Publicystyka - ngo.pl

Równe zasady nie zawsze oznaczają równe szanse. Formularz może być taki sam dla wszystkich, podobnie jak regulamin, termin naboru i sposób oceny. Jeżeli jednak po jednej stronie stoi organizacja zatrudniająca księgowych, prawników i specjalistów od projektów, a po drugiej grupa kilku osób działających społecznie, formalna równość szybko okazuje się pozorna. To właśnie ten mechanizm opisują Izabela Jarczewska i Katarzyna Matusiak w publikacji wydanej przez Wydawnictwo Pro Civium.

Nie jest to książka wymierzona w konkursy dotacyjne ani próba podważenia potrzeby kontroli wydatkowania pieniędzy publicznych. Autorki nie domagają się zwolnienia małych organizacji z odpowiedzialności. Stawiają inne pytanie: czy zakres obowiązków rzeczywiście musi być niemal taki sam przy kilkutysięcznym mikrograncie i wielomilionowym projekcie?

Organizacja mała budżetem, niekoniecznie znaczeniem

Jedną z największych zalet publikacji jest sposób przedstawienia najmniejszych organizacji. Nie są one opisywane jako niedojrzałe wersje dużych fundacji ani podmioty, które powinny jak najszybciej upodobnić się do profesjonalnych instytucji. Działają po prostu w innych warunkach.

Najważniejszym zasobem małej organizacji często nie jest majątek, lokal czy liczba pracowników. Są nim relacje, znajomość mieszkańców i zdolność szybkiego reagowania. Lokalny społecznik wie, do kogo zadzwonić, kto potrzebuje pomocy i kto może jej udzielić. Takiej wiedzy nie zawsze da się wykazać w formularzu konkursowym.

Autorki trafnie pokazują również, że źródłem dużego działania może być oddolny impuls kilku osób. Niewielka grupa nie musi samodzielnie dysponować profesjonalnym zapleczem, aby uruchomić inicjatywę o znacznie większym zasięgu. Potrzebuje jednak możliwości wykonania pierwszego kroku. Jeżeli system nie daje przestrzeni nowym organizacjom i lokalnym liderom, z czasem zaczyna odtwarzać wciąż ten sam krąg beneficjentów.

Publikacja nie przeciwstawia przy tym organizacji małych i dużych. Doświadczone podmioty mają kompetencje, których nie należy kwestionować. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy ich sposób funkcjonowania zostaje uznany za jedyny właściwy model profesjonalizmu.

Bariery zaczynają się przed złożeniem wniosku

Szczególnie przekonująca jest analiza barier formalnych, administracyjnych, psychologicznych i terytorialnych. Autorki pokazują, że część organizacji odpada z systemu, zanim jakakolwiek komisja zdąży ocenić ich pomysł.

Dzieje się tak między innymi wtedy, gdy założyciele nie wiedzą jeszcze, czy inicjatywa przetrwa, zdobędzie środki i znajdzie odbiorców, a już na starcie muszą rozważać koszty stałej księgowości, biura rachunkowego oraz kolejnych obowiązków organizacyjnych. Rejestracja organizacji zaczyna być postrzegana nie jako szansa na rozwój, ale jako ryzyko podjęcia zobowiązań, których nie będzie z czego finansować.

Do tego dochodzą rozbudowane generatory, niejasne instrukcje, konieczność przewidywania z dużym wyprzedzeniem szczegółowego budżetu oraz odpowiedzialność za każdy błąd dokumentacyjny. Członek zarządu działający społecznie ponosi odpowiedzialność podobną do osoby zarządzającej profesjonalnym zespołem, ale nie otrzymuje porównywalnego zaplecza.

Ten fragment opracowania dobrze pokazuje mechanizm samowykluczenia. Organizacja nie rezygnuje z konkursu dlatego, że nie ma pomysłu. Rezygnuje, ponieważ uznaje, że nie poradzi sobie z procedurą, rozliczeniem albo późniejszą kontrolą. W ten sposób system traci inicjatywy, których wartości społecznej nigdy nawet nie ocenił.

Projekt, który zaczyna zastępować potrzebę

Kolejna część publikacji dotyczy wpływu konkursów na kierunek działalności organizacji. W prawidłowej kolejności najpierw pojawia się problem społeczny, potem pomysł na jego rozwiązanie, a dopiero na końcu poszukuje się finansowania. W praktyce bywa odwrotnie: najpierw ogłaszany jest konkurs, a organizacje próbują dopasować do niego swoje działania.

Prowadzi to do zjawiska projektowości. Organizacja realizuje kolejne zadania, lecz nie buduje trwałego zaplecza. Może przez kilka lat zarządzać środkami publicznymi, a jednocześnie nadal korzystać z prywatnego komputera prezesa, bezpłatnie udostępnionych pomieszczeń i pracy wykonywanej po godzinach.

Autorki przekonująco opisują również pułapkę innowacyjności. Nowe rozwiązanie nie jest automatycznie lepsze od działania prowadzonego konsekwentnie od wielu lat. Samotna osoba starsza nie zawsze potrzebuje kolejnej aplikacji albo autorskiego modelu aktywizacji. Czasami potrzebuje człowieka, który regularnie zapuka do jej drzwi.

Publikacja nie odrzuca innowacji. Proponuje natomiast rozróżnienie pomiędzy poszukiwaniem rzeczywiście nowych metod, dostosowaniem sprawdzonych rozwiązań do lokalnych warunków oraz zwykłym zapewnieniem ciągłości skutecznego działania.

