Publicystyka - ngo.pl

Lidia Kuczmierowska: – Zacznę od pierwszej rzeczy, która zwróciła moją uwagę. Na początku warsztatu podkreśliłeś, że narzędzia nie są najważniejsze. Mówiłeś, że organizacje – to zresztą jest także nasze doświadczenie – często wierzą w nadzwyczajną moc narzędzi. Mówią: „Jeśli będziemy mieć narzędzia, rozwiążą się wszystkie nasze problemy”. Zakwestionowałeś to jednak. Co w takim razie jest ważne?

Björn Lampe: – Jestem przekonany, że zawsze należy się zastanowić, dlaczego chce się użyć określonego narzędzia – jakie są realne potrzeby. Kiedy zastanowimy się nad potrzebami, łatwiej zidentyfikujemy potencjalne rozwiązania. Być może będą nimi narzędzia. Z moich doświadczeń wynika, że organizacje i osoby często używają narzędzi po to, by przykryć głębsze problemy. Myślą, że narzędzia są magiczną różdżką, która wszystko rozwiąże. Ale narzędzie jest zazwyczaj pojedynczym fragmentem rozwiązania. Dlatego tak ważne jest, żeby rozumieć problem, przed którym się stoi, i to, co się na niego składa. Z tego powodu wysoko cenię książkę „Zaczynaj od dlaczego” autorstwa Simona Sineka. Podkreśla on istotność pierwszego kroku: pytania o to, dlaczego istnieje się jako organizacja. Dlaczego to, co się robi, jest ważne. Wychodząc od takiego pytania, można powoli dojść do decydowania o tym, których narzędzi należy użyć.

L.K.: – Czy znaczy to, że organizacje non profit nie zastanawiają się w wystarczającym stopniu nad swoimi strategiami?

B.L.: – To szerszy problem, nie tylko organizacji pozarządowych. Mamy skłonność do reagowania z entuzjazmem na fajne narzędzie, jakie zobaczymy, na zasadzie „też to chcę”. Ponieważ potrzeby są różne w różnych organizacjach, takie podejście się jednak nie sprawdza. Trzeba się najpierw zastanowić, co to narzędzie pomoże osiągnąć, a do tego konieczna jest strategia. Niestety, często rzucamy się do działania bez uprzedniego zastanowienia się, co w ogóle chcemy osiągnąć. Stworzenie strategii fundraisingowej jest ciężką pracą, w którą trzeba włożyć wiele wysiłku, żeby ją najpierw wymyślić, a następnie wcielić w życie.

Andrzej Pietrucha: – Tytuł dzisiejszego seminarium brzmiał „Skuteczny fundraising w ciągle zmieniającym się świecie”. Zastanawiam się więc, jak podejść do tworzenia strategii, gdy środowisko, w którym pracujemy, zmienia się tak szybko. Czy jest miejsce na długoterminowe strategie? Czy może musimy podchodzić do tego bardziej elastycznie?

B.L.: – Tak, właśnie tak. To kluczowa kwestia – jaki rodzaj strategii przyjąć, jaką elastyczność powinna ona zapewniać. Nic dziwnego, że wiele dobrze radzących sobie organizacji non profit decyduje się na strategie lean lub agile, zapewniające dużo elastyczności, ale wciąż wskazujące ogólny kierunek działań, w którym należy zmierzać. Podczas dzisiejszego seminarium podkreślałem, że trzeba być organizacją zorientowaną na wartości, podążającą za swoją misją.

Ale nie oznacza to, że mamy łapać każdą okazję, która się nawinie. Trzeba najpierw ocenić, które z tych okazji są dla organizacji dobre, w które warto zainwestować. Chciałbym, żeby jednym z wniosków z dzisiejszego warsztatu było to, że jedną z najlepszych inwestycji jest inwestowanie w zespół i jego kompetencje, a nie kupowanie jeszcze jednego narzędzia.

L.K.: – Czyli jeśli mamy strategię i inwestujemy w zespół, to będzie nam łatwiej odnaleźć się w rzeczywistości sieci 3.0?

B.L.: – Będzie się ją lepiej rozumiało. Jeśli zespół ma możliwość przyglądania się nowym wyzwaniom i je rozumie, to może wtedy decydować o całościowym kierunku, w którym powinna podążać organizacja. W wielu organizacjach można znaleźć ekspertów od cyfryzacji, którzy sterują całą organizacją, ponieważ dysponują wiedzą i mogą powiedzieć: „O, to jest fajne – zróbmy to”. Wszyscy ich słuchają, bo co mają zrobić? Nie mają wiedzy, żeby takie pomysły kwestionować. Dlatego tak potrzebne jest szersze spojrzenie i zaangażowanie większej liczby osób. Do tego jednak konieczne są wiedza, kompetencje, inspiracje – wszystko to, co pomoże organizacji budować potrzebny potencjał.

A.P.: – W trakcie warsztatu mówiłeś o organizacjach zorientowanych na misję. Zwróciłeś uwagę, że nawet gdy ma się dobrą deklarację misji, to trzeba od czasu do czasu ją weryfikować i uaktualniać. Jakie są twoje rekomendacje w tym zakresie? Jak to robicie w betterplace.org?

