Publicystyka - ngo.pl

Badania mogą być podstępne. Ukazują nam statystyczny obraz rzeczywistości, stanowiący wypadkową sytuacji pojedynczych podmiotów. Tymczasem każdy z nas jest inny, i w praktyce ta wypadkowa nie musi dobrze pasować do żadnego i żadnej z nas.  

Tak samo jest z organizacjami. Bazując na dostępnych danych, można uznać, że większość z nich jest do siebie dość podobna pod względem źródeł przychodów – że zwykle (użyjmy tu sakramentalnego sformułowania „statystycznie rzecz biorąc”) około jedna trzecia ich środków pochodzi ze źródeł publicznych (głównie samorządowych), nieco mniejsza część – z filantropii, składek lub działalności odpłatnej, czasami uzupełnianych także przez działalność gospodarczą czy – w marginalnym stopniu – jeszcze inne źródła.  

Problem w tym, że taka „statystyczna organizacja” nie istnieje. W praktyce, zbiorowość, którą nazywamy „sektorem pozarządowym” jest niezwykle zróżnicowana nie tylko pod względem zasobności, ale także pod względem źródeł przychodów. Poszczególne organizacje reprezentują pewne „typy” – poniżej nazywamy je segmentami lub klastrami, bo taki język narzuca nam żargon technik statystycznych, których używaliśmy do ich wyodrębnienia.  

Techniki te pozwalają podzielić całą zbiorowość organizacji na mniejsze grupy (zwane właśnie segmentami), które są zarazem możliwie podobne wewnętrznie i różne od organizacji poza ich grupą. Najprościej myśleć o nich jako o odmiennych „plemionach”, złożonych z podmiotów o podobnym modelu finansowania działalności.  

W tym artykule przyjrzymy się bliżej temu, jakie są te plemiona, ale także – co ważniejsze – jak ich liczebność zmienia się w czasie oraz jakie organizacje je tworzą. Postaramy się także odpowiedzieć na pytania bardziej praktyczne: jak to, jakie są problemy organizacji bazujących na określonych źródłach przychodów i w jaki sposób zależność od tych źródeł może kształtować ich perspektywy rozwoju.

Zacznijmy jednak od przypomnienia (więcej na ten temat w „Pod lupą ngo.pl. Zamiast grantozy. Trzy alternatywne modele finansowania organizacji społecznych”), o jakich „dietach” (czy też modelach finansowania działań organizacji) mówimy? Jak wynika z badań Stowarzyszenia Klon/Jawor, dominuje wciąż model publiczny. Łącznie opisuje on ponad 1/3 organizacji w Polsce. Istotne są pod tym względem zwłaszcza samorządy, będące niezmiennie podstawowym źródłem finansowania działań organizacji.

Kolejny pod względem popularności jest model „składkowy”, bazujący przede wszystkim lub wyłącznie (średnio w 87%) na składkach członków stowarzyszeń.  Tylko nieco mniej, bo ok. 11% organizacji działa w trybie „przetrwalnikowym”, obywając się zasadniczo bez żadnych środków. Niespełna 10% organizacji działa w modelu „usługowym - głównie w oparciu o odpłatną działalność pożytku publicznego. 7% organizacji wybiera model „filantropijny”, korzystając głównie z przychodów z darowizn finansowych lub rzeczowych od osób indywidualnych.

Pozostała część trzeciego sektora tworzy bardziej zróżnicowaną zbiorowość – dlatego w innych tekstach ich model finansowania nazywamy „zbilansowanym” (bo składają się na niego różne źródła). Na przestrzeni ostatnich trzech edycji badania (od 2018 r.) nieznacznie wzrósł odsetek organizacji tworzących segment „przetrwaniowy” (mówiąc wprost, obywających się bez żadnych środków finansowych) – z 6% do 11%. Wyraźnie skurczył się za to segment „samorządowy” (o niemal 7 pp., z 29% w roku 2018 do niecałych 23% w 2024), na korzyść „usługowego” (wzrost o ok. 5 pp.). Popularność tego ostatniego zwiększyła się w ciągu ostatnich trzech lat niemal o 1/3 – obecnie organizacje opierające się głównie na przychodach z działalności odpłatnej stanowią piątą pod względem wielkości część sektora pozarządowego. W praktyce, nie musi to oznaczać wycofywania się organizacji z relacji z samorządami, a jedynie zmianę modelu finansowania zadań publicznych – z „dotacyjnego” na „kontraktowy”.

