Publicystyka - ngo.pl

Kiedy zatem przychodzi do treningów umiejętności miękkich, dość często to właśnie otwarta, klarowna i skuteczna wymiana myśli jest brana na pierwszy ogień. Doradcy i trenerzy starają się wspierać starania organizacji w podniesieniu jakości komunikacji poprzez różne techniki warsztatowe i metody wykorzystania indywidualnych doświadczeń uczestników do wspólnego ćwiczenia nowych kompetencji. Skupiają się zwykle na konstruowaniu komunikatów, mowie ciała oraz unikaniu zakłóceń.

Jednak w codziennej pracy, a także w projektach rozwojowych, skupiają się niejednokrotnie na pytaniu „jak?”. Często zapomina się jednak o kwestii tego „o czym?” właściwie rozmawiamy, w szczególności w sytuacjach, kiedy nie chodzi bezpośrednio o konkretne zadanie do wykonania. Omijamy tym samym obszary, które nieraz przez długie miesiące pozostają przedmiotem niedopowiedzeń, domysłów lub tajemnic.

Innymi słowy, pracując nad tym, jak rozmawiać, czasem zapominamy o tym, że często pomijamy ważne, choć niewygodne tematy. Oczywiście podstawą komunikacji jest wymiana informacji dotyczących realizowanej akurat pracy, ale równie ważne są inne aspekty, które wpływają na atmosferę w zespole.

Fundacja Geko im. Moniki Mnich od 2022 roku prowadzi badania dotyczące kultury organizacyjnej w zespołach funkcjonujących wewnątrz organizacji społecznych. W ramach procesu pozyskiwania danych badawczych, około 50 różnych zespołów z całego kraju zdecydowało się otwarcie rozmawiać o swoich doświadczeniach.

Dotychczasowe wyniki wykazują, że istnieje przynajmniej dziesięć kluczowych obszarów, które kształtują charakter tej kultury. Niektóre z tych obszarów, takie jak: sposób rozwiązywania konfliktów, utrzymywanie relacji osobistych, budowanie zaufania i odniesienie do wspólnych wartości, rozwijają się głównie w procesie komunikacji na temat zagadnień niezwiązanych bezpośrednio z wykonywanymi zadaniami.

Sam charakter komunikacji w zespole jest samodzielnym czynnikiem kulturotwórczym. Warto jednak spojrzeć na ten aspekt w ujęciu najbardziej podstawowym, obejmującym po prostu intencjonalną wymianę myśli pomiędzy członkami zespołu. Wówczas komunikacja stanowi w istocie punkt początkowy dla wszelkich rozważań na temat kultury organizacyjnej.

Wydaje się także, że obserwacja procesów komunikacji pomiędzy współpracownikami pozwala bardzo szybko rozpoznać charakterystyczne cechy różnych, opisywanych w literaturze, typów kultury, która może panować w organizacjach (patrz np. Frederic Laloux Pracować Inaczej – org. Reinventing Organizations). Warto zatem zwrócić uwagę na te aspekty, gdyż mają one istotny wpływ na atmosferę i efektywność pracy zespołu. Dlatego też należy rozwijać umiejętności komunikacyjne, także w zakresie poruszania się wokół tematów potencjalnie niewygodnych, jednak takich, które odnoszą się do spraw ważnych dla współpracowników. Może to przynieść korzyści w postaci lepszej współpracy, zrozumienia oraz zaangażowania członków zespołu.

Sprowadza nas to zatem do tytułowego pytania: jak rozmawiać o tym, co ważne? Chyba pierwszą barierą, z którą się spotkamy, będzie brak poczucia, że grono współpracowników jest odpowiednim miejscem do szczerych, osobistych wypowiedzi. Dość powszechnie spotykamy bowiem komunikację opartą na towarzyskich gierkach, w których każdy na swoją rolę. Mamy biurowych dowcipnisiów, ważniaków mających zawsze ostatnie słowo czy osoby podtrzymujące sztuczne, półgodzinne rozmowy o pogodzie.