B.L.: – Jak wspomniałem w trakcie warsztatu, w naszej organizacji uaktualniamy naszą deklarację misji raz na rok. Nie oznacza to, że zmieniamy misję raz na rok – nie, zdecydowanie tego nie polecam. Jeśli świat zmienia się tak szybko, jak się zmienia, to warto jest się regularnie zastanawiać, czy powód istnienia organizacji jest wciąż aktualny, czy współpracownicy i udziałowcy wciąż w niego wierzą, czy pomaga im on działać. W betterplace.org nasze cele i powody istnienia okazały się zbyt niejasne, ich sformułowanie pozostawiało zbyt dużo niepewności co do tego, czym powinniśmy się zajmować. Zgodnie z poprzednią deklaracją misji mogliśmy robić w zasadzie wszystko. Dlatego zdecydowaliśmy się ją zawęzić, uczynić bardziej precyzyjną, żeby lepiej kierowała naszymi działaniami i naszym zespołem. To jest również to, co komunikujemy na zewnątrz, żeby było jasne dla innych, czego można od nas oczekiwać.

L.K.: – Wiele organizacji celowo określa swoją misję w szerokich kategoriach, ponieważ chciałoby uczynić świat lepszym miejscem we wszystkich wymiarach. Zgadzam się jednak, że trzeba brać pod uwagę ograniczone zasoby, konkurencję i wszystkie inne czynniki, które mają wpływ na nasze działania.

B.L.: – Sądzę, że ograniczone zasoby są jedną z tych rzeczy, która łączy organizacje. Nie dysponujemy venture capital, który zapewnia nam tyle funduszy, że możemy robić cokolwiek tylko chcemy. Respektowanie misji i szacunek dla beneficjentów wymaga skupiania się na tym, w czym rzeczywiście jest się dobrym. Dlatego potrzebne są jaśniejsze, precyzyjniejsze, lepiej zdefiniowane główne cele działania. To wszystko bywa jednak trudne. Dla mnie samego często jest trudno powiedzieć „nie” okazjom, które się nadarzają. Kiedy wystartowaliśmy dwanaście lat temu, robiliśmy mnóstwo rzeczy, ponieważ były okazjami. Niektóre z nich były ważne i potrzebne, ale niektóre ciągnęły nas w złym kierunku. Dlatego obecnie ograniczamy swoją działalność, wycofujemy pewne produkty, które kiedyś oferowaliśmy. Chcemy się skupić na tym, co jest dla nas ważne, w czym jesteśmy rzeczywiście doświadczeni i dobrzy. Inne rzeczy, które robiliśmy przy tak zwanej okazji, zwyczajnie w tym nie pomagały.

L.K.: – Strategia, niezależnie od podejścia, zawsze dotyczy długiej perspektywy, którą trudno przewidzieć i ocenić. Na tę trudność przewidywania wpływają zmiany w otoczeniu. Czy obserwujesz teraz jakieś społeczne procesy, trendy, które mogą kształtować fundraising w najbliższych latach?

B.L.: – Przez długi czas organizacje dzieliły fundraising na online i  offline, a co za tym idzie – na różne kanały komunikacji. Uważam jednak, że to jest w coraz większym stopniu jeden i ten sam świat, będziemy obserwować coraz więcej inicjatyw łączących online i offline w ramach jednego działania. Nie można już dzisiaj rozróżniać między fundraisingiem online i offline. Będzie się on stawał hybrydowym fundraisingiem – albo przynajmniej takim, który jest wspomagany przez hybrydowe rozwiązania. Oczywiście wciąż można robić zbiórki gotówki na ulicach, ale zazwyczaj łączy się to od razu z wpisywaniem danych do tabletu i podłączeniem się do swojego CRM, co pozwala na natychmiastowe rozesłanie mailingu. To tylko przykład. Myślę więc, że to technologia zmieni sposób, w jaki patrzymy dziś na fundraising. Pandemia pokazała, że prawie z każdym można się dziś cyfrowo skontaktować. Jeśli uda się użyć tych cyfrowych punktów kontaktu z różnymi osobami, to fundraising zmieni się dramatycznie.

A.P.: – A co z instrumentami typu NFT, kryptowaluty czy blockchain? Czy jest to coś, co należy brać pod uwagę, czy raczej powinno się o istnieniu tych instrumentów wiedzieć, i tyle?

B.L.: – Uważam, że powinniśmy się teraz temu przyglądać, być tego świadomym, i tyle. Myślę, że znaczna część tych technologii nie jest jeszcze gotowa do zastosowania w trzecim sektorze. Nie wiem na przykład, czy NFT będą jeszcze istniały za rok. Może już ich nie będzie. Ale są pewne trendy, na które warto zwrócić uwagę. Przede wszystkim, jak wspomniałem w trakcie warsztatu, cyfrowe dobra zostaną z nami na długo, bez względu na to, czy chodzi tu o NFT, czy o przedmioty do kupienie w grze online. Jest to coś, na co ludzie chcą wydawać pieniądze. Dla nas, fundraiserów, ważne jest to, że ludzie widzą wartość w cyfrowych dobrach, że są one dla nich cenne. Warto się nad tym zastanowić, szczególnie że w wielu krajach nie można łączyć darowizn z przekazywaniem w zamian tradycyjnie rozumianych dóbr. Może więc darczyńcom należałoby przekazywać dobra cyfrowe, co dla wielu osób byłoby atrakcyjną nagrodą.

