Publicystyka - ngo.pl

Patrycja Dębska: – Twoja droga zawodowa zaczęła się w NGO. Czy to był świadomy wybór?

Karolina Suchecka: –Nie. To się po prostu wydarzyło. Zaczęłam jako wolontariuszka w Pałacu Młodzieży – dużym domu kultury, w którym realizowano także projekty międzynarodowe. W tamtym czasie znajomość angielskiego była czymś, co szybko otwierało drzwi do takich działań, więc naturalnie zaczęłam się w nie angażować. Na początku pomagałam językowo, potem organizacyjnie. Pojawiły się wymiany młodzieży, wyjazdy, kolejne projekty. To był proces, który bardzo płynnie przeszedł z „robienia czegoś dodatkowego” w coś, co zaczęło wypełniać większość mojego czasu.

Co sprawiło, że to zaangażowanie nabrało skali?

Wejście Polski do Unii Europejskiej. To był absolutny przełom. Pojawiły się programy takie jak „Młodzież w Działaniu”, dziś funkcjonujące w ramach Erasmus+. I to nie chodziło tylko o pieniądze – choć one oczywiście miały znaczenie. To były przede wszystkim narzędzia, szkolenia, dostęp do międzynarodowych partnerów. Zaczęliśmy działać w obszarze edukacji pozaformalnej, czyli pracować z młodymi ludźmi poza systemem szkolnym. To był ogromny rozwój – zarówno dla uczestników, jak i dla nas jako organizatorów.

Kiedy pojawiło się stowarzyszenie?

W pewnym momencie to było już naturalne. Z grupą znajomych – było nas około dwudziestu osób – postanowiliśmy założyć własne stowarzyszenie. To był bardzo intensywny czas: budowanie misji, wizji, zastanawianie się, kim jesteśmy i co chcemy robić. Byliśmy młodzi, część z nas jeszcze studiowała, ale mieliśmy też wsparcie bardziej doświadczonych osób. Działaliśmy równolegle – w domu kultury i w stowarzyszeniu. Robiliśmy projekty, rozwijaliśmy się, uczyliśmy się w praktyce. To był bardzo „wznoszący” moment.

Twoja rola szybko zaczęła się zmieniać.

Tak, zaczęłam nie tylko realizować projekty, ale też szkolić innych. Zostałam trenerką – uczyłam, jak tworzyć projekty, jak szukać partnerów, jak korzystać z programów europejskich. Potem trafiłam do Narodowej Agencji programu Erasmus+. To był zupełnie inny poziom – bardziej systemowy. Przez kilkanaście lat pracowałam przy wspieraniu innych organizacji i rozwoju programów. A później przyszedł kolejny zwrot – sektor humanitarny i powrót do NGO, ale już w bardzo międzynarodowym, często trudnym kontekście.

Z zewnątrz ta praca wygląda bardzo dynamicznie. Jak jest naprawdę?

Jest dynamiczna, ale jednocześnie bardzo zwyczajna. To w dużej mierze praca biurowa: maile, raporty, spotkania, zarządzanie projektami. Wstajesz rano, odpalasz komputer i pracujesz – dokładnie tak jak w wielu innych branżach. Różnica polega na tym, czego dotyczą te projekty. Jednego dnia analizujesz budżet, a drugiego decydujesz o dystrybucji pomocy dla tysięcy ludzi. Możesz też pracować w miejscach takich jak Somalia czy Sudan Południowy – w kontekstach zupełnie innych kulturowo. Ale sam tryb pracy jest bardzo podobny do pracy w innych sektorach.

Co było dla Ciebie najtrudniejsze w tej pracy?

Zależność od grantów. To, że bardzo często robisz to, na co są środki, a nie to, co uważasz za najważniejsze. I to nie jest tylko kwestia działań – to wpływa na cały sposób funkcjonowania organizacji.

Jak to wygląda z perspektywy liderki?

Najtrudniejsze jest to, że nie możesz planować długoterminowo. Nie jesteś w stanie powiedzieć zespołowi: „To jest kierunek, w którym idziemy przez najbliższe lata”. Możesz powiedzieć: „Mamy projekt na sześć miesięcy – potem zobaczymy”. Nie da się budować stabilnego zespołu w takich warunkach. I nie da się w pełni odpowiedzialnie zarządzać ludźmi.

Czy możesz podać przykład takiej sytuacji?

