Publicystyka - ngo.pl

Andrzej Szpor, mediator, koordynator projektu, członek zespołu Fundacji Centrum Rozwiązywania Sporów i Konfliktów: – W naszej praktyce mediacyjnych stale powraca pytanie: „czy dało się uniknąć tej sytuacji?”. Niektóre spory potrafią być czasochłonne i kosztowne – również w sensie emocjonalnym. W organizacjach, w sytuacjach powtarzalnych, kierownictwo zwraca uwagę na te koszty i ryzyka. Bardziej zaawansowani od nas w teorii i praktyce mediacyjnej Anglosasi używają wiedzy o konfliktach i radzeniu sobie z nimi do zapobiegania sporom. Pierwsze były duże korporacje, ale w ślad za nimi podąża również administracja publiczna.

Zainspirowany ich przykładem, zacząłem się zastanawiać, czy idea zarządzania konfliktami nie sprawdziłaby się w polskich samorządach. I to był pomysł na projekt. Naturalnym partnerem tego przedsięwzięcia było dla nas Centrum Komunikacji Społecznej Urzędu m.st. Warszawy (CKS), z którym współpracujemy od pewnego czasu. To Anna Petroff-Skiba i Urszula Majewska z CKS zaproponowały nam istotne modyfikacje pierwotnych założeń.

A.S.: – Wspólnie doszliśmy do wniosku, że celem projektu nie będzie jedynie testowanie konkretnych usług dla miasta, w tym przypadku usług mediacyjnych, ale wypracowanie modelu wsparcia urzędników w sytuacjach konfliktowych, użytecznego dla innych samorządów.

Zawęziliśmy też pole działań do partycypacji obywatelskiej, aby zwiększyć szanse na wywołanie realnych zmian. Pracując w strukturach miasta, trudno zmieniać od razu cały system, nawet gdyby on takich zmian wymagał. Dlatego postanowiliśmy skupić się na dialogu obywatelskim.

A.S.: – To prawda, można mówić o pewnych różnicach „kulturowych”, które mogą utrudniać efektywną współpracę. Przede wszystkim mediatorzy pomagają chętnym w szukaniu rozwiązania, nie narzucając ani siebie, ani rozwiązania. Kluczem do sukcesu w naszej pracy jest więc dobrowolność. W administracji publicznej trudno jednak mówić o dobrowolności: od urzędników oczekiwane jest posłuszeństwo – prawu i poleceniom zwierzchnika.

Inna ważna zasada, pozwalająca mediatorom na działanie w pełnym zaufaniu, to poufność. Tymczasem od administracji publicznej oczekujemy wszyscy przejrzystości.

Zdając sobie sprawę z tych ograniczeń, o pomoc w wyłonieniu samorządów dzielnic, z którymi moglibyśmy pracować poprosiliśmy CKS. Rozwiązanie okazało się bardzo proste: przeprowadziliśmy konkurs na udział w naszym przedsięwzięciu, w którym spytaliśmy m.in. o realne problemy, w rozwiązaniu których moglibyśmy pomóc.

Zgłoszenia nadesłało dziewięć dzielnic. Wybraliśmy trzy: Mokotów, Ursynów i Wawer. Przeprowadziliśmy tam intensywne szkolenia (Anna Cybulko), pogłębioną diagnozę (Aleksandra Winiarska), a w pilotażu, koordynowanym przez Stanisława Kordasiewicza, wzięliśmy na warsztat osiem tematów konfliktowych lub grożących sporem w niedalekiej przyszłości.

A.S.: – Zacznę od sytuacji potencjalnie konfliktowej na Mokotowie, która dotyczyła lokalizacji Ośrodka Pomocy Społecznej w jednym z budynków. Ta decyzja budziła wątpliwości mieszkańców, którzy mieli narzędzia do tego, aby zablokować cały proces (zarząd wspólnoty mieszkaniowej mógł nie wyrazić zgody na remont lokalu).