Kryptowaluty to jedynie czubek góry lodowej, jeśli chodzi o zdecentralizowane finanse. Zdecentralizowane finanse to jest to, co na pewno stanie się ważne w przyszłości. Z jednej strony banki i rządy walczą o kontrolę nad pieniądzem, ale z drugiej strony pojawia się potrzeba coraz bardziej elastycznych sposobów płatności, transferu pieniędzy. Obecnie na rynku jest dużo pieniądza w kryptowalutach, pojawiają się więc także kryptodarowizny. Trzeba się jednak zastanowić, jak taka forma wsparcia pasuje do wartości organizacji. Kryptowaluty są niszczycielskie dla środowiska, pojawiają się również inne głosy krytyki. Trzeba to wszystko mieć na uwadze.

L.K.: – Muszę przyznać, że jestem dość sceptycznie nastawiona do możliwości utrzymania takiej swobody prawnej w zakresie używania kryptowalut, NFT, cyfrowych działek i innych tego typu instrumentów. Myślę, że prędzej czy później zostanie to wszystko w większym stopniu uregulowane, z różnych powodów – żeby zachować kontrolę państwa nad rynkiem także tego pieniądza bądź też zapewnić bezpieczeństwo transakcji finansowych.

B.L.: – Dokładnie. Dlatego uważam, że trzeba obserwować ten rynek, ale organizacje pozarządowe nie powinny się pierwsze rzucać na te instrumenty, raczej radziłbym zachować dystans. Podzielam twoją opinię dotyczącą regulacji rynku kryptowalut. Może później nastąpi dobry moment, żeby się w to zaangażować. Obecnie trudno nawet znaleźć obsługę płatności obejmującą kryptowaluty. Tak więc: poczekamy – zobaczymy.

L.K.: – No właśnie, to wydaje się wciąż niepewną przyszłością. Tymczasem, jak pokazałeś w swojej prezentacji, e-mailingi nadal są bardzo skuteczne. Nie tak dawno panował pogląd, że e-mailingi się skończyły, że to przestarzały sposób na docieranie do potencjalnych i obecnych darczyńców. Przedstawiłeś jednak badania European Fundraising Association i Sales Force, które wskazują coś przeciwnego.

B.L.: – Tak, ale trzeba być ostrożnym. Co prawda 85 procent organizacji używa e-maili, żeby skontaktować się z darczyńcami, ale to niewiele mówi o skuteczności. Niektóre organizacje bardzo dobrze radzą sobie z e-mailami, ponieważ piszą bardzo dobre komunikaty. Ale są również takie, które rozsyłają wiele e-mail i nie przekłada się to na duże zwroty. Koniec końców, e-mail także jest narzędziem. Potrzebna jest dobra strategia, rozumienie, do czego i jak chce się użyć e-mailingów – jak wykorzystać potencjał organizacji, by zaangażować darczyńców za pomocą takiego czy innego e-maila. Jest wiele pytań, na które trzeba mieć odpowiedź, zanim zacznie się wysyłać e-maile.

A.P.: – Wygląda więc na to, że opowiadanie emocjonujących historii wciąż jest i pozostanie najskuteczniejszym sposobem pozyskiwania darczyńców. Podczas warsztatu zasugerowałeś, że tradycyjne podejście od tworzenia historii, polegające na snuciu epickich opowieści, takich jak w filmach, nie bardzo daje się zastosować do fundraisingu. Mówiłeś, że opowiadasz mniejsze, krótsze historie. Możesz wyjaśnić, dlaczego stosujesz takie podejście?

B.L.: – Przede wszystkim trzeba zauważyć, że w ciągu ostatniej dekady zmienił się sposób korzystania z mediów. Dostępnych jest wiele badań, które wskazują, że ludzie mają mniejszą zdolność koncentracji uwagi niż kiedyś, szczególnie jeśli chodzi o czytanie tekstów w  telefonie. Używając telefonu, czyta się krótsze teksty, ponieważ dłuższe nie pasują do tego medium. Wiemy, że ludzie wciąż czytają sporo dłuższych rzeczy na papierze, gdyż bardzo trudno czytać je w  urządzeniu. To powód, dla którego papierowe książki są wciąż w użyciu, chociaż od dawna mamy e-booki. Ogólnie rzecz biorąc, ludzie są w stanie skupić uwagę przez znacznie krótszy czas niż kiedyś. Dzisiaj ma się tylko kilka sekund, żeby zwrócić czyjąś uwagę. Jeśli wyślesz e-mail albo opublikujesz inną wiadomość w mediach społecznościowych, która na pierwszy rzut oka zawiera dużo tekstu, to ja od razu wiem, że przeczytanie jej zajmie mi ze dwie, trzy minuty. Pewnie ją wtedy pominę. Czasami zapiszę, żeby przeczytać później, ale ileż ja mam rzeczy do przeczytania na później! 

