Publicystyka - ngo.pl

Rozmowę red. Dominika Krzysztofowicza z prof. Moniką Stanny z Instytutu Rozwoju Wsi i Rolnictwa PAN, opublikowaną we „Wspólnocie” pod tytułem „Depopulacji nie zatrzymamy. Trzeba się do niej przygotować”, czytam z dwóch perspektyw: sołtysa niewielkiej miejscowości oraz osoby zaangażowanej w działalność lokalnych organizacji społecznych.

Z pierwszej perspektywy zmiana demograficzna nie jest abstrakcyjną prognozą. Ma twarze sąsiadów, którzy coraz rzadziej wychodzą z domu. Oznacza trudności z dotarciem do lekarza, brak komunikacji, samotność, przeciążenie opiekunów rodzinnych, problemy z utrzymaniem domu i działki, a czasem także zwykłą nieobecność drugiego człowieka. Oprócz tego widać jednak coś jeszcze. Obok urzędów, ośrodków pomocy społecznej i instytucji kultury istnieją organizacje pozarządowe, sołectwa, koła gospodyń, OSP, grupy nieformalne, wolontariusze i lokalni liderzy. Często dostrzegają problemy wcześniej, niż pojawią się one w statystykach. Potrafią uruchamiać miejsca, budować zaufanie i testować rozwiązania, których administracja nie może wprowadzić równie szybko.

Pytanie nie brzmi więc jedynie: jak samorządy poradzą sobie z depopulacją i starzeniem się mieszkańców?

Prof. Stanny podkreśla, że przez dziesięciolecia rozwój lokalny miał czytelny kierunek. Więcej mieszkańców, domów, uczniów, przedsiębiorców, inwestycji i wpływów do budżetu oznaczało sukces. Samorząd, który rósł, miał większe możliwości i zwykle łatwiej uzasadniał kolejne wydatki na infrastrukturę. Ten model nie znika całkowicie. Nadal będą gminy przyciągające nowych mieszkańców, zwłaszcza wokół dużych miast. Nie zmieni się potrzeba nowych mieszkań, dróg, szkół, kanalizacji i nowych usług. Nie wszystkie części kraju będą się zmieniać w ten sam sposób ani w tym samym tempie.

Jednocześnie coraz większa liczba samorządów będzie musiała funkcjonować w warunkach odwrotnych: przy ujemnym przyroście naturalnym, spadającej liczbie dzieci i rosnącym udziale osób starszych. Nawet gmina, która dzięki migracji przez pewien czas utrzyma liczbę mieszkańców, może doświadczać głębokiej zmiany ich struktury wiekowej. Prof. Stanny formułuje w wywiadzie dwie zasadnicze tezy: „Rozwój nie będzie już oznaczał wzrostu demograficznego” oraz „Musimy traktować rozwój jako proces adaptacji”. Nie jest to wezwanie do pogodzenia się ze schyłkiem. Adaptacja nie oznacza kapitulacji, lecz zmianę kryteriów sukcesu. W gminie adaptacyjnej najważniejszym rezultatem nie musi być kolejny tysiąc mieszkańców. Może nim być dostępność usług mimo rozproszonego osadnictwa, dłuższa samodzielność osób starszych, mniejsza samotność, sprawniejszy transport, lepsze wykorzystanie budynków publicznych czy zdolność wspólnoty do wzajemnego wsparcia.

Podobne podejście proponuje OECD w swoim raporcie z 2025 roku (Shrinking Smartly and Sustainably: Strategies for Action, OECD Rural Studies), wskazując, że odpowiedź na trwałe kurczenie się i starzenie regionów powinna obejmować jednocześnie sposób świadczenia usług, wykorzystanie przestrzeni i infrastruktury, mieszkalnictwo oraz jakość lokalnego zarządzania. Polityki mają być dostosowane do konkretnego miejsca, a nie oparte na założeniu, że każdą depopulację można odwrócić za pomocą tego samego zestawu zachęt.

