Publicystyka - ngo.pl

Zna partnerów, pamięta historię projektów, wie, co zostało ustalone z księgowością, podejmuje najważniejsze decyzje, reprezentuje organizację, pilnuje zespołu, a przed wydarzeniem potrafi jeszcze sprawdzić, czy na sali stoi odpowiednia liczba krzeseł. Mówimy wtedy często: mamy mocnego lidera.

Tylko czy na pewno właśnie to świadczy o jego sile?

Pracując z liderami organizacji społecznych, podczas szkoleń, coachingu czy diagnozy kompetencji przywódczych Lider360, spotykam organizacje, które na pierwszy rzut oka angażują wiele osób. Jest zarząd, są pracownicy, współpracownicy, wolontariusze. Kiedy jednak przyglądamy się dokładniej temu, w jaki sposób organizacja jest zarządzana, okazuje się, że zdecydowana większość wiedzy, odpowiedzialności i decyzyjności nadal jest skupiona wokół jednej osoby. Co więcej, często ta sama osoba zajmuje się również wieloma zadaniami technicznymi i logistycznymi.

Nie chodzi o to, że lider nie powinien wykonywać takich zadań. Sama należę do liderek, które, kiedy trzeba, sprzątają biuro. Pamiętam też jeden z naszych kongresów, po którym wszyscy zdjęliśmy marynarki, zakasaliśmy rękawy i wspólnie porządkowaliśmy salę oraz krzesła. Nie widzę w tym niczego złego. Wręcz przeciwnie. Problem zaczyna się wtedy, kiedy lider zajmuje się przygotowaniem sali, a w tym samym czasie okazuje się, że wydarzenie nie ma dobrego planu, nie zaproszono ważnych partnerów czy mediów, bo na to wszystko zabrakło mu czasu.

Nikt nie zakazuje liderowi, żeby razem z zespołem sprzątał salę po konferencji. Powinien jednak mieć przestrzeń przede wszystkim na to, czego w danym momencie nikt poza nim nie zrobi.

Kiedy myślimy o liderze organizacji, najczęściej widzimy prezesa, prezeskę, członków zarządu czy koordynatorów. Tymczasem formalna funkcja nie zawsze mówi nam, gdzie w organizacji rzeczywiście znajduje się przywództwo.

W zespołach często są osoby, do których inni naturalnie przychodzą. Liczą się z ich zdaniem, chcą ich słuchać, biorą pod uwagę to, co mówią. To właśnie one potrafią uruchomić innych do działania, zmobilizować grupę czy skupić ją wokół konkretnego celu. I wcale nie muszą pełnić formalnej funkcji liderskiej.

Nie oznacza to jednak, że mamy jednocześnie „lidera na papierze” i gdzieś obok „prawdziwego lidera”. Takie spojrzenie byłoby zbyt dużym uproszczeniem. Osoba pełniąca formalną funkcję może być mniej charyzmatyczna, mniej widoczna w codziennej pracy z zespołem, a jednocześnie mieć świetne kompetencje strategiczne, finansowe czy formalnoprawne. Ktoś inny może znakomicie budować relacje, angażować wolontariuszy i uruchamiać ludzi do działania.

I właśnie tutaj zaczyna się dla mnie współprzywództwo.

Nie musimy skupiać w jednej osobie całej odpowiedzialności za strategię, finanse, ludzi, relacje, komunikację i rozwój organizacji. Możemy świadomie budować zespół, w którym różne osoby wnoszą różne kompetencje i w różnych sytuacjach przejmują większą odpowiedzialność.

Przez siedem lat pracowałam nad autorskim modelem 30 kluczowych kompetencji przywódczych Lider360. Siłą rzeczy, pracując dzisiaj z ludźmi, dostrzegam te kompetencje nie tylko u formalnych liderów. Widzę je również u pracowników, współpracowników czy wolontariuszy.

Model składający się z 30 kompetencji nie oznacza, że idealny lider powinien mieć każdą z nich rozwiniętą na najwyższym poziomie. Nie taki jest sens diagnozy.

