Publicystyka - ngo.pl

Pośpiech do działania to pas szybkiego ruchu, który jest niezbędny w obliczu wyzwania. W ostatnich latach nawarstwiające się sytuacje kryzysowe wymusiły na organizacjach społecznych jazdę bez trzymanki. Wybrzmiewa to w wypowiedziach przytaczanych w raporcie. Jest on okazją do wysłuchania społeczeństwa obywatelskiego dwa lata po pełnoskalowej inwazji na Ukrainę i wcześniejszym kryzysie humanitarnym na granicy polsko-białoruskiej. Autor badania, Sarian Jarosz, podsumował rok 2023 słowami, które w głosach organizacji pojawiają się nader często: „Współpraca i zmęczenie”.

W raporcie widać liderki i liderów organizacji społecznych i całe zespoły tworzące te organizacje, niezwykle zmęczonych, zabieganych. I jednocześnie bardzo pewnych własnej wartości, bo patrząc wstecz, widzą, jak wiele dokonali i dokonały. Obok działań bezpośrednich, natychmiastowych, wymagających mechaniki, procedur i efektywności kosztowej, osoby liderskie nie zaniedbują spraw głębszych, wymagających namysłu, dialogu i empatii.

W tym całym zamieszaniu unikają pułapki, jaką są szybkie rozwiązania długofalowych problemów.

Sascha Haselmayer w swojej książce The Slow Lane. Why Quick Fixes Fail and How to Acheive Real Change pisze o szybkich rozwiązaniach jako sztucznych i przelotnych, niewprowadzających prawdziwej zmiany. Zdaniem Haselmayera alternatywą dla pośpiesznie wybieranych „dróg szybkiego ruchu” jest wybór tytułowej „powolnej ścieżki”. Zdaję sobie sprawę, że mówienie o powolności przy tempie i skali działań od 2021 roku, wydaje się nietaktem. Nie chodzi tu jednak o szybkość reakcji, a o mądre praktyki, które lokalne organizacje społeczne wprowadziły i skutecznie wprowadzają.

Organizacje społeczne, które z powodzeniem przekwalifikowały się w pomocowe, nie zdecydowały się na poświęcenie włączenia, partycypacji i szacunku na rzecz masowości, wskaźników i dużych budżetów. W swoich działaniach dostrzegały zawsze człowieka, jego potrzeby, sprawczość i przedsiębiorczość. Proponowały rozwiązania oparte na empatii i rozpoznaniu, że każda osoba – zarówno ta w drodze, jak i przyjmująca – ma zasoby, które może wykorzystać dla dobra wspólnego.

Pierwsza zasada, która jest kluczowa dla „powolnej ścieżki” wprowadzania zmian dotyczy powstrzymywania się od pośpiechu. Mogliśmy tego doświadczać działając razem, tworząc komplementarne rozwiązania, ucząc się od siebie i utrzymując stały kontakt. Mimo ogromu zadań i szalonego tempa, liderki i liderzy niezliczoną ilość razy spotykali się, by uzgadniać stanowiska, kolejne kroki, by się konsultować i wzajemnie słuchać. Słuchanie to kolejna zasada powolnej ścieżki. Wymiana uśmiechu, opowieść o krótkim urlopie, podanie sobie kawy, spacer. Powstrzymujemy się od pośpiechu na rzecz relacji.

Liderki i liderzy priorytetyzowali współpracę nad rywalizacją. Skala wyzwań była i jest olbrzymia. Dziś wydaje się oczywiste, że nikt, żadna organizacja, w pojedynkę nie upora się ze skomplikowanymi wyzwaniami współczesności. Będąc w centrum problemu, organizacje wielokrotnie powstrzymywały instynkt, żeby wskoczyć w działanie, znaleźć jakieś szybkie, zapewne nieistniejące rozwiązanie.

Wspomniana, druga zasada brzmi: „słuchaj”. Powstrzymywanie się od pośpiechu jest tworzeniem przestrzeni do słuchania. Żeby naprawdę słuchać, trzeba zadać sobie niewygodne pytanie: „Jak bardzo chcemy zaufać w zdolności samostanowienia innych i ich wartościowy wkład?”.

Odpowiedź widać w szerokim wachlarzu współpracy, który wybrzmiewa z raportu Gdzie teraz jesteśmy?. Opowiadają o tym liderzy i liderki, którzy skutecznie zapraszali biznes, inne organizacje, instytucje publiczne i samorządy do pójścia ramię w ramię w obliczu wielkich trudności. Te doświadczenia, bardzo często niełatwe, stanowią niezwykle cenne podwaliny pod każde kolejne wyzwania, które może przynieść przyszłość.

