Publicystyka - ngo.pl

W moim otoczeniu społecznym obserwuję zjawisko swego rodzaju „globalnego dobra”. Wiele osób i organizacji korzysta z naszych zasobów bez zobowiązania do wymiany dobra. Z jakiegoś powodu można od nas wiele brać, dostać dużo pieniędzy, chwalić się działaniami, ale bez jakiejkolwiek wzmianki o naszym wsparciu. Na obszarach przez nas animowanych inne organizacje zaczynają realizować projekty – nie na zasadzie osiągania samodzielności przez rodzimą organizację, lecz pojawienia się innego parasola, bez informacji zwrotnej dla nas czy partnerstwa. Pod przykrywką komplementarności ostatecznie następuje obciążenie nadmiarem działań członków tych środowisk, co powoduje napięcia.

Ogólna wymiana dobra nie polega na tym, że coś za coś, ale na budowaniu wdzięczności, która tworzy sieć, wspólnotę, wzmacniania wszystkich interesariuszy w nią zaangażowanych. Być może za tą marksistowską postawą kryje się jeszcze niedostateczna komunikacja, bo mam przekonanie, że można zrobić to dobrze, efektywnie i z korzyściami dla każdej ze stron.

Ślady podobnej postawy widzę też w zmianie struktury pracowników, którzy do nas trafiają. Coraz więcej osób z cechami millenialsów, którzy skupiają się na budowaniu tylko swoich osobistych zasobów bez budowania całej organizacji, która próbuje zarządzać tym albo przez wartości, albo przez sztywne procedury. A wiadomo, że te ostatnie właściwie już nie przynoszą efektów.

Dla mnie samej to ogromne wyzwanie. Widzę, że praca w NGO nie zaspokaja podstawowej potrzeby, którą jest poczucie bezpieczeństwa, a to pcha ludzi w inwestowanie tylko w siebie. Z drugiej strony, bez wspólnego budowania nie będzie przyszłości. Dlatego długo byłam niechętna przyjmowaniu do pracy osób z innych organizacji i nie lubię współpracować systemowo z freelancerami. Do tej pory widzę, że są mniej efektywni strategicznie, choć są wspaniałymi ludźmi zaangażowanymi w swoje działania. Cała sytuacja zmiany rynku i przejście z rynku pracodawcy na rynek pracownika dotyczy także nas. Wydawać by się mogło, że jesteśmy lepiej przygotowani, bo świat wartości jest naszym światem, ale świadomość i wiedza nie gwarantuje sukcesu.

Brak nam narzędzi wdrożeniowych takich jak na przykład zatrudnienie menagera. Martwię się, bo widzę w zespole ekspertów swobodnie poruszających się po rynku pracy, mających zasoby na działania wykraczające poza Adelfi, jak i osoby, które utrzymują całą administrację i dialog z urzędami pozwalający na dalszą kontraktację, a które mogą się rozwijać tylko w strukturach stowarzyszenia lub zmienić pracę. To przestrzeń do solidarności, która nie jest spontaniczna i oczywista w postawie współczesnego pracownika. W tym wszystkim czuję lęk, bo jeżeli ci najmocniejsi nie są solidarni z resztą, to ja również jestem zagrożona.

Zajmowanie się organizacją ogranicza mi możliwość efektywnego zajęcia się innymi obszarami dającymi mi w przyszłości poczucie bezpieczeństwa. Jestem takim samym pracownikiem, targanym taką samą niepewnością. Stoję między własnymi potrzebami a potrzebami wielu ludzi w organizacji, widząc więcej, niż się wydaje, bo jestem empatką. Stoję również między potrzebami strategicznymi organizacji a potrzebą personalizacji pracy zespołu. Ostatecznie wybieram zgodnie z własnym potencjałem i wyrzucam zespół ze strefy komfortu, domagając się zmiany i rozwoju strategicznego. Robię to świadomie, zgadzając się nie tyle na niezadowolenie, ale na to, że będę widziała i czuła trudności i zmagania współpracowników, co dla mnie samej jest po prostu trudne do doświadczania.

Wierzę, że zespół to suma różnych potencjałów. Jest to potężne narzędzie, o ile każdy będzie go świadomy, w pełni go zaakceptuje oraz nauczy się z nim pracować. Wydawało mi się na początku, że wszyscy chcą wiedzieć, kim są, i rozwijać się w tym kierunku.

Do takiego rozwoju i otwarcia konieczna jest grupa, która da komunikat: „jesteśmy ciekawi, kim jesteś, i to akceptujemy”. Jak to trudne, wiemy wszyscy. Piszę specjalnie: „kim jesteś”, a nie: „jaki jesteś”, bo obie te sytuacje nie są równoznaczne. Czasami jesteśmy „jacyś” z powodu emocji, przeżywania, potrzeb, to skutek tego, kim jesteśmy. To, kim JESTEM, to prawda o naszych możliwościach, potencjale, cała historia, która nas ukształtowała razem z wszelkimi konstelacjami. Czasem nasze „kim jestem” jest trudne do doświadczenia dla kogoś, bo musimy przepracować coś, co nas uwolni do życia w pełni.

Patrząc na naszą organizację i swoje emocje z powodu różnych sytuacji rozumiem, że może ona wygrać, gdy uda się stworzyć takie właśnie środowisko rozwojowe. Wygodne byłoby mi pokolenie, które szanuje pracodawcę i bez szukania powodów po prostu jest oddane swojemu środowisku pracy. Przyszło nowe, z którym cudowanie się dyskutuje, imprezuje, ale które w wielu sytuacjach po prostu mnie złości. Gdy mam ochotę powiedzieć „tak, bo tak”, widzę, że nie zbuduję w ten sposób tego, co jest dla mnie podstawową wartością w stowarzyszeniu – społeczności. Nie wiem, czy kiedykolwiek wyzbędę się tego wewnętrznego konfliktu. Na razie balansuję między wzmacnianiem organizacji i indywidualnych potencjałów.

Balans to w jodze bardzo trudna pozycja. Wychodzi tylko w praktyce i nieustannym powtarzaniu. Największą dla mnie trudnością jest zgoda, że czasem w tym balansie lecę po prostu na łeb. Dosłownie i w przenośni.

Urszula Podurgiel – założycielka i prezeska Stowarzyszenia Adelfi oraz Fundacji Kocham Jaśka związanej z jej chorym synkiem Jasiem; w ciągłym rozwoju zarówno menagerka, coach, trenerka, jak i terapeutka muzykoterapii dogłębnej komórkowej oraz edukatorka własnych dzieci. Absolwentka programu Liderzy Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności, wielokrotnie nagradzana za swoją społeczną aktywność.