Przeglądarka Internet Explorer, której używasz, uniemożliwia skorzystanie z większości funkcji portalu ngo.pl.
Aby mieć dostęp do wszystkich funkcji portalu ngo.pl, zmień przeglądarkę na inną (np. Chrome, Firefox, Safari, Opera, Edge).
Publicystyka
Tworzymy strategię sektora. Organizacje (samo)kontrolujące
Magda Dobranowska-Wittels, ngo.pl
Silne społeczeństwo obywatelskie, które jest podstawą Polski przyjaznej obywatelom, musi oprzeć się na zwiększeniu skali i zakresu kontroli obywateli – z Piotrem Frączakiem, członkiem Zespołu Redakcyjnego, pracującego nad Strategią rozwoju sektora obywatelskiego, rozmawiamy o kontroli społecznej, kolejnym obszarze opisanym w tym dokumencie. Założenia do Strategii można skonsultować jeszcze do 30 kwietnia 2015 r.!
Piotr Frączak (źródło: ofop.eu)
Magda Dobranowska-Wittels: – W założeniach do Strategii wyodrębniono funkcję kontrolną organizacji, a pominięto kilka innych. To oznacza, że to szczególnie istotna funkcja. Dlaczego?
Piotr Frączak: – Pytanie, jakie funkcje zostały pominięte? Jest funkcja edukacyjna, wspierania obywateli, jest dostarczanie usług, rozwój lokalny. Konsultacje wykażą, czy jest jeszcze jakaś ważna funkcja, którą przegapiliśmy.
A że kontrola ze strony organizacji jest ważna, to wynika z przyjętych celów strategicznych. Jesteśmy przekonani, że silne społeczeństwo obywatelskie, które jest według nas podstawą Polski przyjaznej obywatelom, jak pisze Agnieszka Graff, musi oprzeć się na zwiększeniu skali i zakresu kontroli obywateli. Jeśli tak, to rolą organizacji powinno być umożliwienie tej kontroli. Musi ona z natury dotyczyć kilku kwestii. Po pierwsze, chodzi o to, aby kontrolować administrację, która powinna służyć obywatelom. Po drugie zaś, by kontrolować biznes, który niekontrolowany może łatwo zacząć przedkładać zysk nad dobro swoich klientów. To oczywiste. I tu pojawia się „ale”. Kontrola jest bardzo sprawnym narzędziem, ale jak każde może być wykorzystana dla niecnych celów. Dlatego w systemie kontroli trzeba zapewnić również pewne mechanizmy samokontrolne. Inaczej pod płaszczykiem kontroli społecznej, będziemy mieli albo walkę polityczną, albo nieuczciwą walkę z konkurencją.
Samokontrola organizacji pojawia się w założeniach jako wyzwanie. Aby mu sprostać wskazuje się m.in. na działania na rzecz demokratycznego zarządzania w organizacjach. Dlaczego? Czy to jedyny możliwy, pożądany, efektywny model zarządzania w organizacjach?
P.F.: – To jest pytanie o to, jak rozumiemy organizację. Firma to własność prywatna. To znaczy, że właściciel, choćby zbiorowy (akcjonariusze) ma możliwość dowolnego zarządzania. Może wyznaczyć menagera, który będzie się rozliczał z efektów, czyli zysku. W organizacji to tak nie działa. Celem jest albo realizowanie woli członków stowarzyszenia, albo realizowanie raz sformułowanej woli fundatora co do celu społecznego. Stowarzyszenie definicji więc musi być demokratyczne – nawet, jeśli do konkretnych działań zatrudnia się menagera. Fundacja zaś musi mieć jakiś mechanizm pilnowania, czy wola fundatora jest przestrzegana. Do tego dodajmy wiele grup ineteresariuszy, których wpływ może mieć znaczenie dla działań. Beneficjenci, którzy w przeciwieństwie do zwykłych klientów nie płacą, więc nie decydują pieniędzmi. Sponsorzy, lokalna społeczność. Nie przez przypadek nawet w definicji przedsiębiorstwa społecznego, które jest przecież bardziej nastawione na efekty, zapisane jest demokratyczne zarządzanie (EMES).
W innym miejscu założeń czytamy, że potrzebna jest działalność na rzecz wzmocnienia organizacji kontrolujących instytucje społeczeństwa obywatelskiego. Jakie to organizacje? Po co je wzmacniać? Czy instytucje społeczeństwa obywatelskiego są za mało lub nieodpowiednio kontrolowane?