Znacznie ważniejsze jest dla mnie to, co dzieje się później. Lider może przyjrzeć się swoim kompetencjom i świadomie zdecydować, którym chce poświęcić czas, uwagę i energię. Może też uznać, że część z nich znajduje się na poziomie wystarczającym. A przy jeszcze innych powiedzieć sobie: nie muszę być w tym najlepszy. Potrzebuję obok siebie człowieka, który jest w tym ode mnie mocniejszy.

To wymaga dojrzałości. Wciąż mamy przecież tendencję do budowania obrazu lidera, który powinien umieć niemal wszystko. Ma być świetnym strategiem, dobrze zarządzać ludźmi, rozumieć finanse, budować relacje, pozyskiwać środki, dobrze występować publicznie, rozwiązywać konflikty, motywować zespół i jeszcze podejmować właściwe decyzje pod presją.

A może wcale nie potrzebujemy liderów idealnych?

Może potrzebujemy liderów, którzy dobrze znają siebie, potrafią rozpoznać własne mocne strony i ograniczenia, a następnie zaprosić do współpracy ludzi, którzy uzupełniają ich kompetencje.

Współprzywództwo nie osłabia lidera. Wręcz przeciwnie – wzmacnia organizację.

Łatwo powiedzieć liderowi: deleguj, zaufaj zespołowi, pozwól ludziom działać samodzielnie. Znacznie trudniej rzeczywiście to zrobić, szczególnie jeśli przez kilka czy kilkanaście lat to właśnie lider podejmował większość decyzji i brał odpowiedzialność za niemal wszystko.

Spotykam liderów, którzy mówią, że chcą bardziej samodzielnego zespołu, a chwilę później nadal sprawdzają, poprawiają i kontrolują jego pracę. Nie traktowałabym tego od razu jako dowodu, że nie są gotowi na zmianę. Dla wielu osób to naturalny okres przejściowy.

Najważniejszym krokiem jest świadomość. Moment, w którym lider zauważa: jestem przeciążony odpowiedzialnością, za dużo decyzji skupia się przy mnie, nie chcę dłużej działać w ten sposób. Chcę się tą odpowiedzialnością podzielić.

Później mogą pojawić się obawy. Czy ktoś zrobi to wystarczająco dobrze? Czy nie popełni błędu? Przecież sam zrobię to szybciej. Może lepiej jeszcze raz sprawdzę. Trudno przejść z pełnej kontroli do samodzielnego zespołu w ciągu jednego dnia. To proces. Warto dać sobie na niego czas, ale jednocześnie regularnie robić sobie stopklatkę i pytać: czy naprawdę dzielę się odpowiedzialnością, czy tylko chcę stworzyć takie wrażenie?

Bo istnieje również pozorne współprzywództwo.

Możemy zorganizować spotkanie, zapytać zespół o zdanie, przeprowadzić dyskusję i wysłuchać wszystkich. A później lider wraca do swojego biurka i sam tworzy rozwiązanie oraz podejmuje decyzję. Spotkanie się odbyło. Zespół został „włączony”. Tylko czy rzeczywiście dostał jakąkolwiek odpowiedzialność i wpływ?

Samo pytanie ludzi o zdanie nie jest jeszcze współprzywództwem.

W tym miejscu pojawia się druga pułapka. Skoro nie chcemy organizacji skupionej wokół jednej osoby, możemy pójść w przeciwnym kierunku i uznać, że od teraz wszystkie decyzje będziemy podejmować wspólnie.

Nie o to chodzi.

Są decyzje, za które odpowiada zarząd. Są takie, które należą do lidera. Pełnienie określonej funkcji wiąże się z odpowiedzialnością, której nie możemy po prostu rozdzielić pomiędzy wszystkich.

Współprzywództwo nie jest rozmyciem odpowiedzialności. Jest jej świadomym i zaplanowanym dzieleniem. Wymaga dobrych relacji, zaufania, ale również monitorowania działań, sprawdzania postępów i analizowania tego, co dzieje się w organizacji.

