Publicystyka - ngo.pl

Zbierając różne rozumienia pojęcia „kultury” i starając się z nich wyciągnąć esencję można przyjąć, że kultura organizacyjna określa normy społeczne, system wartości, właściwy klimat oraz zachowania, które są ważne dla członków danej organizacji. To właśnie kultura organizacyjna łączy współpracujących ze sobą ludzi, tworzy wspólnotę i wyróżnia daną organizację od innych.

W innym ujęciu kultura organizacyjna to społeczne „reguły gry”. Takie rozumienie podkreśla jej aspekt jako konieczne dopełnienie formalnej strony każdej organizacji - zbiór niepisanych zasad społecznych. Dobrym przykładem może być tu sformułowanie R. Deshpande i R. Parasuramana: „Kultura polega na niepisanych, postrzeganych często podświadomie zasadach, które wypełniają lukę pomiędzy tym, co niepisane, a tym co się rzeczywiście dzieje” .

Kolejna definicja, istotna dla zrozumienia kultury organizacyjnej, została stworzona przez Edgara Scheina. Według niego, kultura organizacyjna to zbiór założeń podstawowych, które dana grupa stworzyła podczas procesu jej adaptacji do otoczenia lub też w trakcie rozwiązywania problemów wewnętrznych. Z tego założenia powstały 3 grupy pojęciowe, które Schein ujął za pomocą poniższego trójkąta.

Podstawą kultury organizacji są fundamenty tej piramidy. To najmniej widoczny, ale najtrwalszy poziom kultury, opierający się na specyficznych przekonaniach, wizji i tym, w co wierzą członkowie danej organizacji. Są to przekonania dotyczące innych ludzi, stosunków międzyludzkich, natury i całego otoczenia. Wynikają z nich także cele i misja danej organizacji.

W środkowej części tej piramidy znajdują się normy i wartości, istotne w kontekście wizerunku i celów organizacji, stylu zarządzania oraz relacji z otoczeniem. To właśnie z nich wynikają codzienne praktyki i procesy, a także to, w jaki sposób dane zespoły organizują się, współpracują ze sobą i jak się komunikują.

Na szczycie znajdują się artefakty, czyli widoczne elementy kultury organizacyjnej. Artefakty fizyczne to np. organizacja pomieszczeń i wymagania dotyczące stroju. Artefakty behawioralne odnoszą się między innymi do ceremonii, rytuałów, sposobów organizacji spotkań. Artefakty językowe z kolei dotyczą codziennych rutyn komunikacyjnych, mitycznych opowieści – między innymi o założycielach, przywódcach i istotnych wydarzeniach w organizacji.

W naszych działaniach skupiliśmy się przede wszystkim na środkowym wymiarze kultury organizacyjnej, który jest widoczny, ale nie zawsze świadomie dostrzegany. Naszym celem jest między innymi ukazywanie tych obszarów kultury organizacyjnej, które nie zawsze są uświadomione oraz pokazywanie, że nad nimi można realnie pracować. Dopiero kolejnym etapem jest dostosowanie artefaktów, jeśli po diagnozie za pomocą naszego narzędzia okaże się, że nie są one w pełni dopasowane do kultury lub nie spełniają swojej roli.

Jeżeli chodzi o samą podstawę piramidy kultury organizacyjnej – wierzenia i wizje – zakładamy, że w organizacjach pozarządowych są one naturalnie spójne z wartościami wyznawanymi przez ich członków. Inaczej nie miałyby one prawa istnieć i funkcjonować. Kolejny powód to prawny wymóg wpisywania celów działania organizacji do ich statutów. Jednak nie wszystko zawsze jest uświadomione i często podczas rozmów na temat kultury organizacyjnej, członkowie odkrywają, że mają nieco inny sposób postrzegania rzeczywistości. Warto więc zastanowić się, jak można współpracować i tworzyć organizacje, które skutecznie realizują cele zawarte w statucie, nawet pomimo różnic w pojmowaniu otoczenia.

W celu stworzenia naszego narzędzia do diagnozy przeprowadziliśmy przegląd dostępnych metod badania kultury organizacyjnej, przeznaczonych dla firm. Skupiają się one przede wszystkim na aspektach motywacji finansowej, zamiast na kluczowej zmianie społecznej, istotnej z perspektywy organizacji pozarządowych. Jednym z najpopularniejszych narzędzi diagnozy kultury organizacyjnej jest Model Wartości Konkurencyjnych, opisany przez Kim S. Camerona i Roberta E. Quinna w książce „Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana”. Zauważyliśmy jednak, że narzędzie to jest skierowane głównie do kadry menedżerskiej, a także zbyt ogólne. Nie odpowiada to potrzebom tych zespołów, które zwykle chciałyby wspólnie decydować o zmianie swojej kultury. Autorzy podkreślają, że przebadali swoim narzędziem 100 000 respondentów na przestrzeni ostatnich kilku lat. Przyznają oni jednak, że najtrudniejszą częścią procesu nie jest sama diagnoza kultury organizacyjnej, lecz sposób wdrażania zmian w kierunku pożądanej kultury.

