Publicystyka - ngo.pl

W świecie zarządzania wielkimi projektami edukacyjnymi i unijnymi grantami zaufanie jest walutą o wiele droższą niż przelane na konto euro. Działamy w systemie naczyń połączonych, gdzie błąd jednego podwykonawcy potrafi wyłożyć całą misternie tkaną logistykę. Kiedy jednak po drugiej stronie negocjacyjnego stołu siada przedstawiciel instytucji z wieloletnią tradycją, nasz wewnętrzny audytor odruchowo zasypia. Wierzymy, że wzniosła misja wpisana w statut historycznej organizacji naturalnie przekłada się na operacyjną przyzwoitość. Zderzenie tego romantycznego wyobrażenia z sytuacją kryzysową bywa jednak bolesne. Przed wami analityczne studium przypadku z frontu zarządzania projektami Erasmus+. To historia o tym, co się dzieje, gdy dramatyczne, telefoniczne komunikaty zderzają się z twardymi, urzędowymi dokumentami, a wielka organizacja - zamiast szukać wspólnego rozwiązania - odpowiada argumentami formalnymi i odsyła do rejestrów sądowych.

Każdy międzynarodowy projekt wymaga perfekcyjnego planowania. Dla zagranicznej grupy w ramach wizyty przygotowawczej projektu Erasmus+ wytypowaliśmy ośrodek urokliwie ukryty w otulinie podmiejskiego parku narodowego. To miało być idealne miejsce na zaplanowanie działań.

Wiosną pojechaliśmy na miejsce, by ustalić logistyczne detale z człowiekiem, który na oficjalnej, opatrzonej logotypem znanej organizacji stronie internetowej ośrodka, figurował dumnie jako Kierownik. Cyfrowa wizytówka budziła zaufanie poprzez widniejące imię, nazwisko, bezpośredni numer telefonu przeznaczony do obsługi rezerwacji oraz adres e-mail w oficjalnej, instytucjonalnej domenie. 

Dla każdego koordynatora projektu to jednoznaczny sygnał - rozmawiasz z gospodarzem, z osobą decyzyjną. Machina ruszyła, budżety zostały zapięte, a bilety lotnicze dla zagranicznych uczestników zostały kupione. Działaliśmy w zaufaniu, wierząc, że publiczna wizytówka prestiżowej organizacji to gwarancja stabilności.

Poczucie kontroli nad projektem prysło na trzy tygodnie przed zaplanowanym przyjazdem zagranicznej grupy, kontakt po prostu się urwał. Telefony pozostawały bez odpowiedzi, e-maile i wiadomości SMS również. Z perspektywy zarządzania kryzysowego to moment, w którym ziemia zaczyna usuwać się spod nóg. 

W realiach rygorystycznego unijnego grantu, gdzie daty lotów są nienaruszalne, alternatywne zakwaterowanie trzeba zorganizować w kilka dni, a każda zmiana budżetowa wymaga analitycznej precyzji, takie milczenie wywołuje zimny pot na plecach. Rozpoczyna się nerwowy wyścig z czasem. Kiedy Twój kluczowy partner w decydującym momencie przestaje odpowiadać na komunikaty, misternie ułożony plan zaczyna niebezpiecznie wymykać się spod kontroli.

Wobec braku kontaktu z kierownikiem bazy, już 5 czerwca zaalarmowaliśmy biuro centralne organizacji, prosząc o pilną interwencję. Napięcie sięgnęło zenitu 6 czerwca. Na zaledwie dziesięć dni przed lądowaniem grupy w Polsce, po wielu próbach w końcu udało nam się nawiązać połączenie telefoniczne z zarządcą ośrodka. Zamiast jednak ulgi, usłyszeliśmy komunikat wagi ciężkiej, który miał uciąć wszelkie dyskusje - nasza rezerwacja nie zostanie zrealizowana, ponieważ obiekt rzekomo nie spełnia wymogów bezpieczeństwa i został zamknięty przez Straż Pożarną.

W zarządzaniu kryzysowym informacja o nagłej interwencji służb mundurowych to argument, który brzmi jak obiektywna, niemożliwa do przeskoczenia „siła wyższa”. Zazwyczaj zmusza to kontrahenta do natychmiastowego spasowania i nerwowego szukania planu B. Z naszych doświadczeń w Szkole Krytycznego Myślenia ADDTRUTH wiemy jednak, że zarządzanie w sytuacjach podbramkowych często przypomina partię pokera, a informacja o interwencji służb to karta, którą trudno przebić. Ponieważ na co dzień uczymy weryfikacji faktów u źródła i nigdy nie gramy w ciemno, postanowiliśmy powiedzieć pokerowe „sprawdzam”.

