Publicystyka - ngo.pl

Patrycja Dębska: – Patrząc z perspektywy czasu – jak to się stało, że zmieniłaś swoją ścieżkę kariery?

Anna Trzcińska: – Ja zawsze odpowiadam, że to nie do końca była moja decyzja. Na pewno nie była to świadoma decyzja o tak dużej zmianie. To był splot kilku wydarzeń i kilku mniejszych decyzji, które doprowadziły mnie do tego miejsca.

Kiedyś modne było pytanie na rozmowach kwalifikacyjnych: „Gdzie widzisz siebie za pięć lat?”. Ja dzisiaj powiedziałabym, że dobrze jest mieć plan, ale warto też zostawić w życiu przestrzeń na rzeczy, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć.

Ja nigdy nie zaplanowałabym sobie takiej ścieżki zawodowej. Gdybym sztywno trzymała się planów, nigdy nie znalazłabym się tam, gdzie ostatecznie trafiłam.

Pracowałam wtedy w ING (obecnie Nationale Nederlanden) i byłam naprawdę zadowolona ze swojej pracy. Po zmianach dotyczących OFE okazało się jednak, że większość zadań mojego zespołu po prostu przestała istnieć. Mogłam zacząć szukać kolejnej pracy w korporacji, ale jakoś nie miałam do tego przekonania.

Znajomy powiedział mi wtedy: „Weź pół roku urlopu i zrób coś zupełnie innego”. Ten pomysł bardzo mnie zainspirował. Nie wiedziałam jeszcze, co będę robić. Myślałam o wyjeździe do Nowego Jorku do przyjaciółki.

Pod wpływem pomysłu innych znajomych zaczęłam rozważać wyjazd z organizacją pomocową i skontaktowałam się z Polską Akcją Humanitarną. Miałam ogromne szczęście, że moja aplikacja została dostrzeżona i po przebytej rekrutacji oraz testach zaproponowano mi wyjazd do Sudanu Południowego. 

Pamiętam, że bardzo bałam się malarii i byłam bliska, żeby odmówić. Wtedy koleżanka powiedziała mi coś, co zapamiętałam do dziś: „Do Nowego Jorku zawsze zdążysz polecieć. Ale taka okazja może już nigdy się nie powtórzyć.”

Pomyślałam: „No dobrze… jakoś to będzie”. I pojechałam.

Jakie wyobrażenia miałaś przed pierwszą misją?

– Miałam raczej takie wzniosłe wyobrażenie, że jadę pomagać ludziom. Pamiętam, że jeszcze przed wyjazdem dziwiłam się, dlaczego organizacja chce wydać pieniądze na doprowadzenie wody do pryszniców w bazie. Myślałam wtedy: „Po co wydawać na to pieniądze? Przecież można pomóc większej liczbie ludzi”.

Drugą rzeczą, która mnie zaskoczyła, był profesjonalizm całego sektora.

Szybko odkryłam, że to nie jest tak, że cały czas jest się w terenie i pomaga ludziom. Praca ekspata to przede wszystkim zarządzanie misją, pisanie raportów, przygotowywanie projektów, budżetów, wniosków o finansowanie i monitorowanie działań.

Pomyślałam wtedy: „W sumie mogłabym zostać w tym sektorze, bo to jest po prostu profesjonalna praca”.

Poza tym, że byłam w Sudanie Południowym, nadal miałam maila, budżety, projekty, spotkania i ludzi, za których odpowiadałam.

Czy zarządzanie w organizacji humanitarnej bardzo różni się od zarządzania w biznesie?

– Ja osobiście nie widzę aż tak dużej różnicy. Może nie wszyscy się ze mną zgodzą, ale dla mnie nadal jest to zarządzanie ludźmi, motywowanie zespołów, leadership, planowanie projektów i podejmowanie decyzji.

Dlatego nie zgadzam się z opinią, że komuś z organizacji społecznej trudno odnaleźć się w biznesie albo odwrotnie. Jeżeli jesteśmy dobrymi pracownikami w sektorze prywatnym, to prawdopodobnie będziemy również dobrymi pracownikami w organizacji pozarządowej. I odwrotnie.

Mam natomiast wrażenie, że w Polsce wciąż zbyt mało rozumiemy, czym naprawdę jest profesjonalna pomoc humanitarna.

Dlaczego uważasz, że praca w sektorze humanitarnym bywa nawet trudniejsza?

– Tam zmienność jest po prostu dużo większa. Fundusze często przyznawane są tylko na sześć miesięcy albo rok. Za każdym razem trzeba zakładać, czy projekt zostanie przedłużony, czy nie, jak wpłynie to na całą misję i na ludzi.