Potrzeba więc krótkich historii, żeby mnie przekonać. Podróż bohatera – to cały wszechświat! Historie opowiadane w tradycyjny sposób są zazwyczaj długie. Dużo prościej jest sięgnąć po małe historie – i nie mówię tutaj tylko o historiach tekstowych. Format może być różny. Może to być krótkie wideo, klip audio albo rzeczywiście akapit tekstu. Jest wiele formatów, które można wykorzystać. Ważne jest, żeby te krótkie historie zawierały w sobie istotę misji organizacji i jej wartości. Dlatego tak lubię koncepcję magicznego plasterka^[1] , ponieważ zawsze nawiązuje ona do podstawowej narracji o organizacji i jej misji. Dzieląc przekaz na małe historie, mamy więcej możliwości ich publikacji, co pozwala poszukiwać nowych przestrzeni i formatów, za pomocą których można kontaktować się z potencjalnymi darczyńcami. Oczywiście zawsze trzeba również zostawić możliwość dalszej lektury: „Jeśli potrzebujesz więcej informacji, tutaj jest link, gdzie je znajdziesz”. Nasze badania pokazały, że – przynajmniej w Niemczech – potencjalni darczyńcy często twierdzą, że brakuje im dalszych informacji. Trzeba więc znaleźć równowagę między oboma podejściami – krótkimi historiami, które zainteresują i zaangażują ludzi, i udostępnianiem bardziej rozbudowanych informacji tym, którzy ich potrzebują – żeby byli w stanie przeczytać je na dowolnym urządzeniu, które sobie wybiorą.

A.P.: – Bardzo spodobała mi się dzisiaj lekcja o budowaniu relacji z darczyńcami i gromadzeniu informacji zwrotnych. Zastanawiam się nad obecną sytuacją wojny w Ukrainie. Od momentu jej wybuchu wiele organizacji zyskało nowych odbiorców i nowe grupy darczyńców, którzy przekazali darowizny, inne dary. Co radziłbyś takim organizacjom? W jaki sposób powinny traktować swoich nowych darczyńców? Jak powinny się z nimi komunikować, by ich relacje były długoterminowe i udane? Jak przekonać ich, żeby stali się regularnymi darczyńcami?

L.K.: – To jedno z najważniejszych wyzwań stojących dziś przed wieloma organizacjami. Na początku, w pierwszych tygodniach wojny, można było obserwować olbrzymią mobilizację społeczną. Ludzie zgłaszali się jako wolontariusze, przekazywali dary, pieniądze. Ale takiej mobilizacji nie da się utrzymywać miesiącami, wiele organizacji zastanawia się więc, jak podtrzymać społeczne zaangażowanie i wsparcie na poziomie, który umożliwi dalszą pracę.

B.L.: – Powiedziałbym, że to zależy. Po pierwsze, można się było spodziewać tej fali zaangażowania, jak i tego, że nie da się jej utrzymać. Wiele osób się zaangażowało, ale słyszymy później od nich: „Dałem naprawdę dużo, nie mogę teraz dać więcej”. Większość osób ma ustaloną kwotę środków, które może przekazać w formie darowizn w ciągu roku. Choć nie mają tego ściśle wyliczonego, to taka przybliżona kwota jest gdzieś w ich głowach. Oczywiście można ich prosić o dalszą pomoc w momentach kryzysowych, ale ich wsparcie nie utrzyma się na tym wyższym poziomie właśnie z powodu przyjęcia ustalonej kwoty, jaką ktoś może czy jest skłonny przekazać.

Wiele osób wykorzystało tę kwotę w całości na początku wojny i niewiele im zostało, żeby dalej dawać. Moje rady są ogólnie takie: po pierwsze, trzeba szybko przekazać informacje zwrotne. Powiedzieć, jakie rezultaty udało się osiągnąć dzięki ich darowiznom. Po drugie: trzeba rozmawiać z darczyńcami, spróbować się dowiedzieć, jakie są ich zainteresowania – czego chcą od organizacji. Jestem pewien, że większość z nich nie jest obecnie zainteresowana dalszym przekazywaniem darowizn, raczej oczekuje satysfakcji z tego, że przekazane przez nich do tej pory środki coś zmieniły. Trzeba więc zapytać darczyńców, jakiego rodzaju informacji zwrotnych i za pośrednictwem jakich kanałów oczekują. Czy chcą, żeby to był pisemny raport? Krótki filmik? Fotoreportaż na Instagramie? Kiedy to wiemy, pozostaje już przekazywać im informacje kanałami, które wskażą. Wierzę, że jeśli pozostaniemy konsekwentni w takich działaniach, to prędzej czy później będziemy mogli zwrócić się do nich z prośbą o nową darowiznę, ale taką, której cel będzie zbieżny z ich preferencjami. Gdy to się uda, wówczas otwiera się szansa na przekształcenie ich w darczyńców regularnych.

Kierowano w ostatnim czasie tak dużo próśb do ludzi, że pozyskiwanie kolejnych środków zajmuje teraz więcej czasu niż zazwyczaj. Sami przez nasz portal kierowaliśmy masę apeli i kiedy w ostatnim czasie chcieliśmy zainteresować darczyńców innymi tematami niż pomoc dla Ukrainy, okazywało się to dużo mniej skuteczne. Tylko te projekty, które w jakiś sposób dotyczyły Ukrainy, zyskały większe wsparcie. Wciąż jest więc wola, żeby pomagać. Trzeba jednak najpierw ocenić, jakie stanowisko zajmują darczyńcy i czy można ich już teraz prosić o kolejne pieniądze, czy należy poczekać.

