Publicystyka - ngo.pl

„Warto być uczciwym, choć nie zawsze się to opłaca. Opłaca się być nieuczciwym, ale nie warto”.

prof. Władysław Bartoszewski

Zdanie, które otwiera ten esej, wypowiedział człowiek wyjątkowo uprawniony do zdań ostatecznych: więzień Auschwitz, żołnierz Armii Krajowej, działacz Żegoty, po latach dwukrotny minister spraw zagranicznych wolnej Polski. Władysław Bartoszewski rozdzielił w nim precyzyjnie dwa porządki, które w polszczyźnie łatwo się mieszają: porządek wartości i porządek interesu. Tego, co warto, szukamy dla sensu - tego, co się opłaca, dla korzyści. I zbyt często, zdaje się mówić Profesor, musimy między nimi wybierać.

 Ale czy zawsze? Istnieje pole ludzkiego działania, na którym ten dylemat znika, na którym sens i korzyść przestają ze sobą konkurować i zaczynają grać do jednej bramki. Tym polem jest współpraca. Co ciekawe, nie trzeba tu wierzyć na słowo etykom ani poetom. Dowód, i to dowód ścisły, przeprowadził matematyk, którego własne życie dalekie było od prostych dróg: John Forbes Nash.

W maju 1950 roku dwudziestojednoletni doktorant Uniwersytetu Princeton złożył rozprawę doktorską liczącą ledwie dwadzieścia siedem stron. Ta niepozorna wówczas praca okazała się jednym z najważniejszych tekstów nauk społecznych dwudziestego wieku: w 1994 roku przyniosła autorowi Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii, a w 2001 roku, za sprawą filmu „Piękny umysł”, pokazała jako jednego z najsłynniejszych matematyków świata. Pomiędzy tymi datami rozciągają się lata choroby oraz powrót, który sam w sobie jest lekcją, że nawet znaj gorszej „równowagi” można wyjść. W swojej rozprawie Nash opisał to, co nazywane jest dzisiaj równowagą Nasha: układ decyzji wielu graczy, w którym nikomu nie opłaca się samotnie zmieniać obranej strategii, dopóki nie zmienią jej pozostali.

Hollywood włożył bohaterowi w usta efektowny skrót: najlepszy wynik osiągamy wówczas,kiedy każdy robi to, co dobre dla niego samego i zarazem dla grupy. Z punktu widzenia matematyki to spore uproszczenie, ale intuicję Nasha oddaje zaskakująco wiernie. Prawdziwa siła tego odkrycia ujawnia się bowiem dopiero wtedy, gdy dostrzeżemy jego ciemną stronę:równowaga wcale nie musi być dobra. Można tkwić, całymi latami i całymi sektorami, w równowadze, której nikt nie chce.

Najsłynniejszą ilustracją tej pułapki jest sformułowany na początku lat pięćdziesiątych w kręgu badaczy teorii gier dylemat więźnia. Nazwę tę i słynną anegdotę jej towarzyszącą wymyślił Albert Tucker, promotor Nasha. Mówi ona: dwaj zatrzymani, przesłuchiwani osobno, mają wybór: milczeć albo obciążyć drugiego. Cokolwiek zrobi jeden, drugiemu bardziej opłaca się mówić. Mówią więc obaj i obaj wychodzą na tym gorzej, niż gdyby obaj milczeli. Racjonalność każdego z osobna prowadzi wszystkich razem do wyniku, którego nikt nie wybrał i nikt nie chce.

Brzmi znajomo? Przełóżmy tę opowieść na codzienność przedsiębiorstw społecznych. Każde osobno pisze te same wnioski i czyta te same interpretacje przepisów. Każde osobno prowadzi księgowość, szuka prawnika, robi zakupy, szuka finansowania i negocjuje z samorządem. W przetargach schodzimy z ceny poniżej granicy opłacalności, bo boimy się, że inaczej zrobi to ktoś inny. Nikt w pojedynkę nie inwestuje w rzecznictwo, bo koszt poniósłby sam, a z lepszego prawa skorzystaliby wszyscy. Ekonomiści nazywają to problemem gapowicza. Efekt: sektor liczny, ale rozproszony. Potrzebny, ale słabo słyszalny. Pełen ludzi z misją i podmiotów, z których każdy jest słabszy, niż mógłby być.

