyle że praktyka pokazuje, że to ścieżka nie dla każdego. Najlepiej sprawdza się w przypadku podmiotów ekonomii społecznej:

• które mają jasno określonego odbiorcę i powtarzalną potrzebę – np. seniorzy wymagający opieki, dzieci potrzebujące zajęć dodatkowych, osoby z niepełnosprawnościami korzystające z rehabilitacji,
• które posiadają zespół i kompetencje – bo usługi wymagają zatrudnionych w nich wykwalifikowanych ludzi, jakości i powtarzalności, a nie da się tego oprzeć wyłącznie na wolontariacie,
• które są osadzone w społeczności lokalnej i mają zaufanie partnerów – zwłaszcza samorządu, od którego często zależy kontrakt.

Małe, młode stowarzyszenia, oparte głównie na wolontariacie, mogą tu łatwo się sparzyć. Bo usługa to nie projekt – to zobowiązanie wobec odbiorców, które trzeba utrzymać w czasie.

Jeśli organizacja myśli o modelu usługowym, powinna odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

• Czy mamy ludzi? Usługi wymagają stabilnego zatrudnienia. Wolontariusze są świetnym wsparciem, ale nie zastąpią pracowników odpowiedzialnych za codzienną obsługę.
• Czy mamy kapitał początkowy? Start usługi to koszty – lokal, sprzęt do ich świadczenia, promocja. Bez rezerw finansowych ryzyko jest duże. Dla przedsiębiorców społecznych istnieją dedykowane instrumenty bezzwrotne (OWES) i zwrotne.
• Czy wiemy, czy jest popyt? Usługa musi odpowiadać na realną i powtarzalną potrzebę. Jeśli działa tylko „dopóki jest projekt”, to znaczy, że to nie usługa, a incydentalne działanie.
• Czy mamy relacje z samorządem? To w praktyce często decyduje, czy model zadziała. Tam, gdzie władze lokalne ufają organizacjom i powierzają im zadania, model usługowy ma sens. Tam, gdzie takiej otwartości nie ma – trudno mówić o stabilności.

Nie można zapominać, że model usługowy ma swoje pułapki:

• Ryzyko komercjalizacji misji – łatwo wejść w rolę firmy usługowej i zapomnieć o społecznym celu.
• Uzależnienie od jednego źródła – jeśli cała organizacja stoi na jednym kontrakcie z samorządem, wystarczy zmiana władzy i budżet organizacji się sypie.
• Prekaryzacja pracy – organizacje często zatrudniają na „śmieciówkach”, a to prosta droga do rotacji i osłabienia zespołu. To wielkie wyzwanie etyczne stojące przez organizacjami
• Nierówności – duże organizacje w miastach poradzą sobie lepiej, mniejsze na wsiach mogą nie mieć ani zasobów, ani partnerów i słaby samorząd.

Bo usługi to tylko jeden z elementów układanki. Najlepiej sprawdzają się organizacje, które dywersyfikują źródła finansowania. Obok usług mają granty, darowizny indywidualne, wsparcie instytucji, fundraising w społeczności lokalnej. Wtedy łatwiej przetrwać zawirowania i zachować niezależność.

• Wielka Brytania – social enterprises od lat łączą usługi z misją społeczną. Ich siłą jest też dostęp do inwestycji społecznych.
• Włochy – cooperative sociali (spółdzielnie społeczne) świadczą usługi opiekuńcze i integracyjne, działając na styku rynku i systemu publicznego.
• Skandynawia – tam NGO włączane są w system usług publicznych, ale zawsze z gwarancją stabilnego finansowania kosztów stałych.

• Usługi opiekuńcze, wytchnieniowe, asystenckie – przejmowanie części obowiązków gminy wobec seniorów. Działa tam, gdzie jest zaufanie do organizacji.
• Edukacja i szkolenia – kursy cyfrowe, ekologiczne, integracyjne – to rosnący rynek, gdzie organizacje mogą działać odpłatnie.
• Kawiarnie społeczne – znane w Polsce i za granicą. Łączą gastronomię z zatrudnianiem osób wykluczonych. Wymagają jednak mentoringu i kapitału na start.

Moje rekomendacje są proste:

1. Mamy stabilny i kompetentny zespół?
2. Wiemy, jaka potrzeba społeczna jest realna i powtarzalna?
3. Dysponujemy rezerwami lub kapitałem początkowym?
4. Mamy zbudowane relacje z samorządem i lokalnymi partnerami?
5. Nasza misja nie ucierpi na komercjalizacji, wręcz przeciwnie będziemy ją skuteczniej realizować?
6. Planujemy dywersyfikację źródeł finansowania?
7. Mamy system monitorowania jakości i zbierania feedbacku od odbiorców?

Model usługowy to ciekawa propozycja, ale trzeba ją traktować realistycznie, ponieważ uczy pokory. To nie złoty środek na wszystkie bolączki sektora. To narzędzie, które może wzmocnić organizację, jeśli jest dobrze przygotowana, jeśli ma partnerów i jeśli potrafi łączyć różne źródła finansowania. W przeciwnym razie łatwo o rozczarowanie, przeciążenie zespołu i utratę misji. A przecież w trzecim sektorze to właśnie misja powinna być punktem odniesienia dla wszystkiego, co robimy.

Pobierz bezpłatny raport „Kondycja organizacji pozarządowych 2024”.📥

• Pod lupą ngo.pl: Przedsiębiorstwa społeczne i ich moce
• Pod lupą ngo.pl: Lekcje z kryzysu. Doświadczenia NGO wspierających uchodźców
• Pod lupą ngo.pl: Lek na całe zło. Wizerunek NGO
• Pod lupą ngo.pl: Jak osiągnąć dziś zmianę? O rzecznictwie NGO
• Pod lupą ngo.pl: Czy tu zaszła zmiana? Sektor społeczny w XXI wieku
• Pod lupą ngo.pl: Jacy jesteśmy? Kondycja III sektora
• Pod lupą ngo.pl: Postfilantropia? Jak pomagamy w XXI wieku
• Pod lupą ngo.pl: Wieś, obywatele, działanie
• Pod lupą ngo.pl: Rok w pandemii
• Pod lupą ngo.pl: Jak Polki i Polacy widzą organizacje społeczne?
• Pod lupą ngo.pl: Praca wzbogaca? O pracy w NGO
• Pod lupą ngo.pl: Organizacje wobec pandemii
• Pod lupą ngo.pl: Style zarządzania