Publicystyka - ngo.pl

Już za chwilę nakreślimy linię pomiędzy rokiem 2021 a 2022 i po raz kolejny będziemy mieli szansę spróbować jeszcze raz być trochę lepsi. Nauczymy się nowego języka, będziemy wreszcie więcej czytać albo więcej czasu spędzać z rodziną. Określimy nowe cele naszej organizacji, zaplanujemy nowe działania. A gdyby do tego wszystkiego użyć amerykańskiej metody OKR – Objectives and Key Results?

Objectives and Key Results, czyli inaczej „cele i kluczowe rezultaty”, to technika, która zyskuje coraz większą popularność w różnych sektorach biznesu. Do jej stosowania przyznają się między innymi tacy giganci jak Google, Netflix, Piterest. Na polskim rynku upowszechniła się przede wszystkim dzięki młodym przedsiębiorcom sektora e-commerce. Szybko zdobywając popularność na całym świecie, wyparła ona z programów szkoleń z zarządzania popularną wcześniej metodę S.M.A.R.T.

Metoda S.M.A.R.T. zakłada, że kluczem do sukcesu każdego projektu jest określenie celu – który musi być sprecyzowany, mierzalny, osiągalny, istotny i określony w czasie (Specific, Measurable, Attainable/Achievable, Realistic, Time Bound).

Metoda OKR jest tak naprawdę dosyć podobna. Jest jednak mniej abstrakcyjna (bo co to znaczy, że cel ma być istotny, albo osiągalny?), łatwiejsza i przesuwa od razu sedno sprawy z planowania celu do działania. Jest wygodniejsza także jeżeli chodzi o formułowanie celów osobistych.

Propagator tej metody – jeden z pierwszych inwestorów i członków zarządu Google i Amazon, Joen Doerr, autor książki Measure What Matters, czyli „Mierz to, co ma znaczenie”, twierdzi: „Pomysły są łatwe, ale realizacja jest wszystkim”.

Prostota OKR polega na tym, że kładzie ona nacisk wyłącznie na określanie mierzalnych celów. W tej metodzie ważne są jedynie dwa elementy: cele – czyli to, czego chcemy osiągnąć i kluczowe rezultaty – czyli wskaźniki, na podstawie których będziemy mierzyć postęp w realizacji celu.

Przykładowo, jeżeli naszym celem w nowym roku jest nauka angielskiego, to kluczowym rezultatem może być nauczenie się tysiąca nowych angielskich słów w trzy miesiące.

Jeżeli celem ma być np. większa rozpoznawalność organizacji, to kluczowymi rezultatami może być zyskanie miliona wyświetleń na stronie internetowej, dziesięciokrotne zwiększenie liczby obserwujących w mediach społecznościowych oraz udzielenie jednego wywiadu mediom publicznym w miesiącu (ten przykład w odniesieniu do biznesu podaje zespół redakcyjny strony, na której znajdziemy więcej przykładów: What Metters).

Do opisania rezultatów używać można oznaczeń „KR” – na przykład, jeżeli celem byłoby popracowanie nad stroną internetowej organizacji, to kluczowymi rezultatami mogły być zmiana układu strony (KR1), zwiększenie prędkości ładowania o 20% (KR2), zwiększenie liczby odwiedzin do 40 000 miesięcznie (KR3), zwiększenie średniego czasu odwiedzin o 20% (KR4).

Do mierzenia rezultatów możemy używać, jak widać, miary liczbowej, ale możemy także procentowej.

Konkretyzowanie działań i określanie rezultatów ma zwykle działanie motywujące i ogranicza prokrastynację. Powoduje, że nie planujemy abstrakcyjnej zmiany, tylko od razu konkretne działanie. Nie mierzymy bycia zajętym pracą, tylko rzeczywiste dokonania. Przekierowuje uwagę z „robienia” na „zrobienie”.

→ przeczytaj też: Jak się zabrać, kiedy nie można się zabrać

Zaletą planowania OKR jest także to, że nie tylko konkretyzujemy plan działań, ale określamy najważniejsze cele. OKR podobny jest w tym aspekcie do SMART – tam też cel powinien być „istotny”. W przypadku OKR łatwiej jest jednak określić istotność celu – celów ma być tylko kilka na dany okres. Najwygodniej jest zacząć od maksymalnie trzech. To znaczy, że planując trzeba podjąć kluczowe decyzje. Wypisujemy różne cele, ale do mierzenia wybieramy tylko niektóre.

Planowanie zaczyna się więc od ustalenia, co jest najważniejsze przez następne trzy, sześć lub dwanaście miesięcy.

Żeby prawidłowo zaplanować OKR, trzeba wybrać odcinek czasu – określony datami. Najlepiej jest zaczynać od krótkich okresów.

Żeby OKR działał prawidłowo konieczne jest zaplanowanie systemu kontroli celów – to też niezbędny element tej metody. Raz w tygodniu, czy raz w miesiącu monitorujemy wyniki i sprawdzamy, czy obecny sposób działania przybliża nas do celu.

