Publicystyka - ngo.pl

W praktyce jednak takie duże, rozciągnięte w czasie zadania są mało wygodne w codziennej pracy. Trudno w nich śledzić postępy, aktualizować status czy zobaczyć, na jakim etapie jesteśmy. Gubią się drobiazgi i współzależności między osobami. W efekcie zamiast większej kontroli, łatwo tracimy orientację.

Z mojej perspektywy, osoby koordynującej w TechSoup Polska, wiele działań komunikacyjno-edukacyjnych, takie podejście utrudnia pracę. Kiedy otwieram projekt, nie widzę jasno, co wymaga uwagi, co utknęło, a co idzie do przodu. Dlatego zaczęłam szukać innego sposobu planowania.

Zamiast traktować cały projekt grantowy jako jedno wielkie zadanie, warto podzielić go na większe fragmenty pracy. Każdy z nich powinien być spójny i mieć wyraźny cel: coś, co realnie można „dowieźć”. W metodyce zwinnej (agile) taki większy fragment nazywa się epikiem. Można myśleć o tym po prostu jako o etapie projektu, obszarze działań lub jednym konkretnym rezultacie (deliverable).

Na przykład w jednym z naszych projektów realizowanych z NIW mamy kilka takich obszarów:

• opracowanie Planu Adaptacji Cyfrowej (czyli zestawu standardów technologicznych),
• organizacja webinarów dla organizacji społecznych,
• prowadzenie mentoringu cyfrowego.

Każdy z tych elementów to właśnie taki większy „blok” projektu. Każdy ma swój cel, zakres i osobę odpowiedzialny. I właśnie na tym poziomie warto zacząć porządkować pracę.

Przenieś ten porządek do narzędzia

Gdy już wiemy, jakie są główne części projektu, możemy to odzwierciedlić w narzędziu. W Asanie czy Trello da się to zrobić na dwa sposoby:

• Sekcje, najprostsze rozwiązanie: każda sekcja odpowiada obszarowi działań.
  Ja jednak nie przepadam za sekcjami – przy większych projektach szybko robi się ich za dużo i trudno się w nich odnaleźć.
• Pole dodatkowe (np. „Obszar działań” lub „Projektowy etap”) to sposób, który sama stosuję. Dzięki niemu mogę przypisać każde zadanie do konkretnego obszaru, a potem, wybierając „Grupuj”, pogrupować je według tego pola. To rozwiązanie jest dla mnie bardziej elastyczne i po prostu lepiej się sprawdza w codziennej pracy.

Zasada, którą się trzymam, jest prosta: jeśli zadanie można rozbić bardziej - warto to zrobić. Zwłaszcza wtedy, gdy odpowiedzialność dzieli się między kilka osób. Dzięki temu każdy wie, co dokładnie ma zrobić, a Ty łatwo zauważasz potencjalne blokery – sytuacje, w których Twoje zadanie czeka na kogoś innego. To zawsze jedno zadanie mniej na wiecznie pełnej liście.

W planowaniu projektów często wpisujemy zadania w stylu: „mailing”, „post na sociale”, Na pierwszy rzut oka wszystko wydaje się oczywiste. Ale jeśli do projektu dołącza nowa osoba albo wracasz do tego zadania po kilku tygodniach – już nie jest tak prosto. Co konkretnie trzeba zrobić z tą „platformą edukacyjną”? Czy ją wycenić, ustawić, przetestować czy może zaprojektować wygląd?

Dlatego warto zaczynać nazwy zadań od czasownika i jasno określać, co jest do zrobienia. Przykładowo, zamiast zadania „platforma edukacyjna” lepiej napisać:

• „przygotować wycenę platformy edukacyjnej”,
• „ustawić testową wersję platformy”,
• „zaprojektować strukturę kursów w platformie”.

Nazwę zadania zostawiamy krótką i konkretną. Natomiast w opisie zadania warto wpisać pełniejszy opis. Możemy wykorzystać tu metodę user story. User story to po prostu sposób na zapisanie, dla kogo coś robimy, co ma się wydarzyć i po co. Najczęściej używa się do tego prostego szablonu:

„Jako [osoba/rola], chcę [zrobić coś], aby [osiągnąć korzyść].”

Na przykład:

„Jako uczestnik kursu chcę mieć dostęp do nagrania i materiałów po szkoleniu, aby móc wrócić do nich w dowolnym momencie.”