Wzrósł też nieznacznie odsetek organizacji, dla których głównym modelem pozyskiwania środków jest filantropia – zwłaszcza jeśli rozumiemy ją szeroko, uwzględniając i darczyńców indywidualnych i instytucjonalnych, a także przychody z 1,5% (pomińmy tu dyskusję o tym, czy i w jakim stopniu mechanizm  odpisu podatkowego może być istotnie traktowany jako filantropia).

Co mówią nam wszystkie te wyniki? Że różne organizacje znajdują różne sposoby na podtrzymanie swojej działalności i pozyskiwanie środków, a także że sposoby te są w znacznym stopniu uwarunkowane tym, w jakim środowisku te organizacje funkcjonują (wielkość miejscowości), w jakim są „etapie życia”, a także czym się głównie zajmują (pole działań).

Oprócz „przyczyn” różnych modeli finansowania są jednak także ich konsekwencje. O niektórych z nich już przebąkiwaliśmy, ale teraz warto przyjrzeć się im bliżej. Szczególnego kontekstu dla tych rozważań dostarcza okres pandemii, który dla całego sektora pozarządowego stanowił swojego rodzaju „stres test”, czy też próbę wytrzymałości.

Z perspektywy badawczej, ten trudny czas można potraktować jako poligon doświadczalny. Zmiany w sytuacji podmiotów reprezentujących poszczególne modele finansowania w tym okresie (i po nim) mogą stanowić praktyczną odpowiedź na pytanie o korzyści i koszty związane z przyjęciem każdego z tych modeli – obrazują bowiem podatność organizacji na różnego rodzaju kryzysy i problemy.

Jeśli chodzi o wpływ modelu finansowania na finansową kondycję organizacji, uwagę zwraca zwłaszcza model „majątkowy”. Nieliczne organizacje reprezentujące ten model mają z reguły zarówno wysokie przychody, jak i istotne rezerwy finansowe (co dość oczywiste – tylko dzięki nim mogą finansować swoją działalność z majątku). Wydają się jednak wyjątkowo wrażliwe na kryzysy zewnętrzne. W roku 2021, to one właśnie najbardziej odczuły wpływ pandemii na swoją sytuację finansową: odsetek tych z nich, które posiadały rezerwy finansowe spadł z 80% do zaledwie 21%, a poziom ich przeciętnych przychodów skurczył się do zaledwie 5% wartości z roku 2018.

Dane te sugerują, że nie jest to model na trudne czasy. Sądząc po innych wynikach badania, nie jest to jednak prawda. Opisane zmiany nie wynikają z pogorszenia się kondycji organizacji opierających się głównie na majątku, ale z wpływu kryzysu pandemii na sam skład tego segmentu. W 2021 roku nie obejmował on po prostu organizacji o dużym majątku, a takie, które zostały odcięte od innych źródeł finansowania. Dlatego ich charakterystyki w 2021 roku (dane dotyczące lokalizacji, pól działań itp.) są zupełnie inne niż w innych edycjach badania. Odbiera to sens porównaniom między tymi edycjami w przypadku tego segmentu (dlatego poniżej nie będziemy o nim pisać).

Inaczej jest z organizacjami opierającymi się na sprzedaży usług (w oparciu o odpłatną działalność pożytku publicznego). Jeśli chodzi o ich profil, są one we wszystkich trzech edycjach badania dość podobne. Dlatego w ich przypadku porównania w czasie są bardziej na miejscu. Choć przed i po pandemii także wśród nich ponad połowa posiadała rezerwy, w warunkach kryzysu udział ten stopniał szybko do niespełna 20% - jednej z najniższych wartości wśród wszystkich segmentów. Poziom ich przychodów zmniejszył się o 27%.

Co ciekawe, prawidłowości tej nie odnotowano w przypadku organizacji działających w modelu stricte „biznesowym” (głównie w oparciu o działalność gospodarczą) – te w pandemii uzyskały nawet wyższy wskaźnik poziomu rezerw, a także wyższy poziom przychodów niż przed nią (być może po części za sprawą „tarczy finansowej”, choć ze względu na stosunkową małą liczebność tej grupy trudno uznać ten wynik za statystycznie potwierdzony).

Nawet bardziej dramatycznie zmieniła się bieżąca sytuacja podmiotów finansowanych głównie z odpisów 1%. Między rokiem 2018 a 2021, ich przeciętny przychód spadł o blisko 2/3 (63%). Nie jest to zaskakujące, biorąc pod uwagę wpływ pandemii na ogólną wielkość przychodów z podatku dochodowego od osób fizycznych. Co jednak ciekawe, udział tych z nich, które posiadały rezerwy finansowe pozostał podobny. Wskazuje to na ich dużą zdolność do szybkiego regulowania skali działalności.