Słowo „adaptacja” może zabrzmieć defensywnie. Jakby chodziło o pogodzenie się z mniejszymi ambicjami, zamykanie instytucji i coraz oszczędniejsze zarządzanie tym, co zostało. Moim zdaniem w rzeczywistości jest na odwrót. Adaptacja wymaga wyobraźni, odwagi i planowania z większym wyprzedzeniem niż polityka oparta na wzroście. Samorząd adaptacyjny nie czeka, aż zabraknie uczniów, opiekunów, kierowców, pieniędzy na ogrzewanie budynków, pracowników świadczących usługi społeczne. Wcześniej analizuje dane, rozpoznaje lokalne zasoby, łączy funkcje i sprawdza, które rozwiązania będzie można utrzymać za 5, 10 czy 15 lat. Nie utrzymuje każdej instytucji w niezmienionej postaci tylko dlatego, że jakoś działała przez trzy dekady. Nie likwiduje jej jednak automatycznie, kierując się wyłącznie bieżącym kosztem.

Szkoła może pozostać szkołą, a po lekcjach pełnić funkcję miejsca rehabilitacji, edukacji dorosłych, działań kulturalnych i spotkań organizacji. Biblioteka może wspierać mieszkańców wykluczonych cyfrowo. Remiza albo świetlica mogą stać się lokalnym punktem informacji, poradnictwa i aktywności międzypokoleniowej.

OECD podkreśla, że kurczenie się ludności nie wyklucza wysokiej jakości życia. Warunkiem jest dopasowanie usług do rzeczywistych potrzeb, wykorzystywanie lokalnych zasobów oraz zapobieganie mechanizmowi błędnego koła: słabsze usługi obniżają atrakcyjność miejsca, co przyspiesza dalszy odpływ ludności.

O starzeniu się społeczeństwa mówi się zazwyczaj w kontekście emerytur, ochrony zdrowia i pomocy społecznej. Na poziomie lokalnym jego konsekwencje są znacznie szersze. Starzenie się mieszkańców jest problemem transportowym, ponieważ coraz więcej osób nie będzie mogło prowadzić samochodu. Jest problemem przestrzennym, bo o samodzielności decydują chodniki, pobocza, przejścia, ławki, oświetlenie i odległość od przystanku oraz mieszkaniowym. Wiele domów na wsi nie było projektowanych z myślą o osobach mających trudności z poruszaniem się, a ich utrzymanie wymaga pracy fizycznej i znaczących kosztów. Dodatkowo dziś to także kwestia wyzwań cyfrowych. Przenoszenie usług do internetu może ułatwiać życie części mieszkańców, a jednocześnie pozostawiać innych bez realnego dostępu do urzędu, banku czy ochrony zdrowia. I na koniec, co równie istotne, proces starzenia się społeczeństwa jest problemem kultury i uczestnictwa. Osoba, która nie ma czym wrócić z wieczornego wydarzenia, przestaje korzystać z oferty, choć formalnie pozostaje ona dla niej dostępna.

W rozległej gminie wiejskiej samo istnienie usługi nie oznacza jeszcze możliwości skorzystania z niej. Przychodnia może działać kilkanaście kilometrów od domu. Punkt konsultacyjny może być otwarty, lecz w godzinach niedopasowanych do transportu. Zajęcia mogą być bezpłatne, ale niedostępne dla człowieka bez samochodu.

Gmina Wilga – moja gmina leżąca na południowym wschodzie Mazowsza – nie jest ani szczególnym przypadkiem demograficznej katastrofy, ani gotowym modelem rozwiązania problemu. Jest jednym z wielu miejsc, w których procesy opisywane w krajowych analizach, zaczynają mieć bardzo konkretny, lokalny wymiar. Użyję jej przykładu nie tylko dlatego, że jest mi obecnie najbliższy, ale także dlatego, że może mieć wymiar uniwersalny. Na koniec 2025 roku gminę zamieszkiwały 5153 osoby. W ciągu roku urodziło się 43 dzieci, a zmarło 59 mieszkańców. Przy 118 km kw., gęstość zaludnienia wynosi około 44 osoby na km kw.. Ponad połowę jej powierzchni stanowią grunty leśne, zadrzewione i zakrzewione, a same lasy zajmują prawie połowę obszaru. Zabudowa jest rozproszona, poszczególne miejscowości różnią się wielkością, funkcją i strukturą mieszkańców.