Podobne refleksje można odnaleźć w książce „Praktyczny podręcznik zarządzania kulturą firmy”, napisanej przez dr Marię Mycielską, która, na podstawie swojego 20-letniego doświadczenia menedżerskiego w Polsce i Wielkiej Brytanii, zebrała znane narzędzia i metody diagnozowania i pracy ze zmianą kultury organizacyjnej. Podkreśla ona, że kultura organizacyjna powinna być konstruktywna i zdolna do ciągłej adaptacji w zmieniającym się świecie. Niestety, jak słusznie zauważa, wiele firm buduje swoją kulturę wyłącznie w oparciu o osiąganie określonych wyników finansowych, zamiast skupiać się na realizacji misji i rozwoju pracowników, które w dłuższej perspektywie również przynoszą upragnione zyski. Powołuje się ona na amerykańskiego filozofa, socjologa i psychologa, Kena Wilbera i jego autorski model, na bazie którego powstało narzędzie diagnozowania i pracy nad konstruktywną zmianą kultury organizacyjnej – „Reinventing Organizations Map”. Niestety, nie zostało ono jednak opisane książce Mycielskiej, ponieważ jest mało znane w Polsce. Pomimo tłumaczeń na 15 języków, nie było dotąd dostępne w wersji polskojęzycznej.

Dwie osoby z naszego zespołu podjęły się przetłumaczenia narzędzia Wilbera i jest ono dostępne już w polskiej wersji językowej na stronie https://reinvorgmap.com/. Do momentu rozpoczęcia naszych prac, jedynym znanym i przebadanym przypadkiem użycia tego narzędzia w Polsce jest opisane badanie w anglojęzycznym artykule prof. UJ. Jerzego Rosińskiego. Badanie to zostało przeprowadzone na przykładzie szkoły podstawowej z Będkowic, zarządzanej wspólnie przez rodziców w ramach stowarzyszenia. Zastosowano w nim metody jakościowe, opierając się na narzędziu „Reinventing Organizations Map”. Analiza świadomie wprowadzonych zmian, zachodzących w badanej organizacji w oparciu o to narzędzie, wykazała tendencję do zmiany w stronę pożądanej i konstruktywnej kultury, zgodnie z oczekiwaniami członków tej organizacji. To pokazuje jednorazowy sukces w Polsce w przypadku nietypowego i trudnego podmiotu prawnego, jakim jest szkoła podstawowa prowadzona przez stowarzyszenie. To potwierdza również ogromny potencjał tej metody, możliwy do wykorzystania, kiedy będzie ona dostępna i dostosowana do polskiej nomenklatury oraz warunków.

Aktualnie przeprowadziliśmy ponad 20 wstępnych diagnoz, zrealizowanych za pomocą naszego narzędzia. Co istotne, dostosowaliśmy je wcześniej do polskich organizacji pozarządowych poprzez odpowiednie zmiany w pytaniach i odpowiedziach oraz wybranie 10 kluczowych obszarów kultury organizacyjnej, które dokładniej omawiamy na naszej stronie w Bazie Wiedzy. 

Diagnoza sprawdza aktualny stan kultury organizacyjnej dla danego zespołu i bada, jak jego członkowie widzą ją w przyszłości. Następnie na podstawie wyników przeprowadzamy wspólną rozmowę na temat tego, co można poprawić we współpracy pomiędzy członkami zespołu i jak osiągnąć pożądany stan kultury. W tym procesie najczęściej biorą udział zespoły zarządcze/kierownicze, które po doświadczeniu pozytywnych efektów rozmów i zyskaniu świadomości na temat swojej kultury organizacyjnej, pragną przeprowadzić diagnozę kultury w innych zespołach organizacji. 

Dlatego też w maju 2024 roku planujemy bezpłatne udostępnienie naszego narzędzia na stronie DrogowskazyKultury.org, aby zespoły korzystały z niego samodzielnie i świadomie pracowały nad kulturą w swoich organizacjach. Mamy nadzieję, że wkrótce Wy również będziecie mogli przekonać się o skuteczności świadomej pracy nad kulturą organizacyjną. 

Jakub Lasek – działacz społeczny, wolontariusz, lider i trener w organizacjach pozarządowych. Wiceprezes Fundacji Geko im. Moniki Mnich wspierającej w działaniu organizacje pozarządowe oraz wolontariuszy. Posiada szerokie doświadczenie w zarządzaniu zespołami, które zdobył m.in. jako manager, CMO czy CEO spółki produkcyjnej. Od 15 lat jest czynnie zaangażowanym instruktorem harcerskim, pracującym z młodzieżą i liderami młodzieżowymi. Współorganizator i koordynator międzynarodowych seminariów i autorskich kursów (m.in. w Armenii, Gruzji, Grecji czy Rumunii).

DrogowskazyKultury.org jest projektem realizowanym przez Fundację Geko im. Moniki Mnich, finansowanym przez Narodowy Instytut Wolności – Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego ze środków Rządowego Programu Fundusz Inicjatyw Obywatelskich NOWEFIO na lata 2021-2030. 

Ten utwór jest udostępniony na licencji Creative Commons CC BY-SA 4.0. Zachęcamy do jego przedruku i wykorzystania. Prosimy jednak o zachowanie informacji o finansowaniu artykułu oraz podanie linku do naszej strony.