Pamiętam projekt w Sudanie Południowym, gdzie stworzyliśmy bardzo dobrze działający system wsparcia dla dzieci – świetlice, działania edukacyjne, realną ochronę. Zespół był zaangażowany; efekty były bardzo dobre. Po dziewięciu miesiącach projekt się skończył i nie było środków na kontynuację. Zostajesz z poczuciem, że zrobiłeś coś naprawdę ważnego, ale nie możesz tego dalej prowadzić. To bardzo podcina skrzydła.

Jak to wpływa na zespoły?

Ludzie odchodzą. I to jest zrozumiałe. To nie jest tylko kwestia emocji. To są bardzo konkretne rzeczy: brak stabilności zatrudnienia, brak ciągłości projektów, niepewność finansowa. Do tego dochodzą wynagrodzenia – w wielu przypadkach niższe niż w biznesie.

Czy to jest główny powód rotacji w NGO?

Jeden z głównych. Drugi to właśnie finanse. W wielu przypadkach wynagrodzenia w NGO są niższe niż w biznesie, a do tego dochodzi brak stabilności – projekty się kończą, umowy są czasowe. To są bardzo realne powody, dla których ludzie odchodzą.

Czy nadal spotykasz się z przekonaniem, że praca w NGO to wolontariat?

Tak, bardzo często. Do dziś zdarza się, że ktoś zakłada, że skoro pracuję w pomocy humanitarnej, to jestem wolontariuszką albo misjonarką. A to jest po prostu moja praca – wymagająca, profesjonalna, oparta na kompetencjach.

W NGO często mówi się o pracy „dla idei”. To wystarcza jako motywacja?

Nie. To jest jeden z największych mitów tego sektora. To, że robisz coś ważnego społecznie, nie oznacza, że możesz pracować bez wsparcia, bez wynagrodzenia i bez granic.

Czyli NGO to po prostu praca?

Dokładnie tak. To jest praca. Wymagająca, odpowiedzialna, oparta na kompetencjach. I powinna być tak traktowana. To, że robimy coś dobrego społecznie, nie zwalnia nas z obowiązku tworzenia zdrowych warunków pracy.

Czego najbardziej brakowało Ci jako liderce?

Dużo nauczyłam się w praktyce i miałam szczęście do przełożonych, którzy dawali mi zaufanie i dużą autonomię. Natomiast w trudnych sytuacjach – na przykład przy konfliktach czy zachowaniach, które dziś nazwałabym nieakceptowalnymi – działałam bardziej intuicyjnie niż systemowo. Z dzisiejszej perspektywy widzę, że pewne rzeczy można było zrobić inaczej – bardziej stanowczo, szybciej reagować.

Czego, Twoim zdaniem, brakuje liderom w NGO?

To nie jest kwestia pojedynczych narzędzi. Problem jest bardziej systemowy. W wielu organizacjach brakuje stabilnych struktur wsparcia, takich jak programy rozwojowe czy szkolenia, które w biznesie są standardem. Ale jest też coś głębszego – brak zgody na traktowanie tej pracy jak „normalnej pracy”.

Co to oznacza w praktyce?

Że jako lider musisz pamiętać o rzeczach bardzo podstawowych: czasie pracy, wynagrodzeniu, odpowiedzialności za ludzi. Nie możesz oczekiwać od zespołu pracy po kilkanaście godzin dziennie tylko dlatego, że projekt jest ważny. To jest cienka granica – i bardzo łatwo ją przekroczyć.

Czy widzisz różnice między NGO w Polsce a za granicą?

Tak, wyraźne. W wielu krajach zachodnich istnieje silniejszy system wsparcia – zarówno państwowy, jak i społeczny. Na przykład kultura przekazywania darowizn czy zapisywania majątku organizacjom jest dużo bardziej rozwinięta. To daje organizacjom większą stabilność i możliwość planowania. W Polsce ten system dopiero się rozwija.

Czego nauczyło Cię przywództwo w NGO?

Zaufania i odpowiedzialności. Miałam szczęście pracować z przełożonymi, którzy dawali mi dużą autonomię, i to bardzo wpłynęło na mój styl zarządzania. Z drugiej strony – w trudnych sytuacjach często działałam intuicyjnie. Dziś widzę, że niektóre decyzje mogłyby być bardziej stanowcze i podejmowane szybciej.

Co dziś powiedziałabyś osobie, która myśli o pracy w NGO?

Żeby miała otwarte oczy. To może być bardzo satysfakcjonująca droga, ale jest też wymagająca i często niestabilna. I przede wszystkim – to nie jest tylko „praca dla idei”. To jest odpowiedzialna, profesjonalna praca. I dopiero kiedy zaczniemy ją tak traktować, możemy budować zdrowe organizacje i zespoły.

Dziękuję za rozmowę.

Dziękuję.