Relatywnie niewielki szok odczuły także podmioty działające głównie w oparciu o filantropię (nieco większy, jeśli była to filantropia instytucjonalna – model „sponsorski”). Organizacje w segmencie filantropii indywidualnej nie odczuły w zasadzie żadnego uszczuplenia rezerw, a ich przeciętne (medianowe) przychody nie tylko nie zmalały, ale wzrosły o ponad 50%. Podmioty, które pozyskują środki głównie od sponsorów instytucjonalnych zanotowały jeszcze większy wzrost przychodów, ale przy tym zmniejszenie rezerw. Wyniki te należy jednak także traktować z ostrożnością, bo inne dane sugerują dużą labilność składu obu tych segmentów w czasie (statystyczny profil tworzących je podmiotów dość wyraźnie się zmienia).

W przypadku organizacji działających w oparciu o model „zbilansowany” (których profil jest w czasie podobny), pandemia przyniosła spadek przeciętnych przychodów o 26% i uszczuplenie dostępności rezerw (spadek odsetka organizacji, które je posiadają) o 26 pp. 

Organizacje działające głównie w oparciu o składki członkowskie zanotowały spadek (i tak niewielkich) przychodów o ponad 20% i spadek dostępności rezerw o 19 pp.

Pandemię mocno odczuły także organizacje finansowane głównie ze środków unijnych – być może ze względu na koszty związane z dużym stałym personelem i trudności w szybkim przestawieniu się na inny model. Nastąpił tu spadek poziomu rezerw z 50% do 30% i spadek przeciętnych przychodów o 1/3.

Organizacjom finansowanym z innych środków publicznych wiodło się nieco lepiej: wprawdzie spadek dostępności rezerw był w ich przypadku podobny (po ok. 17 pp., zarówno w przypadku organizacji opartych o środki samorządowe, jak i tych finansowanych z grantów rządowych), ale poziom przychodów nie uległ zmniejszeniu (w przypadku organizacji finansowanych przez samorząd nawet istotnie wzrósł).

Na osobny komentarz zasługują zmiany po kryzysie, które można traktować jako probierz tempa „regeneracji” podmiotów opartych o poszczególne modele finansowania (z zastrzeżeniem, które poczyniliśmy już wyżej – że skład niektórych segmentów zmienia się, więc trudno traktować zmiany ich sytuacji jako odzwierciedlenie zmian na poziomie pojedynczych podmiotów).

Jeśli chodzi o poziom przychodów, między rokiem 2021 i 2024 szczególnie mocne „odbicie” zanotowano w przypadku organizacji finansowanych głównie z 1%, darowizn sponsorów instytucjonalnych i działających w modelu „zbilansowanym”. W pozostałych segmentach wzrost przychodów był mniej dynamiczny.

W przypadku organizacji opartych o własny majątek, sprzedaż usług i środki unijne do 2024 roku przeciętny poziom przychodów wciąż nie wrócił do poziomu z roku 2018, a te finansowane głównie ze składek, czy 1% w ciągu trzech lat zdołały jedynie powrócić do status quo sprzed sześciu lat.

Jeśli chodzi o dostępność rezerw finansowych, zaległości po pandemii szczególnie szybko odrabiały organizacje bazujące na usługach, 1%, zaś nieco wolniej – te oparte o model składkowy, sponsorski, czy o środki publiczne. Organizacjom finansowanym głównie z przychodów z filantropii indywidualnej czy działającym w modelu „zbilansowanym” do 2024 roku nie udało się w ogóle podnieść swojego poziomu rezerw, a organizacje oparte głównie o działalność gospodarczą zanotowały wręcz spadek poziomu rezerw (przy czym w praktyce oznaczało to powrót do sytuacji sprzed pandemii, jako że ten segment jako jedyny zanotował wzrost poziomu rezerw w czasie kryzysu). W perspektywie całych sześciu lat, niemal żadnemu z segmentów (wyłączywszy organizacje filantropijne oraz te oparte o 1%) nie udało się odbudować poziomu rezerw z 2018 r.

Historia pandemii stanowi interesujący materiał do przemyśleń dotyczących wpływu różnych modeli finansowania na odporność organizacji. Opisane wyżej wyniki wskazują na kilka istotnych czynników oceny tych modeli, takich np. jak: stabilność przychodów i rezerw, łatwość redukcji kosztów bez znaczącej utraty ciągłości działań, łatwość przestawienia się na inny model finansowania, tempo powrotu do status quo po kryzysie.