W takiej gminie nie wystarczy otworzyć jednej placówki w centrum i uznać, że problem dostępności został rozwiązany. Potrzebne mogą być usługi mobilne, lokalne punkty działania, transport na żądanie, dyżury organizowane w różnych miejscowościach i sieci pomocy sąsiedzkiej. Wilga ma przy tym atuty typowe dla gmin rolniczo-rekreacyjnych położonych stosunkowo blisko dużego miasta: lasy, przyrodę, niską intensywność zabudowy i możliwość przyciągania osób poszukujących spokojniejszego miejsca życia. Napływ nowych mieszkańców nie musi jednak oznaczać odmłodzenia społeczności. Część z nich wybiera wieś lub miejscowość rekreacyjną właśnie na drugą połowę życia.

Nie wystarczy zatem powiedzieć: przyciągniemy nowych mieszkańców i problem demograficzny zniknie. Nowi mieszkańcy także będą się starzeć, a ich oczekiwania będą dotyczyć nie tylko drogi, internetu i wartości działki, lecz także zdrowia, transportu, bezpieczeństwa, kultury i relacji społecznych.

W dyskusjach o przyszłości lokalnej dużo miejsca zajmuje planowanie przestrzenne. To zrozumiałe, ponieważ jesteśmy w trakcie zatwierdzania planów ogólnych. Dzisiejsze decyzje planistyczne przesądzą o kosztach infrastruktury, rozproszeniu zabudowy i dostępności usług przez kolejne dekady.

Udostępniony katalog stref planistycznych planów ogólnych pokazuje przede wszystkim możliwe profile zagospodarowania poszczególnych obszarów. W części stref zieleni i rekreacji jako funkcje dodatkowe wskazano między innymi usługi kultury, edukacji, zdrowia i pomocy społecznej, a także sportu, rekreacji oraz turystyki. To ważna możliwość. Pokazuje, że przestrzeń może łączyć funkcje społeczne, edukacyjne, zdrowotne i rekreacyjne, zamiast rozdzielać je pomiędzy odległe, jednofunkcyjne obiekty.

Ale plany nie zorganizują transportu. Symbol na mapie nie odwiedzi samotnego mieszkańca, nie poprowadzi zajęć i nie wesprze opiekuna osoby niesamodzielnej. Nie odpowie również na pytanie, kto otworzy budynek, ułoży program, pozyska prowadzących i utrzyma działanie po zakończeniu projektu.

Pierwszą funkcją organizacji w rozwoju adaptacyjnym może być rozpoznawanie potrzeb, których nie widać w statystykach. Rejestry pokażą liczbę osób w wieku senioralnym. Nie powiedzą jednak, kto od miesiąca nie wychodzi z domu, kto zrezygnował z wizyty lekarskiej z powodu braku transportu, kto nie rozumie elektronicznego pisma z urzędu, a kto opiekuje się niesamodzielnym małżonkiem i znajduje się na granicy wyczerpania. Lokalne organizacje, sołtysi, koła gospodyń, OSP, parafie i grupy nieformalne mają wiedzę opartą na codziennych relacjach. Wiedzą, kto przestał przychodzić na spotkania, kto potrzebuje drobnej naprawy, komu trudno zrobić zakupy i kto mógłby pomagać innym, gdyby otrzymał odpowiednie wsparcie. Nie powinny zastępować profesjonalnej diagnozy społecznej ani pracy instytucji. Mogą jednak być systemem wczesnego ostrzegania i źródłem wiedzy, której urząd nie uzyska wyłącznie z formularzy.