Zdjęcie masek, które wprowadzają nas w codzienne odgrywanie ról wymaga pewnego resetu, wydarzenia, w którym nawykli do sztampowej codzienności współpracownicy zobaczą się nawzajem w innym świetle. Taki reset powinien być jednak poprzedzony procesem, którego zasadniczym celem jest zbudowanie zaufania w zespole. Ten krok może okazać się trudny, ponieważ ukształtowanie postaw wzajemnego zaufania w grupie ludzi trwa długo, podczas gdy ich zrujnowanie może nastąpić w mgnieniu oka. Wymaga to zatem przekonania, że jest to wartość, na którą stawiamy i niepoprzestawania również wtedy, kiedy sprawy się komplikują (a komplikują się zazwyczaj).

Dlaczego nie sposób przeskoczyć tego etapu? Ponieważ niewiele osób zdecyduje się mówić o ważnych dla nich sprawach w sposób otwarty, jeśli będzie mieć poczucie, że może to być zignorowane, zbagatelizowane czy wręcz wyśmiane. Można to postrzegać jako pewne osobiste ryzyko, które każdy musi ponieść, aby się otworzyć. Taki punkt widzenia jest naturalny, jednak wykazanie się zaangażowaniem i gotowością do obustronnego podjęcia trudu oswojenia, często zabarwionych emocjonalnie, myśli, przekonań i sądów powinno być tym kluczowym wyzwaniem dla zespołu.

W tym miejscu warto wspomnieć o czynnikach, które mogą zwiększyć nasze szanse na uformowanie się w zespole wielostronnej postawy zaufania. Otwartość i dbanie o klarowność naszych intencji na pewno pomoże uniknąć części nieporozumień. Stawanie w prawdzie przed swoimi (i organizacji) mocnymi i słabymi stronami może być widoczną oznaką zdrowej pokory, wobec codziennych i niecodziennych wyzwań.

Szanowanie prawa do prywatności oraz tajemnic poszczególnych członków zespołu wydaje się oczywiste, jednak należy o tym pamiętać także w sytuacjach rozprężenia i w życiu poza organizacją. Stale trenowana samoświadomość, obejmująca w szczególny sposób nasze emocje, pozwala z kolei na lepsze zrozumienie innych, ale także wyczuli nas na moment, kiedy nasze własne zachowanie może być rozumiane niezgodnie z naszymi intencjami. To na początek, bo na kolejny poziom zaufania wejdziemy dopiero w ramach sprzężenia zwrotnego po sukcesie pierwszych rozmów o tym, co ważne.

Kolejnym krokiem w budowaniu pogłębionej komunikacji, będzie zadbanie o sprzyjające warunki zewnętrzne. Okolicznościami, które sprzyjać będą takiej zmianie perspektywy, będą różnego rodzaju wyjazdy, spotkania w niestandardowych miejscach czy wspólna realizacja zadań niezwiązanych z codziennymi obowiązkami – np. wolontariat pracowniczy czy wspólne inicjatywy społeczne. Naturalnie, sama zmiana otoczenia nie wystarczy, jednak czasem pozwala ona łatwiej wejść na inne tory w komunikacji.

Innymi okolicznościami, które choć z natury wymagające, to jednak mogą finalnie pomóc w otwarciu głębszej dyskusji, będą trudne sytuacje osobiste, których konsekwencje odczuwa cały zespół – poważna choroba, nagła zmiana życiowa – wytrącają nas z codzienności i wymagają osobistego odniesienia się. Okazanie wsparcia czy pocieszenie kogoś wzmaga bowiem atmosferę empatii i powagi, której na co dzień często nam brakuje.

Dochodzimy w ten sposób do momentu, kiedy zaczynamy rozmawiać, ale także z czasem zaczyna się okazywać, że nasze poglądy często nie są jednolite. Pomimo, że dotychczas instynktownie i zgodnie zachowywaliśmy się tak, jakby tak właśnie było. Jest oczywiste, że każdy ocenia rzeczywistość przez pryzmat własnych doświadczeń i wartości. Będzie to głęboko różnicowało to, jak w gronie nawet pozornie jednolitego zespołu, rozkładają się opinie na tematy ważne dla poszczególnych osób. Znów jest to moment, kiedy łatwo o osobistą urazę czy zniechęcenie.