L.K.: – Czy pozyskiwanie partnerów jest w tym wypadku jednym z możliwych rozwiązań? Czy taki krok może pomóc utrzymać wsparcie na oczekiwanym poziomie? Wspomniałeś, że poszukiwanie partnerów jest coraz ważniejsze dla organizacji pozarządowych.

B.L.: – Tak, ale jest to coś, co należy uwzględnić na poziomie strategii, w  dłuższej perspektywie. Wydaje mi się, że większość społeczności, które są zainteresowane zaangażowaniem się w obecne kampanie fundraisingowe, już na nie coś przekazała i dość trudno jest znaleźć osoby, które jeszcze się nie włączyły. Większość osób, społeczności czy firm zrobiło już coś dla uchodźców z Ukrainy, trudno byłoby znaleźć kogoś, kto jeszcze niczego takiego nie zrobił. Niezależnie od tego, ze strategicznego punktu widzenia ważne jest poszukiwanie takich grup, społeczności, które podzielają wartości organizacji – żeby nawiązać kontakt, sprawdzić, czy można będzie z nimi współpracować w obszarze fundraisingu w dłuższej perspektywie. To dużo łatwiejszy sposób na pozyskiwanie nowych darczyńców niż robienie wszystkiego samemu. Wchodzenie do istniejących społeczności jest pod tym względem prostsze, jeśli tylko podzielają wartości, jeśli chcą pomóc, jeśli wierzą w daną organizację.

L.K.: – W trakcie warsztatu przedstawiłeś takie rodzaje partnerstw, które mogą być dość egzotyczne dla części osób z organizacji, ale mogą otworzyć oczy na potencjalną współpracę z zupełnie nowymi środowiskami. Podkreśliłeś, że najważniejsze jest podzielanie wartości z partnerami. Czy nie wydaje ci się jednak, że partnerstwa niosą czasem ryzyka? Ryzyka związane z reputacją, z tym, co się stanie, jeśli twoja marka zostanie skojarzona ze społecznością, która robi inne, czasami dziwne rzeczy. Podany przez ciebie przykład zaangażowania w fundraising grupy streamerów Friendly Fire dobrze ilustruje ten problem.

B.L.: – Uważam, że jedną z najważniejszych kwestii dla organizacji jest zaufanie społeczne. Jeśli ryzykuje się utratę zaufania, utratę reputacji, to nie ma co decydować się na partnerstwo. Z drugiej strony organizacje często boją się próbować nowych rzeczy, trzymają się tego, co już zrobiły. Uważam więc, że trzeba mieć ściśle wytyczone ramy, z kim można pracować, a z kim nie. Wszystkie potencjalne partnerstwa powinny być oceniane z uwzględnieniem przyjętych zasad. Ale trzeba uważać, żeby te wytyczone ramy nie były zbyt wąskie, żeby nie zamykały zbyt wielu możliwości. Odnosząc się do dzisiejszego przykładu – jeśli chce się współpracować ze streamerami, a ci na swoich streamach grają w gry wojenne, to może być powód, żeby z nimi nie współpracować. Tak więc z jednej strony trzeba mieć swoje zasady i założenia, z drugiej strony czasami trzeba po prostu zaryzykować. W ten sposób tworzy się nowe możliwości, nowe historie.

L.K.: – Pod koniec warsztatu powiedziałeś, że ważne jest budowanie własnych społeczności. Jak się za to zabrać?

B.L.: – To trudne pytanie. Jest to zdecydowanie coś, co należy rozważyć, jeśli tylko ma się taką możliwość, ale budowanie własnych społeczności często polega po prostu na tym, żeby odnaleźć odpowiednią osobę wśród istniejących darczyńców. Taką, która może zostać aktywnym współtwórcą społeczności, podjąć działania w duchu ruchu Giving Circles, popularnego w Stanach Zjednoczonych. Chodzi o to, by ludzie, którzy są bardzo przekonani do jakiejś sprawy, sami organizowali grupy, które regularnie się spotykają: raz na miesiąc, dwa razy roku – różnie to jest ustalane. Osoby przychodzą na takie spotkanie, spędzają razem miły wieczór, a organizacja ma w tym czasie możliwość przedstawienia zebranym swojej działalności, także ludziom, o których pewnie nigdy słyszała. Na koniec spotkania uczestnicy decydują, czy chcą dać pieniądze prezentującym się organizacjom. I to jest świetny sposób na budowanie nowych społeczności wokół organizacji. W Niemczech mieliśmy takie kółka, które działały w pandemii całkowicie online. Spotkania organizowano na Zoomie, gdzie zapraszało się przyjaciół i rodzinę. To rosło i rosło.

Jeśli w organizacji są wolontariusze, ich także można wykorzystać do budowania nowych społeczności, ponieważ osoby te mają zazwyczaj dookoła siebie ludzi, do których organizacja sama by nie dotarła.

A.P.: – Chciałbym jeszcze wrócić do tradycyjnego fundraisingu i treści komunikatów kierowanych do darczyńców. Rozmawialiśmy o dwóch problemach z nimi związanymi. Pierwszy to skupianie się wyłącznie na problemach do rozwiązania. Drugi to nieuwzględnianie potrzeby sfinansowania także ogólnych kosztów organizacji. Czy można jakoś zaradzić tym problemom?