Trudno jest cokolwiek zaplanować na dłużej. Trzeba mieć plan B, plan C, czasami plan D, a czasami po prostu reagować na to, co dzieje się wokół. Jeżeli do tego dochodzi wojna albo nagła zmiana sytuacji w kraju, wszystko może się zmienić z dnia na dzień.

Jak taka praca rozwija lidera?

– Każda praca na stanowisku liderskim rozwija. Natomiast tutaj ten rozwój bardzo przyspiesza. Rzadko zdarza się, żeby ktoś przez kilkanaście lat był liderem w jednej organizacji i jednym kraju.

Tutaj migrujemy pomiędzy krajami, misjami i organizacjami. Każdy kraj ma swoją specyfikę i jako lider trzeba umieć się w niej odnaleźć. Są oczywiście pewne uniwersalne zasady przywództwa, które sprawdzają się wszędzie. Ale są też sytuacje, kiedy trzeba dostosować sposób działania do kultury.

Bywało, że podczas ważnych spotkań w Iraku wolałam, żeby rozmowę prowadził mój współpracownik, bo wiedziałam, że w tamtym kontekście będzie to skuteczniejsze. To nie znaczy, że oddawałam odpowiedzialność. Po prostu trzeba wyczuć sytuację i wiedzieć, jak najlepiej osiągnąć cel.

 Co najbardziej pomaga pracować w tak wielu kulturach?

– Ja zawsze najpierw obserwuję. Nigdy nie robię gwałtownych ruchów. Muszę poznać ludzi, zrozumieć organizację i dopiero wtedy podejmować decyzje. Tak samo jest z kulturą. Nie oceniam od razu. Ja bardziej słucham.

W ogóle zarządzam przez pytania. Nigdy nie zaczynam od stwierdzenia: „Ktoś czegoś nie zrobił”. Najpierw pytam: „Dlaczego to zostało opóźnione?”.

Myślę też, że trzeba mieć dużo tolerancji i otwartości na odmienność. Niektóre zachowania mogą nam się wydawać dziwne.

Ja nie wszystko pochwalam. Ale bardzo często rozumiem, z czego dane zachowanie wynika.

I to jest ogromna różnica.

 Jakie kompetencje zdobyte w NGO są dziś szczególnie cenne?

– Na pewno umiejętność odnalezienia się w trudnych warunkach. Planowanie kilku scenariuszy jednocześnie. Praca w środowisku międzynarodowym. Project management. Praca z ludźmi z różnych kultur.

I przede wszystkim umiejętność dostosowania się do bardzo dynamicznie zmieniających się okoliczności.

To są kompetencje naprawdę mocno przetestowane.

 Z czego jesteś najbardziej dumna?

– Chyba z tego, że w ogóle odważyłam się wyjechać. To była trudna decyzja. Bałam się. Nie wiedziałam, co mnie czeka. Ale jednak nie stchórzyłam.

Jestem też dumna z tego, że później potrafiłam wykorzystać to doświadczenie. I chyba z tego, że ono mnie jednocześnie zmieniło i nie zmieniło.

Ja mówię o sobie, że jestem nadal tą samą Anką.

Po prostu z dodatkowym oprogramowaniem.

Dzisiaj coraz częściej mówi się o dobrostanie liderów. Czy liderzy organizacji pozarządowych również potrzebują takiego wsparcia?

– Myślę, że bardzo. W sektorze humanitarnym i szerzej – w organizacjach pozarządowych – bardzo dużo mówi się o pomaganiu innym. Znacznie rzadziej rozmawiamy o tych, którzy tę pomoc organizują.

A przecież oni również zarządzają ludźmi, odpowiadają za budżety, podejmują trudne decyzje i funkcjonują w ogromnej niepewności. Często pracują pod dużą presją czasu, odpowiedzialności i ciągłych zmian.

Mam wrażenie, że właśnie dlatego wsparcie liderów powinno być traktowane jako coś naturalnego.

Bo od kondycji lidera zależy później kondycja całego zespołu i jakość pomocy, którą organizacja niesie innym.

Dziękuję za rozmowę. 

– Mam nadzieję, że ta historia stanie się okazją do spojrzenia na liderów sektora pozarządowego nie tylko przez pryzmat ich misji, ale także odpowiedzialności, kompetencji i potrzeby profesjonalnego wsparcia, dzięki któremu mogą jeszcze skuteczniej pomagać innym.

Dziękuję.

Rozmawiała: Patrycja Dębska - Stowarzyszenie Podaj Dalej Moc