Oto równowaga Nasha w gorzkim wydaniu: stabilna, trwała i przez nikogo niechciana. Jej najważniejszą właściwością jest zaś to, że nikt nie może z niej wyjść sam. Pojedyncze przedsiębiorstwo społeczne nie zmieni ustawy, nie zbuduje rozpoznawalnej marki sektora, nie przetrwa w pojedynkę utraty kluczowego kontraktu. Skoro nie może, to nie próbuje. I równowaga trwa.

Teoria gier nie zostawia nas jednak z samą diagnozą. Podpowiada także, co robić, a rada ta brzmi przekornie: nie zmieniaj graczy, zmień grę. Zgodność interesu własnego ze wspólnym nie jest bowiem dana z góry, trzeba ją zaprojektować albo wypracować. Dobre reguły, takie jak mądre prawo, rzetelne umowy, reputacja i powtarzalność relacji, sprawiają, że uczciwość się opłaca. Złe sprawiają, że racjonalni ludzie wspólnie brną w katastrofę. Co zatem konkretnie zmienia grę? Trzy rzeczy: powtarzalność, zaufanie i instytucje.

Po pierwsze: powtarzalność. W latach osiemdziesiątych politolog Robert Axelrod zorganizował słynne turnieje komputerowe. Zaprosił badaczy z całego świata, by nadesłali programy, z których każdy grał według jednej, z góry obranej strategii, a następnie zderzył je ze sobą w setkach rozgrywek dylematu więźnia, powtarzanego nie raz, lecz wielokrotnie. Wygrywały strategie życzliwe, ale nie naiwne. Takie, które zaczynają od współpracy, odpłacają tym samym za dobro i za zdradę, a przy tym potrafią wybaczać. Kiedy wiemy, że spotkamy się znowu, a w ekonomii społecznej spotykamy się przecież ciągle, przyszłość rzuca cień na teraźniejszość. Axelrod nazwał to „cieniem przyszłości”: świadomość, że jutro znów staniemy naprzeciw siebie, sprawia, że wiarygodność staje się kapitałem, a nieuczciwość przestaje się opłacać. Bartoszewski ująłby to krócej: kiedy gra trwa dłużej niż jedno rozdanie, warto być uczciwym, bo właśnie to się opłaca.

Po drugie: rozmowa i zaufanie. Więźniowie z dylematu przegrywają, bo przesłuchiwani są osobno i nie mogą uzgodnić wspólnej strategii. My możemy. Sieć, która potrafi ze sobą rozmawiać, uzgadniać stanowiska i dotrzymywać ustaleń, gra w zupełnie inną grę niż suma odizolowanych podmiotów.

Po trzecie: instytucje, czyli sposób na to, by współpraca przetrwała dłużej niż zapał jej założycieli. W drugiej ze swoich przełomowych prac, poświęconej negocjacjom, Nash udowodnił rzecz o ogromnych konsekwencjach: gdy strony współpracują, wspólny tort rośnie, a ten większy tort można podzielić tak, aby każda strona dostała więcej, niż miałaby w pojedynkę. Współpraca nie jest więc filantropią silniejszych wobec słabszych ani szlachetną stratą. Jest transakcją, na której zarabiają wszyscy. Instytucja zaś, taka jak związek, fundusz, spółdzielnia czy stowarzyszenie, uwiarygodnia tę transakcję: sprawia, że obietnica „będziemy współpracować” przestaje być deklaracją dobrej woli, a staje się regułą, na której można budować.

Elinor Ostrom, noblistka z 2009 roku, poświęciła swoje naukowe życie wspólnotom zarządzającym wspólnymi zasobami: pastwiskami, wodą, łowiskami. Wbrew głośnej tezie amerykańskiego biologa Garretta Hardina o „tragedii wspólnego pastwiska” wspólnoty radzą sobie zaskakująco często i dobrze, bez nadzoru państwa i bez prywatyzacji. Pod jednym warunkiem: muszą mieć jasne reguły członkostwa, realny wpływ członków na zasady,wzajemną przejrzystość i mechanizmy rozwiązywania sporów. Innymi słowy: dobra współpraca nie dzieje się sama. Trzeba ją zaprojektować.