B.L.: – Tak. Myślę, że powinniśmy odejść od skupiania się na problemach na rzecz skupienia się na rozwiązaniach. Szczególnie teraz, po dwóch wyczerpujących latach z pandemią, wojną, katastrofą klimatyczną, potrzebne jest dawanie nadziei – przedstawianie darczyńcom możliwych rozwiązań, żeby mogli stać się częścią wspólnoty nadziei, częścią rozwiązania, a nie problemu. Takie podejście na pewno jest teraz potrzebne. Powinniśmy zmienić sposób podejścia do darczyńców i historie, jakie im opowiadamy.

Jeśli chodzi o  koszty pośrednie, to uważam, że organizacje nie powinny bać się tego tematu. Raczej dbać o przejrzystość i być bardziej aktywne niż reaktywne w tej kwestii. Organizacje często zaczynają mówić o  swoich kosztach dopiero wtedy, gdy się je o nie zapyta. Dlaczego nie mówić o tym wprost? Takie podejście do kosztów pośrednich sprawia, że ludzie myślą, że to tylko czynsz, pensje i zakup materiałów, ale tu przede wszystkim chodzi o możliwość zapewnienia odpowiedniej jakości działań, a więc i o to, by pieniądze od darczyńców były jak najlepiej wykorzystane.

L.K.: – To zostało nawet opisane w literaturze jako cykl głodowania organizacji. Presja na zmniejszanie kosztów administracyjnych prowadzi do tego, że niektóre organizacje rzeczywiście robią to – tną koszty, co obniża jakość usług. Albo przestają być transparentne i rzetelne, jeśli chodzi o prezentowanie kosztów, ponieważ chcą w odbiorze społecznym być postrzegane jako podmioty, które generują niskie koszty administracyjne. Ich raporty często po prostu nie oddają rzeczywistości. Badała to jakiś czas temu amerykańska organizacja Bridgespan Group.

B.L.: – Dlatego możemy nad tym dyskutować dniem i nocą. Podejście, które obecnie przyjęła Scott MacKenzie Foundation, jest świetnym przykładem tego, jak inaczej można rozumieć filantropię. Fundacja ta finansuje jedynie koszty pośrednie. Dając milion dolarów niejednej organizacji, uzasadniała to tak: „Nareszcie możecie zapłacić ludziom, którzy robią świetną robotę, zapewnić im porządne biurko i fotel, żeby nie bolały ich ciągle plecy”. Presja na obniżanie kosztów administracyjnych spada zazwyczaj na zespół. Świat for profit traktuje pracowników źle, ale pracownicy w organizacjach pozarządowych również są traktowani źle z powodu tej ogromnej presji z zewnątrz. Trzeba zmienić tę perspektywę, ale to nie jest łatwe.

L.K.: – Mam wrażenie, że teraz jest to jeszcze trudniejsze, niż było kilka lat temu. Zmiany zachodzące w otoczeniu, pandemia i skutki wojny w Ukrainie – wszystko to wpływa na potencjalnych i dotychczasowych darczyńców. Czy myślisz, że to, jak ludzie odbierają tę sytuację kryzysową, wpływa na ich chęć angażowania się i dzielenia się z innymi?

B.L.: – Mam tu mieszane uczucia. Myślę, że kryzys po prostu utrudni niektórym ludziom dawanie, dzielenie się z innymi. Nadchodzi kryzys ekonomiczny, widzimy, jak rośnie inflacja, więc niektórych ludzi nie będzie po prostu stać na darowizny. Inni z kolei będą poważnie się zastanawiać, na co przekazują środki, czy to są sprawy rzeczywiście bliskie ich sercu. Widać już takie zmiany. To nie przypadek, że coś takiego jak effective altruism zyskuje coraz większe wsparcie, ponieważ ludzie zastanawiają się, na co – na jakie inicjatywy – przekazać swoje środki, żeby za sto lat świat wciąż istniał. To brzmi dramatycznie, ale spójrzmy, co się dzieje dookoła. Trzeba mieć na uwadze te zjawiska, ponieważ mogą one być również szansą dla fundraiserów.

A.P.: – W ostatnich latach mogliśmy zaobserwować wśród organizacji w Polsce wzrost zainteresowania indywidualnymi i biznesowymi darczyńcami. Pole do działań fundraisingowych zaczyna się kurczyć, konkurencję widać chociażby teraz, kiedy toczą się w tym samym czasie różne kampanie związane z pozyskiwaniem środków z mechanizmu jednego procentu. Zmierzamy więc do przestrzeni rynkowych, które można nazwać czerwonym oceanem. Jak zatem znaleźć się na błękitnym oceanie?