Przykładowo – wracając do podanego wcześniej przykładu z nauką angielskiego, nasz monitoring może polegać na sprawdzeniu w każdy poniedziałek, ile już nowych słów umiemy. Jeżeli chcemy nauczyć się 1000 nowych słów w trzy miesiące, powinniśmy się uczyć około 335 słów miesięcznie. Po przeliczeniu daje to około 83 tygodniowo, czyli 12 dziennie. Wystarczy zrobić teraz tabelkę i wpisać do niej daty monitoringu (na przykład raz w tygodniu), żeby sprawdzać, czy liczba słów rośnie zgodnie z planem.

Jeżeli przez chwilę nie uda nam się utrzymać tempa – nie ma problemu. Jeżeli widzimy, że mamy zaległości, zawsze możemy to nadrobić, ważne jest to, że widzimy, ile musimy nadrobić i ile mamy na to czasu.

W trakcie takiego monitoringu może się także okazać, że działając w wybrany sposób, nie da się osiągnąć celu. Wtedy od razu widać, że trzeba coś zmodyfikować albo zmienić cel na bardziej realistyczny. Lepiej jest, gdy widzimy to w naszej tabelce niż domyślamy się, w jakim miejscu jesteśmy. Wszystko dzięki temu systemowi staje się oczywiste.

Metodę OKR wykorzystali w swoim planowaniu także autorzy modnej ostatnio koncepcji 12-tygodniowego roku, Michael Lennington i Brian P. Moran – są autorami książki o takim właśnie tytule „12-tygodniowy rok”. Ten amerykański poradnik popularny jest ostatnio także w Polsce (chociaż aby zapoznać się z główną ideą, wystarczy tak naprawdę przejrzeć jej liczne recenzje na polskich stronach internetowych).

Autorzy tej książki zauważyli, że istnieje pewna dynamika realizowania projektów. Każdy projekt jest energicznie realizowany jest na początku oraz na końcu, natomiast w środku dzieje się znacznie mniej, albo po prostu nic. Z tego powodu większą skuteczność mają projekty o krótszym czasie realizacji, bo w środku jest wtedy mniej czasu na „nicnierobienie”.

W planowaniu rocznym problemem jest brak odczuwalnego jako realny deadlinu. Wydaje nam się, że mamy cały rok, żeby wszystko zrobić. Jeżeli nie zrobimy tego w styczniu, pozostaje luty, jeżeli nie zrobimy tego w lutym, mamy szansę nadrobić w marcu – i tak dalej. Tymczasem trzy miesiące mijają bezproduktywnie. Czasami w grudniu – przypominając sobie o niezrealizowanym planie, próbujemy coś nadrobić. W konsekwencji, zdaniem autorów, takie „roczne” myślenie jest mało efektywne.

W dwunastotygodniowym roku nie chodzi oczywiście o to, żeby tracić perspektywę – dwunastotygodniowe plany powinny się wpisywać w ogólną strategię, ale działając trzeba skupić się na krótszym okresie. Jeżeli planujemy na krótszy okres, zmienia się optyka, każdy dzień nagle zaczyna się liczyć, bo strata każdego dnia staje się widoczna.

Planowanie 12-tygodniowe może pomagać także wtedy, kiedy roczne planowanie w ogóle nie jest możliwe, kiedy planowanie na rok przytłacza (spróbujcie zaplanować np. że przez rok będziecie na diecie). W ciągu 12 tygodni można także spróbować sprawdzić, czy jakiś typ działań ma w ogóle sens – ale jest to też wystarczający czas, żeby coś wdrożyć i to przeanalizować.

Planując w systemie 12-tygodniowym wykorzystujemy cały system OKR – czyli określamy cel i sposoby mierzenia, oraz terminy i sposoby kontroli. Ten system to tak naprawdę OKR – tylko określony, planowany konkretnie na 12 tygodni.

Autorzy koncepcji 12-tygodnowego roku namawiają, żeby po 12 tygodniach zrobić sobie przerwę. W 13. tygodniu podsumowujemy, co się udało i wyznaczamy cele na następne dwanaście.

Stosowanie OKR-ów, może być ciekawą opcją zarówno dla organizacji, jak i dla osób prywatnych, które chciałyby trochę zmienić swój sposób działania, odświeżyć strategię, wypróbować w planowaniu czegoś nowego. Wiele organizacji zmieniło ostatnio sposób swojego finansowania – przestawiając się ze sposobu „grantowego” na działalność gospodarczą albo pozyskiwanie środków od prywatnych darczyńców. To upodabnia je w pewnym stopniu do działania przedsiębiorstw – bo żeby pozyskiwać środki, muszą rozwijać kanały komunikacyjne, uczyć się skuteczniej przekazywać informacje o swoich celach. Stąd rosnąca popularność rozwiązań, którymi do tej pory zainteresowany był głównie biznes.

Cele działania fundacji i stowarzyszeń będą stawiane oczywiście inaczej, nie każdy cel jest także możliwy w pełni do osiągnięcia. Jednak taka perspektywa – spojrzenia na działania z perspektywy konkretnego rezultatu, monitorowanego często i przez to „urealnionego”, może wpływać dobrze nie tylko na efektywność, ale także na motywacje i nastroje. Zamiast martwić się nad tym, że nie osiągamy swojego „wysokiego” celu (np. z powodów kierunku polityki państwa, czy innych ograniczeń), koncentrujemy się na konkretnym, osiąganym w konkretnym czasie, rezultacie.