Do głosu etyki i głosu matematyki dołączył w tym roku głos trzeci. W maju 2026 roku Papież Leon XIV ogłosił pierwszą encyklikę swojego pontyfikatu, Magnifica Humanitas, poświęconą trosce o człowieka w epoce sztucznej inteligencji. Podpisał ją 15 maja, dokładnie w sto trzydziestą piątą rocznicę encykliki Rerum Novarum, dokumentu, od którego zaczęła się społeczna nauka Kościoła i od którego autora, Leona XIII, obecny papież przyjął swoje imię. Trudno o czytelniejszy znak czasów: pytania o pracę, godność i wspólnotę wracają dziś z taką siłą, z jaką stawiano je u progu epoki przemysłowej, z jej konfliktem między człowiekiem a maszyną w tle.

Z encykliki płyną wskazania, które brzmią jak streszczenie naszych rozważań, tylko wypowiedziane innym językiem. Budujcie sieci wzajemnej pomocy, aby niepewność nie zamieniała się w samotność. Płaca jest testem, po którym widać, czy człowiek jest dla nas osobą, czy kosztem. Bogata jest ta wspólnota, w której nikt nie został sam. I obraz najmocniejszy: każdy z nas ma swój odcinek muru. Osobno jesteśmy odcinkami, razem jesteśmy murem.

Papież nie pisze o teorii gier, a przecież mówi o tym samym co Nash: rozproszenie i samotność to zła równowaga naszych czasów, a wyjściem z niej jest wspólnota, którą powinniśmy świadomie zbudować. Matematyka, etyka i wiara, każda w swoim języku, prowadzą do tego samego wniosku.

Dokładnie w tym miejscu historia matematyki spotyka się z naszą, bardzo konkretną chwilą. Po ponad dwóch latach wspólnej pracy kilkuset przedsiębiorstw społecznych w sieci SAMO-ES jesteśmy o krok od powołania związku pracodawców pod nazwą ESENS Związek Pracodawców Przedsiębiorstw Społecznych wraz z Funduszem Solidarnościowym jako jego finansowym fundamentem. W samej nazwie słychać zresztą i esencję, i sens, czyli dokładnie to, o czym jest ten esej. Trzeba bowiem powiedzieć wprost, w języku tego eseju: nie jest to kolejna organizacja, do której się po prostu należy. To zmiana reguł gry, której nikt z nas nie mógł dokonać osobno.

Wspólny głos rozwiązuje problem gapowicza. Rzecznictwo, na które nikogo z osobna nie stać, staje się wspólną inwestycją, a prawo i rozwiązania finansowe dla sektora przestają powstawać bez udziału tych, których dotyczą. Kilkaset szeptów zamienia się w jeden głos, słyszalny w gminie, w województwie, w ministerstwie i w parlamencie.

Fundusz Solidarnościowy robi zaś coś, czego żadne przedsiębiorstwo społeczne nie zrobi w pojedynkę: uwspólnia ryzyko. Pojedynczy podmiot jest kruchy. Wystarczy utrata jednego kontraktu, awaria, luka w płynności. Ryzyka rzadko jednak uderzają we wszystkich naraz, a złożone razem stają się policzalne i znośne. Na tym mechanizmie ludzkość zbudowała ubezpieczenia wzajemne, kasy samopomocowe i spółdzielczość. Ekonomia społeczna zna go od dwustu lat, teoria gier jedynie wyjaśniła, dlaczego działa. Fundusz jest przy tym czymś więcej, jest zobowiązaniem. Wnosząc do niego wkład, każdy z nas mówi pozostałym: gram na długo, można na mnie polegać. To ów cień przyszłości, o którym pisał Axelrod, tym razem ubrany w statut i regulamin.

Pieniądz był zresztą kolejnym wielkim tematem późnego Nasha. Przez lata objeżdżał świat z wykładami o pieniądzu idealnym i przekonywał, że pieniądz istnieje, bo nie żyjemy w rajskim ogrodzie i musimy jakoś wymieniać owoce podzielonej pracy, że dobry pieniądz działa jak smar, dzięki któremu korzyści ze współpracy sprawnie przepływają między ludźmi i że dbać o niego trzeba jak o usługę publiczną, niczym o dostawę prądu czy wody. Dodawał gorzko, że pieniądz, od wieków kojarzony z lichwą i z przekupniami wypędzonymi ze świątyni, nie uchodzi za sprawę tak szlachetną jak dobry wodociąg, dlatego mało kto się o niego upomina. A przecież zły pieniądz niszczy współpracę wszędzie tam, gdzie liczy się czas: kto pożyczy na pięć lat, nie wiedząc, ile będzie wtedy warte sto dzisiejszych jednostek? Fundusz Solidarnościowy jest odpowiedzią na obie te obserwacje: to dobry pieniądz sektora, finansowy wodociąg zaprojektowany i pilnowany przez tych, którym ma służyć. Pieniądz, który wydłuża horyzont i pozwala planować dalej niż do najbliższego przelewu. Fundusz przy Związku jest przy tym zalążkiem, a nie gotową budowlą. Ale właśnie tak zaczyna się każde „inaczej”: od małego mechanizmu, który zmienia reguły gry i rośnie wraz z zaufaniem tych, którzy go używają. Tak rodziły się kasy Stefczyka: nie od wielkiego kapitału, lecz od wspólnot, które postanowiły spróbować inaczej.