W tym przypadku pracowaliśmy z obiema stronami – urzędnikami i zarządem wspólnoty. Dzięki dobremu przygotowaniu stron nasza rola ograniczyła się do moderowania rozmów. Strony osiągnęły porozumienie, jednak za sukces uznajemy przede wszystkim zmianę we wzajemnym nastawieniu do siebie przyszłych sąsiadów.

Inna sytuacja konfliktowa miała miejsce w przyszłym Parku Dolina Służewska. Ujawniła się ona w toku konsultacji społecznych dotyczących planów jego zagospodarowania. Konflikt zrodził się w związku z budżetem partycypacyjnym – wygrał projekt, który wzbudzał opór sąsiadów tej inwestycji.

Urząd dzielnicy zdecydował się przeprowadzić konsultacje społeczne korzystając z naszego wsparcia. W jednym ze spotkań uczestniczyło ponad 2000 osób. Dzięki dobremu przygotowaniu, urzędnicy i mieszkańcy usłyszeli się wzajemnie: zdecydowano wspólnie o opracowaniu nowej koncepcji parku, która wychodzi naprzeciw oczekiwaniom zainteresowanych.

Na koniec dodam jeszcze, że – zgodnie z ideą zarządzania konfliktami – pracowaliśmy dużo nad prewencją i zwiększaniem gotowości dzielnic do rzeczywistego dialogu obywatelskiego. Pomagaliśmy formułować misję dwóch komórek organizacyjnych w urzędach (żeby pomóc im lepiej komunikować się z otoczeniem), diagnozowaliśmy sytuacje konfliktowe, a także wspieraliśmy tworzenie procedur konsultacji i współpracy wewnętrznej w urzędzie, wspierających radzenie sobie z konfliktami.

A.S.: – Nasz projekt miał charakter pionierski: trudne doświadczenia traktujemy jako cenne doświadczenie, a zarazem – wsparcie ogólniejszej myśli, którą chcemy propagować. W jednym z przedsięwzięć pilotażowych na Ursynowie popełniliśmy chyba błąd metodologiczny. Projekt dotyczył szerszego udostępnienia różnym interesariuszom sportowej infrastruktury, jaką dysponują szkoły. Rozbudziliśmy chyba wśród urzędników zbyt duże nadzieje na znalezienie szybkiego i systemowego rozwiązania. Tymczasem przekroczyło to nasze możliwości czasowe i budżetowe.

Po diagnozie sytuacji w dzielnicy postanowiliśmy zbadać dobre praktyki w innych dzielnicach. Nie uzgodniliśmy tego jednak ze wszystkimi urzędnikami, z którymi wcześniej rozmawialiśmy. W efekcie, zaprezentowane przez nas rekomendacje rozminęły się z ich oczekiwaniami.

Z tym większym przekonaniem twierdzimy teraz, że – występując w roli doradcy – musimy upewnić się, jakiej rady się od nas oczekuje. Obecnie w ewaluacji sprawdzamy, czy i w jakim zakresie z naszej pracy może zostać uczyniony użytek.

A.S.: – Bardzo prozaiczna sprawa: zmieszczenie naszych działań w codziennych obowiązkach urzędników. Jak mówię, sprawa prozaiczna, ale pozwalająca na dostrzeżenie potrzeb i ograniczeń, jakim podlegamy, realizując nasze podstawowe obowiązki. Włączenie mediatora w pracę urzędników w sytuacjach konfliktowych wydawało się nam czymś bardzo ważnym, wręcz podstawowym, dla drugiej strony jednak mogło oznaczać dodatkowe obciążenie. Musieliśmy to przyjąć i uszanować, a zatem działać w odgórnie wyznaczonych ramach, które tylko czasem można było jakoś modyfikować.