Pewną receptą na rozbrojenie ładunku wybuchowego, na który składają się nasze rozbieżności charakterów i przekonań, jest wyciągnięcie tych różnic na światło dzienne i uznanie ich za naturalną cechę każdej społeczności.

Wówczas kierować się możemy wzajemnymi deklaracjami (koniecznie szczerymi) o dobrych intencjach, bardziej niż tym, jakie emocje wywołuje w nas obcowanie z innym niż nasz, światopoglądem. I to może się wydawać nieco nieintuicyjne. Często bowiem słyszymy sloganowe hasła sprowadzające się do stwierdzenia, że powinniśmy się skupiać na tym co nas łączy, a nie na tym, co nas dzieli. Jednak, w mojej opinii, pozostawia nam to niewygasający zasób międzyludzkiego dystansu, który ciężko nam będzie przezwyciężyć we wzajemnych kontaktach. Natomiast otwartość dotycząca naszego postrzegania świata może pomóc we wzajemnej akceptacji, obejmującej cały bagaż różnic.

Wtedy jednak, kiedy jesteśmy już w stanie rozmawiać „o tym co nas dzieli”, okazuje się, że to jeszcze nie koniec drogi. W istocie, zdolność ta stanowi dopiero pierwszy, stabilny grunt, na którym możemy łatwiej otworzyć się na dialog. Z teorii facylitacji dialogu warto przywołać pewną koncepcję dociekania przyczyn postępowania drugiego człowieka, poprzez tzw. obieranie cebuli (podręcznik pt. „Dialog i transformacja konfliktu” przygotowany przez Nansen Center for Peace and Dialogue, dostępny jest w polskiej wersji pod adresem: www.zrozumdrugiego.pl/podrecznik).

Chodzi o pogłębienie naszych kontaktów w taki sposób, aby swoją energię zogniskować na najgłębszej warstwie leżącej u podstaw naszej komunikacji, czyli na osobistych, często niezaspokojonych, potrzebach. Aby dotrzeć w te rejony, należy wcześniej przebrnąć przez dwie wcześniejsze warstwy, tj. przez wygłaszane przez nas sądy i wypowiedzi oraz przez intencje, które za nimi stoją. Potrzeby zaś znajdują się dopiero pod spodem, za tymi intencjami. Wszak nie wszystkie potrzeby realizujemy świadomie i planowo. Jednak dopiero kiedy zaczniemy o nich rozmawiać, najpierw z samym sobą, a następnie z bliskimi oraz współpracownikami, możliwe będzie przeniesienie naszego procesu porozumiewania się na wyższy poziom.

W istocie tak prowadzony dialog, jeśli dotyczyć będzie kwestii dla nas ważnych, stanie się najlepszym narzędziem do mówienia o wspólnych wartościach, do budowania zaufania, do kształtowania autentycznych, osobistych relacji pomiędzy członkami zespołu i wreszcie także do zażegnywania konfliktów, które prędzej czy później będą się pojawiać.

Zatem takie podejście może stanowić swoisty klucz do wykorzystania komunikacji w rzeczywistej transformacji kultury organizacyjnej, panującej w zespole. Korzyści z tego płynące to już osobna historia, zaznaczam jedynie, że są autentyczne i liczne.

Bartosz Berezowski – doświadczony lider III sektora, prezes Fundacji Geko im. Moniki Mnich z Opola. Wyznaje pogląd, że kierowanie organizacją społeczną, szczególnie działającą horyzontalnie, to funkcja wymagająca przede wszystkim wszechstronności i uwagi przenoszonej stale pomiędzy aspektami formalnymi, ludzkimi i kreatywnymi.

DrogowskazyKultury.org jest projektem realizowanym przez Fundację Geko im. Moniki Mnich finansowanym przez Narodowy Instytut Wolności – Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego ze środków Rządowego Programu Fundusz Inicjatyw Obywatelskich NOWEFIO na lata 2021-2030. 

Ten utwór jest udostępniony na licencji Creative Commons CC BY-SA 4.0. Zachęcamy do jego przedruku i wykorzystania. Prosimy jednak o zachowanie informacji o finansowaniu artykułu oraz podanie linku do naszej strony.