Organizacje oparte w znacznym stopniu o krajowe środki publiczne są relatywnie stabilne pod względem poziomu przychodów (w każdym razie w warunkach, w których administracja uruchamia działania ochronne, jak to było w pandemii), ale mało stabilne, jeśli chodzi o rezerwy (a więc na dłuższą metę i bez parasola ochronnego).

Organizacje korzystające z dużych środków publicznych (np. funduszy unijnych) doświadczają istotnych trudności, związanych prawdopodobnie ze znaczącymi kosztami działania i ograniczoną elastycznością w modyfikacji swoich planów.

Podmioty skupione na działalności odpłatnej doświadczają natychmiastowego, silnego szoku (wyraźny spadek przychodów i rezerw) i z trudem odbudowują swoją pozycję po kryzysie.

Inaczej jest w przypadku organizacji o istotnej roli działalności gospodarczej – te okazują się relatywnie najbardziej odporne na kryzys i najszybciej odnajdują się po jego ustąpieniu.

Organizacje pożytku publicznego korzystające głównie z 1% wyjątkowo mocno odczuwają wpływ problemów na ich bieżącą sytuację (największy wśród wszystkich segmentów – poza nieporównywalnym w czasie segmentem „majątkowym” – spadek poziomu przychodów), ale niewielki wpływ na ich ogólną kondycję (stan rezerw). Sugeruje to, że jest im relatywnie łatwo dostosować się do bieżącej sytuacji – np. „zamrozić” działania.

Jeszcze lepiej funkcjonują w takich warunkach organizacje oparte o filantropię (zarówno indywidualną, jak i instytucjonalną), które korzystają ze zwiększonej mobilizacji społecznej i notują wyraźny wzrost poziomu przychodów, a w przypadku tych korzystających głównie z filantropii indywidualnej także brak wyraźnego uszczuplenia rezerw. W polskich warunkach, wzrost ten utrzymuje się także po ustąpieniu kryzysu (co być może znamionuje ogólny wzrost skłonności do filantropii w społeczeństwie polskim – nieoczywistą „korzyść” z doświadczenia pandemii i późniejszych kryzysów, takich jak wybuch wojny w Ukrainie).

Organizacje operujące w modelu „zbilansowanym” relatywnie mocno odczuwają kryzysy, ale też wyjątkowo szybko (szybciej niż inne segmenty, które doświadczają trudności) wracają do równowagi, odrabiając z nawiązką straty w bieżących dochodach (jednak nie w poziomie rezerw).

Niewielkie podmioty oparte o model składkowy relatywnie mocno odczuwają finansowy wpływ pogorszenia warunków działania, ale też szybko wracają do status quo sprzed kryzysu.

Wpływ modelu finansowania na funkcjonowanie organizacji w kryzysie nie ogranicza się do kwestii finansowych. Wyniki badań Klon/Jawor dostarczają nam przynamniej kilku innych punktów odniesienia. Pokazują na przykład, że w warunkach pandemii pewne typy organizacji niespodziewanie „nabrały wiatru w żagle”. Choć między rokiem 2018 i 2021 odsetek organizacji planujących istotnie ograniczyć lub zakończyć działalność nie wzrósł, to zwiększył się odsetek tych, które planowały ją istotnie rozwinąć (co można traktować jako odzwierciedlenie ogólnego wzrostu poziomu mobilizacji społecznej w tym okresie). Dotyczyło to zwłaszcza podmiotów utrzymywanych z krajowych środków publicznych (w przypadku tych polegających na źródłach rządowych – o 19 pp., zaś w przypadku tych o dominującej roli źródeł samorządowych – o 14 pp.) i z działalności odpłatnej (wzrost między rokiem 2018 a 2021 aż o 23 pp.), a także wśród organizacji działających w modelu „zbilansowanym” (wzrost o 10 pp.). W tym samym czasie, wyraźny spadek odsetka organizacji planujących rozwijać działalność nastąpił tylko w segmencie organizacji zależnych od środków unijnych.