Dobra diagnoza adaptacyjna powinna zatem obejmować nie tylko potrzeby, ale również społeczne zasoby: działające organizacje, lokalne miejsca, kompetencje mieszkańców, sieci sąsiedzkie i osoby gotowe do zaangażowania. Wątek ten ma także znaczenie dla budowania odporności społecznej, o czym szerzej pisałem jakiś czas temu w ngo.pl (Bez społeczeństwa nie będzie bezpieczeństwa. Organizacje społeczne, sołtysi i brakujące ogniwo systemu).

Drugą funkcją może być łączenie formalnie istniejącego systemu z codziennym życiem mieszkańców. Samorząd może przyjąć program, zatrudnić specjalistę i przeznaczyć środki na określoną usługę. W rozproszonej społeczności pozostaje jednak pytanie, czy mieszkaniec dowie się o tej możliwości, zrozumie zasady, będzie potrafił złożyć wniosek i dotrze na miejsce.

Organizacja może pomóc w przekazywaniu informacji, prowadzić lokalny dyżur, wspierać mieszkańców w procedurach, organizować dowóz, uruchamiać wolontariat i kierować ludzi do odpowiednich instytucji. Może także docierać do osób, które nie zgłoszą się do ośrodka pomocy społecznej, ponieważ obawiają się stygmatyzacji albo nie postrzegają swojej sytuacji jako uprawniającej do wsparcia. Organizacja społeczna może być wówczas społecznym „ostatnim kilometrem” usługi publicznej. Nie zastępuje przychodni, urzędu czy GOPS, ale sprawia, że ich działania stają się realnie dostępne.

Polskie centra usług społecznych opierają się właśnie na logice integrowania lokalnych usług oraz łączenia ich z działaniami samopomocowymi, wolontariatem i aktywnością mieszkańców. Wśród wykonawców usług mogą znajdować się jednostki samorządowe, podmioty ekonomii społecznej, przedsiębiorcy i organizacje pozarządowe. Nie każda gmina musi od razu tworzyć CUS (wiele z nich nie jest zainteresowanych tym pomysłem). Może jednak korzystać z tej filozofii: wspólna diagnoza, koordynacja usług, mapa lokalnych wykonawców, punkty dostępne blisko mieszkańców i organizator społeczności lokalnej.

Trzecia rola organizacji wiąże się z wykorzystywaniem istniejących miejsc. Samorząd może wyremontować świetlicę, bibliotekę, szkołę czy dawny budynek publiczny. Może kupić wyposażenie, zamontować ogrzewanie i zapewnić dostęp do internetu. Bez podmiotu odpowiedzialnego za codzienną pracę przestrzeń może jednak pozostawać otwierana kilka razy w roku. Miejsce zaczyna działać dopiero wtedy, gdy ktoś rozpoznaje potrzeby, zaprasza mieszkańców, szuka prowadzących, koordynuje wolontariuszy, buduje program i dba o ciągłość. 

Organizacja społeczna może być takim operatorem. Nie musi być właścicielem budynku. Może prowadzić go na podstawie umowy, partnerstwa albo długoterminowego użyczenia, łącząc działania, które w strukturze urzędu należą do różnych obszarów: kulturę, edukację, profilaktykę zdrowotną, aktywność seniorów, wsparcie opiekunów, integrację nowych mieszkańców, wolontariat czy edukację przyrodniczą. W małej społeczności tworzenie odrębnej placówki dla każdej potrzeby jest zwykle nierealne. Znacznie bardziej racjonalne może być jedno miejsce, które zmienia funkcje w zależności od pory dnia i potrzeb mieszkańców. Świetlica staje się wtedy nie tylko budynkiem, lecz infrastrukturą społeczną - miejscem podtrzymującym relacje, samodzielność i zdolność wspólnoty do działania. Wiem to także z własnego doświadczenia (Świetlica Osiedla Wilga „Na Szpaka”).