A.S.: – Tak, rzeczywiście, wspólnie ze Stanisławem Kordasiewiczem i Tomaszem Ołdakiem (mediatorzy i moderatorzy, członkowie zespołu projektowego, współpracownicy CRSiK) pracowaliśmy nad koncepcją działań systemowych w tym zakresie. W pierwszej kolejności stworzyliśmy mapę problemów i konfliktów towarzyszących procesom dialogu obywatelskiego. Wiele napięć powstaje np. po stronie organizatorów, a poradzenie sobie z nimi może znacząco usprawnić dialog obywatelski.

Na tej podstawie opracowaliśmy model działań wspierających. Opiera się on na wyróżnieniu sześciu obszarów wsparcia (diagnoza, ludzie, zasoby, działania, ewaluacja, system).

Za filary wsparcia uznaliśmy dobrą komunikację, dobrowolność i neutralność, orientację na motywowanie wewnętrzne oraz podejście doceniające.

Wśród działań wspierających wyróżniliśmy szkolenia i wspieranie dzielenia się wiedzą, diagnostykę, interwencje, działania systemowe oraz ewaluację.

Stworzyliśmy też drabinę ról wspierających (poczynając od asysty i coachingu, a na koncyliacji i ekspertyzie kończąc).

Na koniec wskazaliśmy ogólną ideę wsparcia, jaką jest cierpliwe doskonalenie potencjału instytucjonalnego, uruchomienie procesów uczenia się i inwestowania w rozwój. Zakładamy, że docelowo administracja powinna zapobiegać sytuacjom konfliktowym lub rozwiązywać je własnymi siłami, korzystając ze wsparcia zewnętrznego wyjątkowo.

A.S. – Po pierwsze, pracowaliśmy w trzech dzielnicach Warszawy i mamy nadzieję, że pozostałe dzielnice zainteresują się naszymi doświadczeniami. Po drugie, 12 kwietnia odbyła się konferencja dla samorządowców i organizacji pozarządowych działających na polu dialogu obywatelskiego. Patronami konferencji były organizacje samorządowe (Związek Powiatów Polskich, Unia Metropolii Polskich), za pośrednictwem których chcemy dotrzeć z naszym pomysłem do samorządów. W wydarzeniu uczestniczył również Pełnomocnik Rządu ds. Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego, Wojciech Kaczmarczyk oraz przedstawiciele Ministerstwa Rozwoju, pracujący obecnie nad planami upowszechniania mediacji w administracji publicznej. Pracujemy także nad własną stroną internetową, na której podzielimy się naszym dorobkiem i doświadczeniami.

A.S.: – W rekomendacjach dla dzielnic, którymi kończymy pilotaż, powtarza się myśl: „Dajcie sobie rok, zobaczcie, jak sprawdzają się poszczególne rozwiązania. Zachęcamy, abyście po tym czasie opowiedzieli nam, jak to działa”. Mam dużą nadzieję, że tak się wydarzy. Wydaje mi się, że zakończenie realizacji naszego projektu może być początkiem szerszego zastosowania idei zarządzania konfliktami w dialogu społecznym.

Projekt „Wspomaganie dialogu obywatelskiego w warunkach konfliktu lokalnego” trwa od września 2014 r. do końca kwietnia 2016. Realizowany był przez fundację działającą przy Wydziale Prawa i Administracji UW – Centrum Rozwiązywania Sporów i Konfliktów we współpracy z Centrum Komunikacji Społecznej Urzędu m.st. Warszawy. Został on sfinansowany ze środków Europejskiego Obszaru Gospodarczego w ramach programu „Obywatele dla Demokracji”, którego operatorem w Polsce jest Fundacja im. Stefana Batorego.

Dowiedz się, co ciekawego wydarzyło się w III sektorze. Śledź wydarzenia ważne dla NGO, przeczytaj wiadomości dla organizacji pozarządowych.
Odwiedź serwis wiadomosci.ngo.pl.

Zgodnie z ideą zarządzania konfliktami pracowaliśmy dużo nad prewencją i zwiększaniem gotowości dzielnic do rzeczywistego dialogu obywatelskiego…