Jeżeli lider nie musi już osobiście odpowiadać za każdy element, odzyskuje przestrzeń. I właśnie tę przestrzeń może wykorzystać na patrzenie szerzej: strategię, planowanie, wyznaczanie celów, monitorowanie działań i reagowanie wtedy, kiedy coś zaczyna iść w niewłaściwym kierunku.

Lider może przestać odpowiadać za każdy element. Nie przestaje jednak odpowiadać za całość.

Budowanie przywództwa szerzej niż wokół jednej osoby nie oznacza również, że każdy w organizacji powinien zostać liderem.

W biznesie często spotykamy sytuację, w której świetny sprzedawca zostaje szefem sprzedaży albo znakomity inżynier zaczyna zarządzać zespołem inżynierów. Przyjmujemy, że skoro ktoś świetnie wykonuje swoją pracę, będzie również świetnie kierował ludźmi. A przecież to zupełnie inne kompetencje.

Podobnie jest w organizacjach społecznych. Możemy mieć fantastycznego specjalistę, świetną wolontariuszkę czy bardzo zaangażowanego pracownika, który jest ogromnym zasobem organizacji, ale nie chce przewodzić innym ani brać odpowiedzialności za ludzi. I ma do tego pełne prawo.

Możemy dawać ludziom możliwość przejmowania odpowiedzialności za większe zadania czy konkretne procesy. Możemy pozwalać im sprawdzać się w nowych rolach i rozwijać kompetencje przywódcze. Nie powinniśmy jednak zakładać, że kolejnym naturalnym etapem rozwoju każdego dobrego pracownika czy wolontariusza musi być rola lidera.

Lider odpowiada nie tylko za zadania. Odpowiada również za ludzi. Nie każdy chce brać na siebie taką odpowiedzialność.

Jednym z sygnałów, że organizacja staje się zbyt zależna od lidera, jest skupienie przy nim nie tylko odpowiedzialności i decyzyjności, ale również wiedzy. To on wie, jakie ustalenia zostały poczynione z partnerami, na jakim etapie są rozmowy z klientem, czego dotyczą najważniejsze kwestie finansowe i jakie działania zostały już rozpoczęte. Dopóki lider jest obecny, taki model może pozornie działać. Problem pojawia się wtedy, kiedy z różnych powodów przez pewien czas go nie ma.

Dlatego dzielenie się przywództwem powinno oznaczać również świadome dzielenie się wiedzą o organizacji. Nie chodzi oczywiście o to, żeby każdy wiedział wszystko i uczestniczył w każdej sprawie. Chodzi o stworzenie takiego sposobu pracy, w którym potrzebne informacje są uporządkowane i dostępne dla osób, które mogą ich potrzebować. Zespół powinien wiedzieć, jakie działania podejmuje lider, jakie procesy zostały rozpoczęte i gdzie szukać informacji potrzebnych do ich kontynuowania.

W Instytucie Rozwoju Liderów również dochodziliśmy do tego stopniowo. Jedną ze zmian było uporządkowanie sposobu dzielenia się informacjami w zespole oraz zasad szybkiego dostępu do informacji dotyczących między innymi ofert, ustaleń z klientami i partnerami, budżetów czy współpracy z księgowością. Chodziło o to, żeby wiedza dotycząca bieżącego funkcjonowania organizacji nie była przypisana wyłącznie do jednej osoby.

Przyzwyczailiśmy się do myślenia, że to pracownik raportuje liderowi, czym się zajmuje. Warto jednak odwrócić tę perspektywę. Lider również powinien zadbać o to, żeby zespół wiedział, czym się zajmuje. Nie po to, żeby wszyscy kontrolowali jego pracę, ale po to, żeby organizacja zachowała ciągłość działania także wtedy, kiedy lidera przez jakiś czas nie ma.

Kiedy słyszę lidera, który mówi to z dumą, budzi to mój niepokój.