Złożyliśmy oficjalny wniosek o dostęp do informacji publicznej. Odpowiedź jednoznacznie poinformowała, że w stosunku do tego obiektu nie wydano żadnej decyzji administracyjnej wstrzymującej działalność czy zakazującej eksploatacji pomieszczeń. 

Rozbieżność między dramatyzmem, który usłyszeliśmy w słuchawce telefonu, a zimnymi, urzędowymi faktami była uderzająca. Rzekome zamknięcie obiektu przez straż pożarną okazało się zdarzeniem, którego nie potwierdzają dokumenty.

Na szczęście, ten sam sektor potrafi kryć na innych szczeblach zupełnie inne standardy. Nasz międzynarodowy projekt, w trybie awaryjnym, uratował oddział innej lokalnej organizacji społecznej, na co dzień sprawnie zarządzający swoim obiektem.

Tam nie było milczących telefonów, uciekania w kruczki prawne ani zasłaniania się systemem. Błyskawicznie ustalili z nami warunki na piśmie, wskazali jedną kompetentną osobę kontaktową i pomogli dowieźć ten trudny logistycznie temat do samego końca. Udowodnili w praktyce, że etos to operacyjna solidność i branie odpowiedzialności na własne barki w chwilach kryzysu.

1. Siła wyższa zostawia ślad w urzędowych papierach - jeśli Twój partner nagle wycofuje się z ustaleń, wskazując na interwencję służb, zakazy urzędów lub inne nagłe zdarzenia - nie wpadaj w panikę. Zawsze poproś o dokument lub zweryfikuj to samodzielnie w trybie informacji publicznej. Złożenie takiego wniosku to chwila pracy, która pozwala natychmiast sprawdzić, czy zderzyłeś się z obiektywnym problemem, czy po prostu z informacją niemającą pokrycia w faktach.
2. W kryzysie bywa, że decydent staje się osobą bez uprawnień - człowiek wyeksponowany na oficjalnej stronie jako "Dyrektor" czy "Kierownik" nagle może okazać się w świetle prawa osobą bez uprawnień do samodzielnego podpisu. Sprawdź z kim rozmawiasz, zanim kupisz bilety. Zawsze weryfikuj KRS, statuty lub żądaj pisemnych pełnomocnictw, bo w razie sporu instytucja może po prostu powołać się na twarde wymogi formalne, mimo że sama wskazała ten kontakt na swojej stronie.
3. Nie ufaj logotypom, ufaj zachowaniom w kryzysie - piękne deklaracje o rzetelności świetnie wyglądają w statucie, ale w zarządzaniu ryzykownymi projektami liczy się wyłącznie to, jak organizacja reaguje na awarię. Prawdziwa dojrzałość polega na wspólnym rozwiązywaniu problemów z partnerem, a nie na formalnych argumentach opartych na odpisach z rejestru.

Wierzymy, że wiedza teoretyczna to dopiero początek. W Fundacji ADDTRUTH pracujemy nad tym, by młodzi ludzie i liderzy NGO budowali w sobie realną, opartą na faktach sprawczość. Zapraszamy do zapoznania się z naszymi bezpłatnymi, sprawdzonymi narzędziami do wzmacniania mięśnia krytycznego myślenia, które wypracowaliśmy na potrzeby projektów finansowanych z funduszy Unii Europejskiej - dostępne na naszej stronie www.addtruth.pl w zakładce Metodologia.

Nota edytorska: Z powyższego tekstu celowo usunięto nazwy własne podmiotów i instytucji. Celem publikacji nie jest publiczne ocenianie czy stygmatyzacja konkretnej organizacji, lecz stworzenie uniwersalnego, edukacyjnego studium przypadku, z którego inni koordynatorzy mogą czerpać wiedzę z zakresu zarządzania sytuacją kryzysową w trzecim sektorze.

Powyższy artykuł powstał w ramach działań upowszechniających rezultaty naszego projektu zrealizowanego przy wsparciu programów Unii Europejskiej. Chociaż nie otrzymaliśmy wynagrodzenia za napisanie tego konkretnego tekstu, stanowi on formę dzielenia się cennym doświadczeniem operacyjnym i praktycznymi lekcjami, jakie nasza organizacja wyciągnęła w trakcie tworzenia tego przedsięwzięcia.

Sfinansowane ze środków UE. Wyrażone poglądy i opinie są jedynie opiniami autora lub autorów i niekoniecznie odzwierciedlają poglądy i opinie Unii Europejskiej lub Fundacji Rozwoju Systemu Edukacji. Unia Europejska ani Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji nie ponoszą za nie odpowiedzialności.