B.L.: – Bardzo dziękuję, dobranoc. [śmiech] Po pierwsze, nie wierzę, żeby był sposób na ominięcie czerwonego oceanu. Już istnieje i im więcej organizacji w nim jest, im bardziej starają się one o indywidualnych i biznesowych darczyńców, tym więcej będzie konkurencji. Strategia błękitnego oceanu pozwala znajdować sposoby na otwarcie nowych rynków, na odkrywanie nowych darczyńców, którzy wcześniej nie byli nawet na radarze organizacji. Nie mówię tutaj o tych, którzy odmówili, kiedy się ich poprosiło, nie mówię o tych, którzy są już przez nas zidentyfikowani i których może uda się kiedyś przekonać. Mówię o tych, o których nigdy wcześniej nie pomyślano, którzy wymagają zastosowania innego podejścia, innej historii niż ta, którą organizacja dotychczas przedstawiała. Rozmawialiśmy dzisiaj o potencjale leżącym we współpracy ze streamerami – to przykład błękitnego oceanu. Są to odbiorcy, o których raczej by się nie myślało z punktu widzenia pozyskiwania darowizn, są to odbiorcy, których organizacje zazwyczaj ignorują. To jeden z przykładów identyfikowania zupełnie nowych grup darczyńców, z którymi wcześniej w ogóle nie było się w kontakcie. Dotarcie do nich może jednak wymagać zmiany podejścia, zmiany narracji, ale bez odchodzenia od wartości organizacji. Chodzi o adaptację. Do błękitnego oceanu nie da się po prostu wskoczyć.

L.K.: – Wiesz jednak dobrze, że implementacja strategii błękitnego oceanu wymaga inwestycji. Co w takim razie zarekomendowałbyś organizacjom, które mają świetne pomysły, chciałby spróbować wdrożyć strategię błękitnego oceanu, ale bez nadmiernego ryzyka?

B.L.: – Zdecydowanie polecam elastyczne podejście. W betterplace.org stosujemy cykl „Buduj – Mierz – Ucz się”^[2] . Ogólnie chodzi w tym o to, żeby móc przetestować wdrożenie wybranego pomysłu, by się przekonać, czy rzeczywiście jest to okazja, na której możemy skorzystać. Testy te są bardzo ograniczone, nie potrzeba więc na nie dużego budżetu: pięć tysięcy euro albo dziesięć tysięcy, albo może tylko tysiąc. Chodzi o to, żeby sprawdzić, czy nasz pomysł jest rzeczywiście atrakcyjny dla zakładanych odbiorców. Testujemy więc wybrane rozwiązanie i mierzymy rezultaty. To jest najważniejsza część: trzeba mieć dane z testu, żeby ocenić, czy interesujące nas rozwiązanie się sprawdza. Jeśli tak, możemy rozbudować działania, możemy więcej w nie zainwestować, ponieważ wiemy już, że mają one potencjał. A jeśli odkryjemy, że nie wychodzi, to możemy zrobić jeszcze jeden, dwa testy – i jeśli wciąż nie wychodzi, to trzeba sobie powiedzieć „Nie, nie będziemy tego robić”. I to jest coś, co bardzo polecam, szczególnie organizacjom. Ponieważ korzystamy z pieniędzy darczyńców, nie możemy inwestować dużych sum w coś, z czego nie będzie zwrotu. Trzeba więc mieć dobre scenariusze testów, rzetelnie mierzyć wyniki i podejmować trudne decyzje. Zdarzało mi się wiele razy, że byłem zupełnie przekonany, że coś jest świetnym pomysłem, który powinniśmy koniecznie zrealizować, ale później z danych wynikało, że nie miałem racji. Musiałem się z tym pogodzić i szukać dalej.

L.K.: – Informacje zwrotne są ważnym elementem testowania.

B.L.: – Absolutnie. Chodzi tutaj z jednej strony o pozyskiwanie danych, ale z drugiej o informacje zwrotne, o  prawdziwe opinie. Może warto zadzwonić do dziesięciu osób, które uczestniczyły w testach, i zapytać, jakie miały odczucia. Obecnie jest wiele firm, które mogą za niewielkie pieniądze pomóc zebrać informacje zwrotne. Są na przykład programy do oceniania sposobu korzystania ze strony internetowej przez użytkownika. Można także nagrać to, jak użytkownik korzysta ze strony – co robi, co mówi. Z piętnastu minut takich obserwacji można wyciągnąć wiele użytecznych wniosków.

L.K.: – Pytałam o te informacje zwrotne, ponieważ mam wrażenie, że polskie organizacje często nie starają się o nie.

B.L.: – Nie tylko polskie. To światowy problem.

L.K.: – Prezentujemy podczas szkoleń te wszystkie marketingowe koncepcje dotyczące badania potrzeb – że trzeba znać potrzeby darczyńców, analizować je. Organizacje pytają nas: „Ale jak to zrobić?”. Odpowiadamy: „Trzeba ich zapytać”. I wtedy pada pytanie: „Dlaczego mieliby odpowiedzieć?”. Uważam, że bardzo ważne było usłyszeć podczas warsztatu wprost, że uzyskiwanie informacji zwrotnych jest niezwykle istotne dla fundraisingu.

B.L.: – W pełni się zgadzam. Myślę, że wiele organizacji nie docenia tego, ile mogą zyskać, mając informacje zwrotne. Pewnie wiele z nich obawia się, że usłyszą coś, czego nie chciałyby usłyszeć, że spotkają je negatywne reakcje. Ale ja wolę patrzeć na to jak na konstruktywne reakcje, ponieważ na ich podstawie można zmienić swoje działania i je poprawić. A jeśli reakcje są dobre, to jest to powód, żeby trzymać się obranego kierunku. Bezpośrednie reakcje i informacje zwrotne są więc bezcenne. Trzeba na nie patrzeć jako na materiał przydatny do tego, by nasz fundraising stawał się lepszy. Wysiłek, który trzeba włożyć, jest ograniczony, ponieważ istnieją narzędzia, które można do tego wykorzystać, które czynią zbieranie informacji zwrotnych zadaniem łatwym. Sama analiza danych także może być zautomatyzowana. Wysiłkiem jest raczej spojrzeć na podsumowanie informacji zwrotnych i podjąć na tej podstawie decyzję. To jest znacznie trudniejsze.