Po ponad dwóch latach mamy zdecydowanie więcej przestrzeni do sieciowania, poznania i wypowiedzi poza tradycyjnymi silosami. Oby ich było jeszcze więcej i oby dialog, który się tam wydarza był włączający i wzmacniający. Wiele organizacji podejmuje się ponownie, po latach, wchodzenia na powolną ścieżkę działania z instytucjami publicznymi.

A to trzecia zasada powolnej ścieżki – dzielenie się władzą, sprawczością i wzmacnianie innych w przywództwie. Coraz więcej grup nieformalnych i organizacji społecznych samorzeczniczych, założonych przez osoby z doświadczeniem migracji i uchodźctwa, pojawia się na pozarządowej mapie. W krajobrazie organizacji społecznych w Polsce pojawiają się także międzynarodowi gracze oraz nowe fundacje założone na fali pomagania w 2022 roku.

Przed organizacjami migranckimi i prawnoczłowieczymi działającymi w Polsce od lat stoi teraz wyzwanie, by prawdziwie słuchać nowych głosów. A kolejnym krokiem w słuchaniu jest podzielenie się władzą i dostrzeżenie we wszystkich osobach i organizacjach ich potencjału do kontrybuowania, dalszego współtworzenia.

Czwarta zasada – podsycanie ciekawości – uzupełnia poprzednie trzy. Pomaga szukać niesztampowych rozwiązań. Z tej ciekawości rodzą się pomysły na usprawnienia, ale także uważność na potrzeby, które pojawiają się w rosnących organizacjach. Ciekawość wszak kierujemy zarówno wobec zjawisk społecznych, jak i naszego bezpośredniego otoczenia, drugiej osoby i do wewnątrz.

Jako ekosystem, bez względu czy mamy afiliację lokalnej organizacji, międzynarodowego darczyńcy, biznesu, instytucji publicznej, nieformalnej grupy osób dopiero co przybyłych do Polski, możemy wspólnie poszukiwać odpowiedzi na pytania, które pozwolą nam pójść „powolną ścieżką” we współpracy i wzajemnym zadbaniu o siebie w obliczu wyzwań. Raport Konsorcjum Migracyjnego pokazuje, że wbrew pozorom, mamy mnóstwo doświadczenia, na którym możemy dalej budować lepsze i włączające rozwiązania społeczne.

Powolna ścieżka nie jest prostą drogą bez dziur, wybojów oraz korków. Doświadczenie pokazuje jednak, że idąc nią razem, możemy dojść najdalej. Sarian Jarosz w tekście Gdzie teraz jesteśmy? Rok po publikacji raportu Polska Szkoła Pomagania punktuje kolejne wyzwania składające się na naszą rzeczywistość, „w której dotychczasowe doświadczenia i zdrowa współpraca między organizacjami społecznymi i międzynarodowymi stanie się kluczowa”. Zatem zacznijmy od zatrzymania się na rozdrożu:

📌Jakimi problemami, które występowały wcześniej i zostały uwypuklone przez kryzys, powinniśmy się zająć, żeby przekształcić system?

📌Jak możemy przeformułować nasze cele, by adresowały te problemy, które występowały także przed kryzysem? Jak włączać osoby, których dotyczą te wyzwania w tworzenie rozwiązań?

📌Czy jesteśmy zamknięci, ograniczeni do jednego rozwiązania i czy ryzykujemy narzucanie go innym? Jak możemy pielęgnować naszą ciekawość, alby promować bardziej elastyczne podejście do zmian?

📌Czy przygotowałyśmy i przygotowaliśmy ścieżki, dzięki którym każda osoba może dołączyć do naszego ekosystemu i wnieść swój wkład, czy też wymagamy, żeby ludzie podporządkowali się naszemu sposobowi myślenia i pomysłom?

Joanna Kucharczyk-Jurgielewicz: specjalistka do spraw zarządzania programami, partnerstwami i do spraw strategii w Ashoce, z pasją do dzielenia się i zarządzania wiedzą. Współtworzy rozwiązania zbliżające do siebie różne sektory działalności społecznej, akademickiej i biznesowej, zarządza projektami i partnerstwami. Była liderką Forum "Razem" – organizacje społeczne dla Polski i Ukrainy, wpierając organizacje działające na rzecz uchodźców i uchodźczyń z Ukrainy.

Martyna Rubinowska: ekspertka w obszarze innowacji społecznych, Członkini Zarządu Ashoki, od 8 lat pracuje nad rozwojem strategii innowatorek i innowatorów społecznych z Polski i innych krajów od Rumuni po Indonezję. Współtwórczyni wielu procesów włączających różnorodnych interesariuszy do współtworzenia rozwiązań m.in. narady o edukacji, narady o ekosystemie innowacji społecznych, facylitatorka dialogów interesariuszy w obszarze ESG. Uwielbia poszukiwanie synergii i współpracę międzysektorową.

fot. Olena Herasym