Po pandemii nastąpił częściowy powrót do sytuacji wyjściowej: między rokiem 2021 a 2024 nastąpił spadek udziału organizacji planujących rozwój działalności w segmentach opartych o krajowe źródła publiczne, a także o sprzedaż usług i filantropię. Jak wynika z innych danych, w okresie pandemii największy spadek nastrojów, jeśli chodzi o ocenę warunków funkcjonowania organizacji nastąpił wśród podmiotów polegających na odpisach 1% i filantropii instytucjonalnej, w mniejszym stopniu także wśród podmiotów bazujących na odpłatnych usługach, składkach członkowskich i źródłach samorządowych (co nie dziwi, jeśli weźmiemy pod uwagę uwarunkowania lock-downu, a także przytoczone wyżej dane dotyczące pól działań tych organizacji). Najmniejsza zmiana na gorsze towarzyszyła z kolei podmiotom w segmencie „zbilansowanym” oraz tym, które działały w oparciu o „duże” (krajowe lub unijne) środki publiczne – a także organizacjom obywającym się w ogóle bez przychodów. Po pandemii, w większości segmentów nastroje wróciły do równowagi z roku 2018 – z wyjątkiem organizacji finansowanych głównie przez darowizny instytucji i z 1% (tu wciąż są gorsze niż sześć lat temu).

Wyniki badań pokazują, że odporność organizacji pozarządowych jest w znacznym stopniu powiązana z tym, jaka jest ich „dieta”. Każdy z opisanych modeli finansowych ma własną charakterystykę i właściwą sobie podatność na wstrząsy.

W świetle dostępnych danych wydaje się, że stosunkowo najlepiej przez kryzysy (w każdym razie takie jak ten, który przeszliśmy, związane z dużym poziomem mobilizacji społecznej) przechodzą organizacje oparte na filantropii indywidualnej oraz te prowadzące działalność gospodarczą: pierwsze są w stanie skorzystać ze zwiększonej skłonności Polaków do dzielenia się i wzajemnej pomocy i potrafią utrzymać rezerwy nawet przy nagłych zmianach otoczenia, drugie – dzięki dużej autonomii i elastyczności kosztowej – relatywnie szybko stają na nogi.

Zaskakująco odporny okazał się także segment „jednoprocentowy”, który mimo silnego spadku przychodów w czasie kryzysu, zdołał ochronić rezerwy, oraz model „zbilansowany”, który choć reaguje na kryzysy dość gwałtownie, zwykle równie szybko odbudowuje swoją pozycję.

Stabilność finansów publicznych – zwłaszcza krajowych – daje umiarkowaną ochronę, natomiast segment działalności odpłatnej, składkowy i unijny należą do najbardziej wrażliwych: albo z powodu dużych kosztów stałych, albo trudności w szybkim dostosowaniu się do nowych warunków.

Powyższych konkluzji nie należy jednak traktować jako uniwersalnej „recepty” dla wszystkich organizacji: nie istnieje jeden uniwersalny, „najlepszy” model finansowania. To, jak wygląda struktura przychodów każdej organizacji, jest zwykle wypadkową jej misji, kompetencji, lokalnych warunków i historii rozwoju – a nie strategicznego wyboru z zamkniętego katalogu rozwiązań. Nie oznacza to, że nie możemy dążyć do kształtowania tych kompetencji w taki sposób, aby nasza nasze organizacje były silne, niezależne i bezpieczne.

Tu dane Stowarzyszenia Klon/Jawor sugerują bardzo praktyczne rozwiązanie: najzdrowsze i najodporniejsze organizacje to te, które łączą różne modele, korzystając równocześnie ze stabilności środków publicznych, mobilizacyjnego potencjału filantropii, elastyczności działalności odpłatnej, czy trwałości kontrybucji członkowskich.

Choć w ostatnich sześciu latach różne modele finansowania w różnym stopniu służyły polskim organizacjom, to to, w jakim stopniu były dla nich korzystne, było w znacznym stopniu odzwierciedleniem uwarunkowań jednego konkretnego kryzysu. Uwarunkowań, które były unikalne i mogą się już nie powtórzyć.

Jan Herbst: socjolog, doktorant w Szkole Głównej Handlowej, badacz aktywności społecznej oraz lokalności w każdym jej wymiarze. Laureat nagrody im. F. Znanieckiego przyznawanej przez Polskie Towarzystwo Socjologiczne. Autor kilku książek i kilkudziesięciu artykułów dotyczących problematyki aktywności obywatelskiej, kapitału społecznego, zróżnicowań regionalnych, bezrobocia. Przez wiele lat dyrektor ds. badań i członek zarządu Fundacji „Pracownia Badań i Innowacji Społecznych „Stocznia””, wcześniej ekspert ds. badań Stowarzyszenia Klon/Jawor. Członek Rady Fundacji Pole Dialogu i Rady Programowej Fundacji Orange.