Do tego dochodzi to, co najtrudniej policzyć, a co często przesądza o wszystkim: wymiana wiedzy zamiast samotnego wyważania drzwi, które ktoś obok dawno już otworzył, relacje gospodarcze między członkami, wspólna marka, dzięki której klient, czy będzie nim samorząd, firma, czy sąsiad, rozpozna nas i będzie wiedział, że za tym znakiem stoją zaufanie, solidarność, wzajemna pomoc i odpowiedzialność.

Jest jeszcze jeden powód, dla którego ta zmiana równowagi znaczy więcej niż branżowy interes. Przedsiębiorstwa społeczne to pracodawcy szczególni: zatrudniamy tych, którym rynek pracy daje najmniej szans. Kosztów złej równowagi, czyli rozproszenia, słabości i niewidzialności, nie płacą więc zarządy ani bilanse, lecz ludzie, dla których praca w przedsiębiorstwie społecznym bywa pierwszą od lat albo ostatnią nadzieją. Nie mamy prawa być słabsi, niż możemy być razem.

Kończąc, wróćmy do zdania Profesora. Są rzeczy, które się opłacają, choć nie warto ich robić -przed takimi przestrzegał całym swoim życiem. Są rzeczy, które warto robić, choć się nie opłacają - te są miarą przyzwoitości. Współpraca jest tym rzadkim i cennym przypadkiem, w którym oba porządki się spotykają. Warto współpracować, bo solidarność, zaufanie i wzajemna pomoc to wartości, wokół których budowaliśmy tę sieć od pierwszego spotkania. I opłaca się współpracować. Nash udowodnił, że wspólny tort rośnie. Axelrod pokazał, że w długiej grze wygrywa wiarygodność. Ostrom opisała wspólnoty, które trwają od pokoleń, bo dobrze ułożyły swoje reguły.

Nash dał nam twierdzenie, Bartoszewski sumienie, a Leon XIV obraz muru, w którym każdy ma własny odcinek, ale który stoi dopiero wtedy, gdy odcinki zewrą się w jedno. Osobno jesteśmy odcinkami. Razem jesteśmy murem. Praktyka należy do nas. Złej równowagi nie zmienia się w pojedynkę, potrzeba wielu podmiotów, które w tej samej chwili powiedzą: gramy inaczej.

Ta chwila właśnie nadeszła. Przystąpienie do ESENS nie jest zatem gestem dobrej woli ani składką na szczytny cel. Jest racjonalną decyzją gospodarczą, najzupełniej w duchu Nasha, przyzwoitą decyzją ludzką, najzupełniej w duchu Bartoszewskiego, i dobrą odpowiedzią na pytanie, które Leon XIV prosi, by zadawać przy każdej decyzji: czy czyni życie bardziej ludzkim?

Po prostu: opłaca się, bo warto. A warto, bo się opłaca.

Razem jesteśmy Murem.

Autor jest członkiem Krajowego Komitetu Rozwoju Ekonomii Społecznej, ekspertem w projekcie „SAMO-ES.Samoorganizacja PS jako odpowiedź na wyzwania społeczne”.

Projekt „SAMO-ES. Samoorganizacja przedsiębiorstw społecznych jako odpowiedź na wyzwania społeczne” realizowany jest w partnerstwie, które tworzą Ogólnopolski Związek Rewizyjny Spółdzielni Socjalnych (lider), Fundacja Rozwoju Przedsiębiorczości Społecznej „Być Razem” z Cieszyna, Stowarzyszenie na rzecz Spółdzielni Socjalnych, Stowarzyszenie Klon/Jawor.

ℹ️ Odwiedź nas: www.samo-es.pl