Praca, której nie widać w tabeli

Jednym z najciekawszych pojęć wprowadzonych w opracowaniu są „działania niewidzialne”. To rozmowy, telefony, budowanie zaufania, wielokrotne próby dotarcia do osoby potrzebującej pomocy, utrzymywanie kontaktu z wolontariuszami i reagowanie w sytuacjach kryzysowych.

W harmonogramie można wykazać godzinę porady. Znacznie trudniej opisać drogę, która sprawiła, że człowiek w kryzysie zdecydował się z tej porady skorzystać. System łatwiej mierzy liczbę uczestników niż jakość relacji, poczucie bezpieczeństwa czy zmianę sytuacji jednej konkretnej osoby.

Autorki nie proponują rezygnacji ze wskaźników. Domagają się raczej zachowania proporcji pomiędzy tym, co łatwo policzyć, a tym, co rzeczywiście stanowi społeczny rezultat. To ważny głos w dyskusji o sposobie oceniania projektów, zwłaszcza w obszarze pomocy psychologicznej, interwencji kryzysowej, pracy z seniorami i budowania lokalnych wspólnot.

Operator powinien być partnerem

Najbardziej praktyczna część opracowania zawiera rekomendacje dotyczące zmiany systemu. Powtarza się w nich zasada, którą można streścić jednym zdaniem: mały grant powinien oznaczać małe obowiązki.

Zakres dokumentacji, kontroli i rozliczenia powinien odpowiadać wartości dotacji, rodzajowi wydatków oraz rzeczywistemu ryzyku. Nie chodzi o osłabienie kontroli, lecz o skierowanie jej tam, gdzie jest naprawdę potrzebna.

Istotna jest również proponowana zmiana roli operatora. Nie powinien on być wyłącznie administratorem konkursu, który przekazuje pieniądze, przyjmuje sprawozdanie i wskazuje błędy. Powinien rozpoznać sytuację grantobiorcy, przygotować go do realizacji zadania i zapewnić kontakt z konkretnym opiekunem.

Tak rozumiane wsparcie nie odbiera organizacji odpowiedzialności. Przeciwnie - pozwala jej odpowiedzialnie podejmować decyzje, zanim błąd stanie się podstawą korekty finansowej albo zwrotu dotacji.

Publikacja zwraca również uwagę na potrzebę finansowania rozwoju instytucjonalnego, kosztów administracyjnych, bezpieczeństwa danych, księgowości, wolontariatu i dywersyfikacji przychodów. Grant powinien pozostawić po sobie nie tylko wykonane działanie i zaakceptowane sprawozdanie, ale także organizację silniejszą niż przed rozpoczęciem projektu.

Uczciwie opisana metodologia

Opracowanie opiera się na literaturze, dokumentach publicznych, regulacjach, doświadczeniach praktycznych oraz materiałach diagnostycznych gromadzonych przez Pro Civium w latach 2019-2025.

Warto podkreślić ostrożność autorek w przedstawianiu danych. Ankiety kierowane do różnych grup nie zostały sztucznie połączone w jedną próbę. Autorki zaznaczają, że materiały nie są reprezentatywne dla całego sektora i służą przede wszystkim rozpoznaniu powtarzających się problemów.

To wzmacnia wiarygodność publikacji. Nie próbuje ona udawać ogólnopolskiego badania ilościowego. Jest policy paperem łączącym źródła zewnętrzne z doświadczeniem organizacji działającej w systemie grantowym.

Ta perspektywa jest jednocześnie ograniczeniem opracowania. Część wniosków wynika z konkretnych doświadczeń Pro Civium i przykładów projektowych. Nie wszystkie można automatycznie przenieść na każdy program i każdego operatora. Rekomendacje dotyczące nowych standardów wsparcia wymagałyby również dalszego oszacowania kosztów i sprawdzenia w praktyce. Autorki nie ukrywają jednak charakteru materiału, a ich tezy są wystarczająco precyzyjne, aby stać się podstawą dalszej dyskusji.

Publikacja potrzebna nie tylko małym NGO

„Małe organizacje jako fundament społeczeństwa obywatelskiego” powinny przeczytać nie tylko osoby prowadzące lokalne stowarzyszenia. To również materiał dla operatorów regrantingu, samorządów, instytucji finansujących, ekspertów oceniających oferty oraz osób projektujących nowe programy wsparcia.

Najważniejszą wartością publikacji jest przeniesienie dyskusji z pytania „czy organizacja spełniła wymagania?” na pytanie „czy wymagania zostały zaprojektowane odpowiednio do skali działania?”.

Nie jest to skarga małych organizacji na trudny system. Jest to propozycja jego dojrzalszego zaprojektowania. Kontrola może pozostać rzetelna, a jednocześnie proporcjonalna. Operator może wymagać, a jednocześnie pomagać. Wskaźniki mogą być potrzebne, ale nie muszą przesłaniać człowieka.

Silne społeczeństwo obywatelskie nie powstaje wyłącznie dzięki największym i najbardziej doświadczonym instytucjom. Powstaje także wtedy, gdy kilka osób dostrzega lokalny problem i podejmuje pierwszą próbę jego rozwiązania. Od jakości systemu zależy, czy ten oddolny impuls rozwinie się w trwałą inicjatywę, czy zostanie zatrzymany przez procedurę.

Izabela Jarczewska, Katarzyna Matusiak, „Małe organizacje jako fundament społeczeństwa obywatelskiego. Dlaczego system utrudnia ich rozwój?”, Wydawnictwo Pro Civium, wydanie II poprawione, Poznań 2026, ISBN 978-83-982077-0-6.

Opracowanie do pobrania w pełnej wersji wydawniczej: https://drive.google.com/file/d/11rlDGd0ExlyZQO8bwPkvCzGwwtajwYUq/view?usp=drive_link