Publicystyka - ngo.pl

Paweł Jordan: – Myśląc o strategiach stwierdzam, że rzeczywiście mamy ich w Polsce, mówiąc potocznie – zatrzęsienie, zarówno na poziomie krajowym, jak i wojewódzkim, powiatowym czy gminnym. Główny kłopot ze strategiami jest taki, że większość z nich jest tworzona po to, aby służyć celom formalnym, a nie merytorycznym. Obligatoryjnie piszemy strategie „pod” programy finansowane ze środków Unii Europejskiej, samorządy powiatowe i gminne mają obowiązek ustawowy realizacji wielu strategicznych dokumentów dotyczących na przykład realizacji polityki społecznej, przedsiębiorczości czy zdrowia psychicznego.

Idea myślenia strategicznego, czyli zastanowienie się, jakie są nasze cele, co chcielibyśmy zmienić, usprawnić, do czego chcemy dążyć, to idea niezwykle ważna, jeżeli będziemy traktować ją poważnie. Powinniśmy wydobywać coś dobrego, wartościowego w ścieraniu się poglądów. Strategia powinna wytyczać nam drogę, a my tą drogą powinniśmy być gotowi podążać, monitorując kolejne etapy podróży, ale reagując i zmieniając ją, jeśli jest potrzeba.

Strategia na papierze nie uczyni cudów. Jeżeli była współtworzona z ważnymi aktorami, którzy będą chcieli włączyć się nie tylko w projektowanie, ale także aktywnie w realizację i monitorowanie zmian, to ma szansę być żywym kierunkowskazem. Nie może też zabraknąć komponentu finansowego czyli komponentu „sprawstwa”, aby strategia nie podzieliły losów „pułkowników” czyli strategii, dokumentów, badań i analiz, które tylko leżą na półkach.

P. J.: – Ważna jest partycypacyjność w procesie tworzenia strategii, dużo się o niej mówi, ale z drugiej strony praktyka pokazuje nam, że jest jeszcze wiele wyzwań w tym zakresie. Strategie często są tworzone przez ekspertów zewnętrznych, utartym schematem konsultacyjnym, na potrzeby procedury.

Na szczęście buduje się nowa kultura pracy nad strategiami. Dobrze pomyślana partycypacja otwiera na opinie z zewnątrz, jest dobrym ćwiczeniem na elastyczność procedur komunikacyjnych i decyzyjnych. W Warszawie zastosowano model opracowywania Społecznej Strategii Warszawy, który odbiega od typowej praktyki, w której konsultacje społeczne ograniczają się do zaspokojenia wymogów proceduralnych. Model nie wykluczył uczestnictwa innych organizacji, grup i społeczności. Model oferuje możliwość stworzenia płaszczyzny dialogu otwartej na głosy spoza samego urzędu. Przez ten przykład chcę podkreślić, że ważny jest balans między ekspertami i innymi ważnymi aktorami. Wiara, że eksperci wszystko opracują jest złudną wiara, sam opracowany papier nie stworzy działania.

P. J.: – Myślenie i rozmowa o tym, czym ma być III sektor, jakie działania ma podejmować, co jest dla niego priorytetowe, w swojej różnorodności generuje systemowe rozwiązania. Niezwykle ważne jest dla mnie to, że ten proces w ogóle rozpoczął się. W III sektorze funkcjonują duże, ogólnopolskie organizacje, ale także małe, lokalne, niezatrudniające pracowników. Ich perspektywy spostrzegania i gotowość do włączenia się w proces tworzenia i realizację dokumentów o charakterze krajowym będą zawsze różne.

Przy widzeniu tych różnic ważne jest zbudowanie kręgosłupa, który będzie łączył różne perspektywy. Organizacje, które zajmują się wybranym problem, obszarem, np.: wsparcie osób niepełnosprawnych ruchowo, z natury rzeczy będą widzieć strategię przez filtr tego, co robią. Będą także organizacje, które zapytają – po co mam włączyć się w dyskusję, co jest wartością dla III sektora? Jakie ma to znaczenie dla mojej organizacji?

Jestem w sektorze od ponad 20 lat i mogę stwierdzić, że ta trudność pojawia się zawsze, nie tylko w Polsce. Jakaś część organizacji będzie jednak potrafiła wyjść poza swój „ogródek”, włączyć się we wspólne myślenie o zmianie społecznej.

P. J.: – Zdecydowanie edukacja obywatelska. Interesuje mnie, w jaki sposób uczyć ludzi postaw zaangażowania, jak być obywatelem we wspólnocie, jak dialogować i współpracować. Strategia jest dyskusją, czym ma być III sektor teraz i w przyszłości. Liczę na to, że powstanie spójny, zrozumiały dla wszystkich dokument. Będzie zachowany balans między powszechnością a kształtem dokumentu, który będzie miał nadaną najważniejszą linię, będzie uwzględniać różne perspektywy, dokument, do którego będzie można odwoływać się i tworzyć długofalową dyskusję na temat III sektora.

Szansę rozwoju III sektora widzę w refleksji w różnych wyzwaniach – po co nam III sektor? Czy sektor organizacji skomercjalizował się? Czy włącza ludzi do współdziałania? Czy trzyma się swojej misji bycia blisko człowieka? Jaką relację mamy z funduszami Unii Europejskiej i kontraktami samorządowymi? Czy tworzymy politykę niezależności i generujemy niezależne źródła finansowania?

---

Paweł Jordan – prezes Biura Obsługi Ruchów Inicjatyw Społecznych BORIS, przewodniczący Rady Programowej Stowarzyszenia Centrum Wspierania Aktywności Lokalnej CAL, superwizor w Stowarzyszeniu Trenerów Organizacji Pozarządowych. Autor książek na temat wolontariatu, rozwoju społeczności lokalnej. Jeden z inicjatorów między innymi Centrum Wolontariatu i Funduszy Lokalnych. Członek Stowarzyszenia Ashoka – organizacji skupiającej innowatorów społecznych z całego świata. Odznaczony Srebrnym Krzyżem Zasługi i Krzyżem Kawalerskim Orderu Odrodzenia Polski.

Paweł Jordan: Wiara, że eksperci wszystko opracują, jest złudną wiarą, sam opracowany papier nie stworzy działania.