Nie uważam, żeby sukcesem lidera było zbudowanie organizacji, która nie potrafi bez niego funkcjonować. Wręcz przeciwnie. To dla mnie sygnał ostrzegawczy.

Dlatego od lat, pracując z liderami, mówimy otwarcie: myślcie o sukcesji, zanim stanie się koniecznością. Myślcie o tym, kto Was zastąpi, zanim będzie za późno.

Bywają takie sytuacje, kiedy prezes czy prezeska mówi, że chce odejść i przedstawia konkretne powody swojej decyzji, a organizacja odpowiada: jeżeli odejdziesz, przestaniemy działać. Lider jest wówczas czasami wręcz zmuszony pozostać w swojej roli znacznie dłużej, niż chce, bo czuje odpowiedzialność za organizację i ludzi. W takiej sytuacji z czasem będą narastać zmęczenie, frustracja i konflikty, których można byłoby uniknąć, gdyby organizacja wcześniej przygotowała się na zmianę.

Sukcesja nie zaczyna się więc w dniu składania rezygnacji. Zaczyna się znacznie wcześniej: od dzielenia się wiedzą, rozwijania kompetencji innych osób, przekazywania odpowiedzialności i budowania organizacji, która potrafi funkcjonować również wtedy, kiedy któregoś z jej kluczowych ludzi przez jakiś czas nie ma.

Nie oznacza to, że każda organizacja musi istnieć wiecznie. Zespół może świadomie zdecydować, że wraz z odejściem lidera chce zakończyć działalność. To również może być odpowiedzialna decyzja. Czym innym jest jednak świadome zamknięcie organizacji, a czym innym sytuacja, w której nie ma żadnego wyboru, ponieważ wraz z jedną osobą znika wiedza potrzebna do jej dalszego funkcjonowania.

Są liderzy, dla których organizacja jest czymś znacznie więcej niż miejscem pracy. Budowali ją przez wiele lat. Jest ważną częścią ich życia, ich tożsamości, czasami wręcz dziełem życia.

W takiej sytuacji dzielenie się przywództwem może oznaczać coś więcej niż delegowanie zadań. Może pojawić się obawa przed utratą kontroli. A czasami jeszcze trudniejsze pytanie: czy jeśli inni będą potrafili podejmować decyzje i prowadzić organizację, ja nadal będę potrzebny?

Potrzeba bycia potrzebnym jest naturalna. Problem zaczyna się wtedy, kiedy poczucie własnej wartości jako lidera budujemy na przekonaniu, że bez nas organizacja sobie nie poradzi. Współprzywództwo nie odbiera liderowi znaczenia. Zmienia natomiast jego rolę. Z osoby, przez którą musi przejść niemal każda decyzja, może stać się kimś, kto wyznacza kierunek, tworzy przestrzeń do działania dla innych, dostrzega ich potencjał i czuwa nad całością.

Dobrze zbudowane współprzywództwo może dawać liderowi nie poczucie utraty kontroli, lecz poczucie bezpieczeństwa. Świadomość, że jeśli przez jakiś czas będzie go mniej, organizacja nadal będzie działała. Że są w niej ludzie mający wiedzę, kompetencje i poczucie odpowiedzialności pozwalające im przejmować konkretne obszary i wspólnie prowadzić organizację.

Być może właśnie to jest jeden z ważniejszych sprawdzianów przywództwa: nie to, jak wiele organizacja potrafi zrobić dzięki swojemu liderowi, ale czy potrafi działać również wtedy, kiedy przez jakiś czas go nie ma.

Bo mocna organizacja potrzebuje liderów. Ale nie powinna być uzależniona od żadnego z nich.

dr Joanna Jękot-Łaźniak
prezeska Fundacji Instytut Rozwoju Liderów

Materiał powstał w ramach realizacji projektu „IRL 360” Fundacji Instytut Rozwoju Liderów, sfinansowanego ze środków Narodowego Instytutu Wolności – Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego w ramach Rządowego Programu Rozwoju Organizacji Obywatelskich na lata 2018–2030 PROO.