P.F.: – Organizacje są za nadto kontrolowane w sferach, które są – z punktu widzenia sektora – mało ważne. Za to w ogóle prawie nie są poddane kontroli społecznej w obszarze realizacji swojej misji. Organizacja może zbierać pieniądze na ważny cel społeczny, z prywatnych i publicznych źródeł, może wypowiadać się jako reprezentant określonych interesów (np. osób niepełnosprawnych, czy dzieci), może w imieniu społeczności współpracować z rządem. To są pewne uprawnienia, które mogą zachęcać ludzi nieuczciwych do wykorzystywania organizacji do własnych, a nie publicznych celów. Ktoś to powinien móc weryfikować, bo w wielu wypadkach przedstawiciele administracji mogą być tu nie arbitrem, a stroną.
„Organizacje reagują na nieprzestrzeganie prawa i zasad współżycia społecznego” – to kolejne wyzwanie, które jako sektor musielibyśmy podjąć. Nie wspomina się jednak tutaj o edukacji prawnej organizacji (ich członków, zarządów itd.). Dlaczego?
P.F.: – Dlatego, że potrzebna jest edukacja wszystkich obywateli w tej kwestii, a nie działaczy społecznych. To oni, jako osoby bardziej świadome, mogą tę edukację prowadzić. Tak, jak sto lat temu uczyli lud czytania i pisania. Przedstawiciele organizacji nie mogą być obojętni wobec nieprawidłowości. To właśnie milczenie osób, które mają ogląd ogólny sytuacji, rodzi powszechne przekonanie, że tak być powinno, że patologia jest normą, że wszyscy się na nią zgadzają. Jeżeli nie członkowie organizacji mają to robić, to nie wiem kto.
Założenia do strategii postulują także wsparcie organizacji, które w wyniku występowania w obronie dobra wspólnego są dyskryminowane przez władzę publiczną. Jakie to sytuacje?
P.F.: – Tajemnicą poliszynela jest, że nie warto się narażać władzy, że organizacje krytycznie nastawione, podnoszące kontrowersyjne kwestie, nie mogą liczyć na dofinansowanie, na wsparcie. Karanie nieprawomyślnych jest faktem. A przecież kontrolujący obywatele i wspierające ich organizacje to podstawa prawdziwej demokracji i realnej partycypacji. Nie może być tak, że niekonformiści są odcinani od finansowania, a konformizm się po prostu opłaca.
Inny postulat to przeciwdziałanie czarnemu PR-owi organizacji w mediach publicznych. Co to znaczy „czarny PR organizacji w mediach publicznych"? W jaki sposób mu przeciwdziałać?
P.F.: – Kuba Wygnański ostatnio powtarza: „Gdzie nie ma hańby, nie ma też honoru". Nie umiemy udowodnić, że ktoś jawnie sprzeciwia się powszechnie akceptowalnym zasadom. Nie mamy narzędzi, by pokazać, kto jest dobry, a kto zły. Nie chodzi tu o jakieś wyszukane standardy – tylko prostą przyzwoitość. Jeśli tego nie mamy, to nie potrafimy odpowiedzieć na zarzuty wobec organizacji. Są organizacje, które w sądzie obroniły swoje dobre imię, ale wiele z nich zostaje obrzucona błotem bezkarnie. A przecież musimy umieć oddzielić ziarno od plew, bo inaczej każdy może liczyć się z tym, że ktoś go oskarży o winy nie popełnione. Musimy umieć się bronić.
Na ile materiały wypracowane przez regiony znajdują swoje odzwierciedlenie w tej części Założeń?
P.F.: – Akurat postulat kontroli pojawia się w opracowaniach bardzo często. Na potrzeby konsultacji zbudowaliśmy może trochę bardziej systemową wizję, ale wiele chyba nie dodaliśmy. Każdy może sprawdzić (analizy do pobrania w załącznikach – przyp. red.).
Na ile jesteście otwarci na wprowadzenie zmian w tej części strategii, jeśli takie rekomendacje wynikną z konsultacji?
P.F.: – W administracji może czasem konsultuje się, aby nic nie zmienić. My robimy konsultacje na poważnie. Problemem może być, jak zaspokoić różne potrzeby, albo jak poukładać tak różnorodne elementy, by stanowiły rodzaj mapy drogowej. Ale to kwestia umiejętności i propozycji, a nie braku otwartości.
Frączak: Przedstawiciele organizacji nie mogą być obojętni wobec nieprawidłowości.
Pobierz
-
Przyjazna obywatelom Polska
pdf ・374.43 kB
-
SWOT: kontrola
docx ・18.8 kB
-
Założenia SRSO (word)
doc ・902.14 kB
-
Założenia SRSO (pdf)
pdf ・541.63 kB
Teksty opublikowane na portalu prezentują wyłącznie poglądy ich Autorów i Autorek i nie należy ich utożsamiać z poglądami redakcji. Podobnie opinie, komentarze wyrażane w publikowanych artykułach nie odzwierciedlają poglądów redakcji i wydawcy, a mają charakter informacyjny.