A.P.: – Niektórzy eksperci twierdzą, że z punktu widzenia marketingu fundraising jest tym samym co sprzedaż, że to taka sama sprzedaż jak w wypadku każdego innego towaru. Co o tym myślisz?

B.L.: – Nie zgadzam się z tym. Z mojego doświadczenia wynika, że wielu profesjonalnych marketingowców i ekspertów od sprzedaży nie radzi sobie z fundraisingiem. Dlaczego? Ponieważ bardzo trudno jest im zrozumieć, że darczyńca nie otrzymuje żadnych towarów w zamian. Nie dostaje nowej pary butów, nowego krzesła. Jeśli już, to raczej miłe uczucie, emocję. Sprzedajemy emocje, nie towary. Wielu marketingowców twierdzi: „Jasne, pracowałem dla Nike i Apple – i też sprzedawałem emocje”. Okej, ale sprzedawałeś emocje po to, żeby sprzedać towar. Po prostu przejeżdżałeś przez skrzyżowanie z emocjami, ale na koniec i tak liczyło się to, ile produktu sprzedasz, i to, żeby produkt był dopasowany do emocji, które wcześniej sprzedałeś. W fundraisingu jest inaczej.

L.K.: – Na koniec trzeba jednak zebrać tyle pieniędzy, ile się tylko da. Rezultaty także się więc liczą, jak przy sprzedaży

B.L.: – Oczywiście. Na koniec to jest wynik, na którym nam zależy. Ale produktem, który sprzedajemy, jest coś niemierzalnego – uczucie, nie zaś coś, co można ocenić, używając to. Nie chodzi o to, jak się czuję, kiedy to noszę albo kiedy na tym siedzę. To obietnica miłego, bezinteresownego uczucia. To, czy się je odczuwa, czy nie, jest kluczowym elementem decyzji, czy darczyńca będzie dalej przekazywał środki na daną organizację, czy nie. Można więc powiedzieć, że pod pewnym względem jest to tym samym co sprzedaż – trzeba dostarczyć, co się obiecało. Ale samo doświadczenie jest inne. My sprzedajemy narracje, podczas kiedy inni sprzedają towary.

A.P.: – Jakich rad udzieliłbyś osobom, które zaczynają zajmować się fundraisingiem? O czym powinny pamiętać, kiedy zaczną budować relacje z darczyńcami?

B.L.: – Bardzo istotną rzeczą jest to, że to darczyńca i jego opinie są niezwykle ważne. Rozmawialiśmy sporo o informacjach zwrotnych – one są kluczowe. Wiele organizacji przyjmuje jednak własną perspektywę, jakby…

L.K.: – Jakby wiedziały lepiej, czego kto potrzebuje!

B.L.: – Dokładnie. Sprawiają wrażenie, jakby wiedziały wszystko. Nie słuchają darczyńców. Oczywiście kierowanie się potrzebami darczyńców nie powinno kolidować z kluczowymi wartościami organizacji, z jej misją. Nie ma co naginać kluczowych zasad i wartości z powodu nadarzającej się okazji tylko dlatego, że ktoś obiecuje większą darowiznę. Jeśli się na to decydujemy, zazwyczaj tracimy z oczu misję i główny cel. W takich sytuacjach relacja z darczyńcami nigdy nie będzie dobra, nigdy nie będzie stabilna. Poza tym wierzę, że komunikacja z darczyńcami powinna skupiać się na tym, co jest fundamentem istnienia organizacji, czym organizacja żyje. Będąc fundraiserem, trzeba mieć dobre rozeznanie i wiedzę o tym, co się w danej organizacji dzieje na co dzień. Trzeba wyjść ze swojego biura, być tam, gdzie toczy się praca, razem z beneficjentami. Jeśli stracimy z tym kontakt, to jak przekażemy darczyńcom, co jest istotą naszych działań i dlaczego są one ważne? Mam wrażenie, że niektórzy fundraiserzy są zbytnio zdystansowani do działań własnej organizacji, a nie powinni. Powinni być w samym jej centrum, ponieważ fundraising nie jest zajęciem tylko dla fundraisera, lecz wyzwaniem dla całej organizacji. Fundraising udaje się tylko wtedy, kiedy fundraiser okazuje żywe zainteresowanie pracą organizacji. I kiedy cała organizacja interesuje się fundraisingiem. To zawsze działa w dwie strony.

L.K.: – To dobre zdanie, żeby podsumować naszą rozmowę. Bardzo za nią dziękuję.

B.L.: – Cała przyjemność po mojej stronie.

^{[1] Magiczny plasterek (magic slice) – koncepcja budowania opowieści/prezentacji zaproponowana przez Jacka Murraya. Polega na dążeniu w dowolnej prezentacji do takiego momentu, w którym to, co prezentujący chce przekazać, jest dokładnie tym, co chcą usłyszeć odbiorcy.}

^{[2] Podejście do tworzenia produktów i usług stosowane w metodykach lean.}