Takie zdanie od razu pokazuje sens działania. Nie skupiamy się tylko na samej czynności, ale na tym, jaką wartość ma to dla odbiorcy. W organizacjach pozarządowych tym „użytkownikiem” nie musi być tylko beneficjent, może to być uczestnik szkolenia, darczyńca, partner, nasz zespół czy nawet inna organizacja.

Po co to robić?

Pisząc zadania w ten sposób, zespół lepiej rozumie kontekst pracy. Widać, że chodzi nie tylko o „odhaczenie” czynności, ale o dostarczenie efektu. To też ułatwia rozmowy o priorytetach. Jeśli wiadomo, kto zyska i dlaczego to ważne, łatwiej zdecydować, co zrobić najpierw.

Mamy już dobrze nazwane i opisane zadanie. Ale co właściwie znaczy, że jest „zrobione”? Czy wtedy, gdy plik jest gotowy? Gdy został wysłany do sprawdzenia? A może dopiero, gdy odbiorcy faktycznie z niego skorzystali?

Spisz konkretne punkty, które pokażą, że efekt jest gotowy

Kryteria akceptacji to nic innego jak konkretna lista rzeczy, które mają się wydarzyć lub być dostarczone, żeby można było powiedzieć: „tak, to jest gotowe”.
Nie chodzi tu o szczegółowy opis sposobu wykonania zadania, tylko o efekt, jaki ma być widoczny na końcu. To taka minichecklista sukcesu.

Dzięki nim zespół nie musi się domyślać, co dokładnie miało powstać. Każdy wie, kiedy może kliknąć „ukończone” z czystym sumieniem.

Przykładowo, w projekcie grantowym mieliśmy stworzyć e-book „Plan Adaptacji Cyfrowej”. Co możemy uznać za moment zakończenia zadania? Samo napisanie e-booka? Czy może dopiero jego opublikowanie na stronie? A może również wysłanie informacji do NGO, że taki materiał powstał? I po to stosujemy kryteria akceptacji, żeby cały zespół rozumiał dokładnie to samo pod słowem „zrobione”. Zauważ, że dzięki kryteriom kolejne zadania same się piszą.

Przykład z NGO

Załóżmy, że w projekcie edukacyjnym mamy zadanie: „Jako uczestnik szkolenia chcę dostać nagranie i materiały po wydarzeniu, aby móc do nich wrócić później”.

Dobrze sformułowane kryteria akceptacji mogłyby wyglądać tak:

• wiadomość e-mail z materiałami wysłana do wszystkich uczestników w ciągu 48 godzin,
• dołączony plik PDF ze slajdami i listą przydatnych linków,
• link do nagrania działa i został sprawdzony,
• tytuł maila zawiera nazwę szkolenia i informację o nagraniu,
• uczestnik może otworzyć załączniki bez logowania.

Takie kryteria są konkretne, sprawdzalne i zrozumiałe dla każdego.

Dlaczego warto je spisywać

• Ułatwiają współpracę: każdy rozumie, czego się spodziewać i co jest jeszcze do zrobienia.
• Pomagają w testowaniu i odbiorze zadań: łatwo sprawdzić punkt po punkcie, czy wszystko działa.
• Skracają czas ustaleń: nie trzeba później doprecyzowywać, co „jeszcze miało być”.
• Zwiększają odpowiedzialność osoba realizująca zadanie wie, po czym będzie oceniana jego kompletność.
• Przyszłościowo: pomoże Wam to przy kolejnym projekcie.

W praktyce to właśnie kryteria akceptacji sprawiają, że „zrobione” znaczy dla wszystkich to samo.

Zapisz te punkty w zadaniu

I właśnie do kryteriów akceptacji przydają się podzadania lub checklisty. Każdy punkt można łatwo odznaczyć, a cały zespół widzi, co jeszcze zostało do zrobienia.

Wszystko, o czym mówimy, jasne nazwy zadań, opisy z perspektywy odbiorcy i konkretne kryteria akceptacji, można zastosować w większości narzędzi do zarządzania projektami. Nieważne, czy korzystasz z Asany, Microsoft Project czy Monday, zasada działania jest ta sama.

Najważniejsze nie jest więc to, jakie narzędzie wybierzesz, ale jak z niego korzystasz.
Dobrze opisane zadania i czytelne kryteria sprawiają, że projekt staje się bardziej przejrzysty, a praca po prostu łatwiejsza.

Dołącz do newslettera od TechSoup po więcej edukacyjnych treści.

Sfinansowano ze środków Narodowego Instytutu Wolności – Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego w ramach Rządowego Programu Fundusz Inicjatyw Obywatelskich NOWEFIO na lata 2021-2030.