Czwartą funkcją organizacji społecznych jest możliwość prowadzenia niewielkich pilotaży. Organizacja może sprawdzić w ograniczonej skali, czy mieszkańcy potrzebują transportu społecznego, punktu pomocy cyfrowej, klubu opiekunów, usługi drobnych napraw, zajęć międzypokoleniowych albo lokalnego animatora. Może szybko zebrać informacje o zainteresowaniu, kosztach i barierach. Po udanym pilotażu samorząd może usługę rozwinąć, włączyć do stałego systemu albo zlecić jej długoterminową realizację.

Nie powinno to jednak prowadzić do permanentnej prowizorki. Rok działania, przerwa, kolejny konkurs i następny projekt nie tworzą stabilnego wsparcia. Mieszkańcy zaczynają ufać usłudze, a następnie dowiadują się, że grant się zakończył. Organizacje nie mogą też bez końca wykonywać zadań publicznych dzięki nieodpłatnej pracy tych samych kilku osób. Wolontariat jest cennym uzupełnieniem systemu, ale nie może zastępować koordynacji, odpowiedzialności i profesjonalnej pracy.

W systemie adaptacyjnym ważną rolę mogą odgrywać gminne rady seniorów. Ustawa określa je jako organy konsultacyjne, doradcze i inicjatywne. W ich skład mogą wchodzić zarówno przedstawiciele osób starszych, jak i podmiotów działających na ich rzecz, w szczególności organizacji pozarządowych i uniwersytetów trzeciego wieku.

Rada seniorów nie powinna być jednak kolejnym klubem organizującym przede wszystkim wycieczki i wydarzenia okolicznościowe. Jej zasadnicza funkcja może polegać na opiniowaniu transportu, dostępności budynków, cyfryzacji usług, bezpieczeństwa pieszych, polityki zdrowotnej czy sposobów wykorzystania przestrzeni publicznej.

Dla młodej i sprawnej osoby przesunięcie przystanku o kilkaset metrów bywa niedogodnością. Dla człowieka mającego osiemdziesiąt lat może oznaczać utratę możliwości samodzielnego korzystania z autobusu. Takiej różnicy nie zawsze widać w dokumentacji inwestycji. Rada seniorów może wnosić perspektywę mieszkańców i wskazywać kierunki. Organizacje mogą natomiast prowadzić działania, organizować wolontariat, testować usługi i docierać do osób pozostających poza oficjalnymi konsultacjami. Najbardziej przejrzysty podział ról wyglądałby więc następująco: mieszkańcy i rady społeczne pomagają określać potrzeby, samorząd odpowiada za politykę i dostępność, a organizacje uczestniczą w przekładaniu decyzji na codzienne działanie.

Przykłady rozwoju adaptacyjnego istnieją, choć nie ma jednego wzoru, który dałoby się mechanicznie przenieść do każdej gminy.

W źródłach można odnaleźć wiele interesujących przykładów, jak choćby model działający w hiszpańskiej gminie Campoo de Yuso (opis dostępny na stronach WHO). Wielofunkcyjne centrum społeczne Las Nieves powstało w wiejskiej społeczności liczącej około 95 osób, z których 40 procent ukończyło 60 lat. Centrum jest współtworzone i współzarządzane przez mieszkańców przy wsparciu samorządu, organizacji społecznej i władz regionalnych. Gmina finansuje transport umożliwiający udział osobom starszym niemającym własnego samochodu. Ewaluacja wskazuje między innymi na ograniczanie izolacji, wzmacnianie relacji i zwiększanie sprawczości mieszkańców.

Najważniejszy nie jest konkretny program zajęć ani nazwa centrum. Istotny jest mechanizm: lokalne miejsce, współdecydowanie mieszkańców, społeczny operator, publiczne wsparcie i transport pozwalający naprawdę skorzystać z oferty.

Entuzjazm wobec roli organizacji warto jednak równoważyć zasadniczym zastrzeżeniem: organizacje społeczne nie mogą stać się tanią protezą wycofującego się państwa ani samorządu. Nie każda miejscowość ma silne stowarzyszenie czy fundację. Nie wszędzie znajdzie się lider gotowy poświęcić kolejne lata pracy. Jeżeli dostęp do usług zależałby wyłącznie od lokalnej aktywności, najbardziej zorganizowane społeczności otrzymywałyby coraz więcej, a te słabsze pozostawałyby bez wsparcia.

Samorząd musi pozostać gwarantem dostępności, ciągłości i standardów usług. Odpowiada za to, aby wsparcie docierało także do osób mieszkających w miejscowościach bez aktywnej organizacji, niezrzeszonych, samotnych i niewidocznych w życiu publicznym.

Partnerstwo z organizacją społeczną wymaga również stabilnych warunków. Organizacja prowadząca odpowiedzialne zadanie potrzebuje nie tylko pieniędzy na materiały, wyposażenie i pojedyncze wydarzenia. Potrzebuje środków na pracę koordynatora, animatora, opiekuna, kierowcy czy specjalisty oraz przewidywalności, możliwości planowania i jasnego podziału odpowiedzialności. Powinna uczestniczyć nie tylko w wykonywaniu gotowego zadania, lecz także w diagnozowaniu problemu i projektowaniu rozwiązania.

Właściwy model można nazwać publiczną odpowiedzialnością i społecznym współwykonaniem.

W debacie o przyszłości gmin często poszukuje się jednego rozwiązania. Jedni oczekują większej aktywności samorządu. Inni wskazują na oddolną energię mieszkańców. Jeszcze inni wierzą w organizacje pozarządowe, ekonomię społeczną, wolontariat albo technologie. Jestem zdania, że żaden z tych elementów nie wystarczy samodzielnie. Samorząd posiada mandat, budżet, dane i odpowiedzialność za równość dostępu. 

Mieszkańcy mają wiedzę o codziennym życiu, której nie zastąpi nawet najlepszy raport. Organizacje dysponują zdolnością działania blisko ludzi, budowania zaufania, łączenia zasobów i testowania rozwiązań. Dlatego rozwój adaptacyjny wymaga połączenia trzech perspektyw: danych i odpowiedzialności samorządu, głosu mieszkańców, reprezentowanego między innymi przez rady społeczne, oraz zdolności działania organizacji pozarządowych.

Dopiero razem mogą one przełożyć zmianę demograficzną z abstrakcyjnej prognozy na decyzje dotyczące transportu, usług, przestrzeni, budynków i codziennego życia.

Depopulacja niemal automatycznie uruchamia opowieść o stracie: zamykanych szkołach, słabszym rynku pracy, rosnących kosztach i zanikających miejscowościach. Te zagrożenia są realne. Nie należy przykrywać ich optymistycznym językiem. Nie wynika z nich jednak, że gmina, która nie rośnie, musi być gminą przegraną.

Może mieć mniej mieszkańców, a jednocześnie lepiej zorganizowane usługi. Może nie budować kolejnych obiektów, lecz skuteczniej wykorzystywać istniejące. Może pomagać osobom starszym dłużej zachowywać samodzielność, wspierać rodziny i tworzyć organizacjom społecznym stabilne warunki działania. Może być miejscem atrakcyjnym nie dlatego, że obiecuje nieustanną ekspansję, lecz dlatego, że oferuje bezpieczeństwo, przyrodę, relacje i dobrą jakość życia na każdym jego etapie.

W statystykach będzie nas mniej. Ale wspólnota nie jest prostą sumą mieszkańców. Jej siłę mierzy się tym, czy ktoś zauważy nieobecność sąsiada, pomoże dotrzeć do lekarza, otworzy lokalne miejsce i stworzy przestrzeń do działania dla innych. Organizacje społeczne mogą pomóc zachować tę tkankę – pod warunkiem że otrzymają nie tylko oczekiwania, lecz także zaufanie, stabilność i realne partnerstwo.