Publicystyka - ngo.pl

Poniedziałek rano, dwa dni przed terminem złożenia sprawozdania z grantu. Marta loguje się, żeby z pomocą AI domknąć ostatni fragment tekstu, i widzi komunikat: konto zawieszone. Nie wie, dlaczego. Może to automatyczna weryfikacja płatności, może zmiana regulaminu, o której nikt w zespole nie zdążył przeczytać. Formularz kontaktowy dostawcy odpowiada dopiero po czterech dniach. Sprawozdanie ostatecznie idzie, pisane ręcznie, po nocach. Ta cała sytuacja, tego nie było w planach.

Przez lata dostęp do chmury, poczty czy modelu AI wydawał się tak samo pewny jak prąd z gniazdka. 2025 i 2026 rok pokazały, że to nieprawda. Nowa rzeczywistość nadeszła z dwóch kierunków.

Kierunek pierwszy: polityczny. W czerwcu 2026 roku Anthropic globalnie wyłączył model Fable 5 (razem z Mythos 5) na mocy decyzji eksportowej Departamentu Handlu USA, po zgłoszeniu próby obejścia zabezpieczeń modelu. Dostęp wrócił dopiero po 19 dniach, 1 lipca 2026 roku. To nie była awaria serwera. To była decyzja administracyjna, która w ciągu jednego dnia wyłączyła narzędzie używane przez organizacje na całym świecie. Podobny mechanizm zadziałał rok wcześniej: sankcje nałożone na Międzynarodowy Trybunał Karny na mocy amerykańskiego rozporządzenia z lutego 2025 roku doprowadziły do zawieszenia konta Microsoft 365 należącego do prokuratora MTK Karima Khana. Microsoft publicznie zaprzeczył, jakoby odciął usługi całemu Trybunałowi, ale samo zawieszenie konta jednej, imiennie sankcjonowanej osoby pokazuje mechanizm prawny, który każda organizacja pracująca z amerykańskim dostawcą powinna znać: status „US person" po stronie dostawcy wystarczy, żeby sankcje wobec kogokolwiek w łańcuchu stały się problemem operacyjnym.

Kierunek drugi: komercyjny, i bardziej prawdopodobny dla małej organizacji niż decyzja polityczna. Po przejęciu firmy VMware przez Broadcom w listopadzie 2023 roku tysiące organizacji na świecie dostało oferty odnowienia licencji z podwyżkami rzędu 800-1500 procent. Broadcom zlikwidował licencje wieczyste, wymusił obowiązkowe trzyletnie subskrypcje i jednostronnie wypowiedział umowy obowiązujące od ponad dekady.

Podobny kierunek widać już wśród dostawców AI: koszty licencji na usługi AI i chmurowe rosły średnio o 8,7 procent rocznie w latach 2024-2026, z prognozą dalszego wzrostu o 12 procent rocznie w kolejnych pięciu latach. Zoe Amar zwraca uwagę na jeszcze inny sygnał tej samej zmiany: Anthropic testowo usunął Claude Code z planu Pro dla części nowych użytkowników, co wpisuje się w szerszy trend przechodzenia dostawców AI z licencji per-user na płatność za rzeczywiste zużycie. Już znaczny procent organizacji społecznych na świecie korzysta z AI, co oznacza, że taka zmiana modelu cenowego dotknie sektor szeroko, a nie punktowo.

Suwerenność technologiczna to zdolność organizacji do kontrolowania własnej infrastruktury cyfrowej tak, żeby żaden zewnętrzny podmiot nie mógł jednostronnie odebrać jej zdolności działania. Nie chodzi tylko o to, gdzie leżą dane, i nie tylko o to, czyj jest serwer. Pablo Defendini proponuje ramę, która dobrze oddaje pełny zakres problemu: trzy pytania o suwerenność: 

• czyje są nasze dane (czy trafiają na serwer, który jest poza naszą kontrolą)? 
• czyja jest infrastruktura (czy widzimy jej realny koszt, finansowy i środowiskowy)? 
• czyj jest osąd (jakie decyzje i zadania oddajemy AI na stałe, tracąc kompetencję budowaną latami)? 

Ten trzeci wymiar osąd bywa pomijany najczęściej, a to on decyduje, czy organizacja po roku korzystania z AI wciąż potrafi wykonać zadanie samodzielnie, gdyby narzędzie zniknęło.

Dariusz Jemielniak ujmuje to zjawisko w jednym zdaniu: suwerenność, której się nie buduje, jest na wynajem, a każdy najem można wypowiedzieć w piątek po południu, bez ostrzeżenia. Dla małej organizacji to nie abstrakcja. To opis codziennej sytuacji, w której cała infrastruktura: poczta, pliki, płatności, model AI stoi na kontach należących formalnie do kogoś innego.

Lokalizacja serwera nie chroni tak, jak się wydaje. Przez amerykański CLOUD Act serwer Microsoftu w Amsterdamie podlega prawu USA dokładnie tak samo, jak serwer w Wirginii. Jurysdykcja bije geografię. Skala zależności jest przy tym duża: trzej najwięksi dostawcy chmury: AWS, Microsoft Azure i Google Cloud kontrolują łącznie blisko 70 procent europejskiego rynku chmury (niezależne dane rynkowe Synergy Research za pierwszy kwartał 2026 roku pokazują nieco niższy, ale zbliżony wynik w skali globalnej, tj. 63 procent, z podziałem AWS 28, Azure 21, Google Cloud 14 procent). Reszta rynku, w tym wszyscy europejscy dostawcy razem, to wciąż zdecydowana mniejszość. A na Wielkiej Trójce stoi większość platform sektora społecznego, od poczty, przez strony internetowe, po komunikację głosową.

Jest jeszcze jedna luka, o której mówi się rzadziej niż o poczcie czy chmurze: infrastruktura płatnicza. Darowizny i składki płyną w dużej mierze przez pośredników płatności zarejestrowanych w USA, takich jak Stripe czy PayPal. Odcięcie płatności zatrzymuje fundraising szybciej niż odcięcie poczty, a to właśnie fundraising jest dla większości organizacji kwestią przetrwania.

Polskie dane potwierdzają, że to nie jest problem teoretyczny. Według raportu Stowarzyszenia Klon/Jawor i Sektor 3.0 „Nie tylko sztuczna inteligencja: technologie cyfrowe w organizacjach pozarządowych 2024–2025", 37 procent polskich organizacji społecznych korzysta ze współdzielonej chmury typu Google czy Microsoft, to wzrost z 25 procent w 2021 roku, a 29 procent korzysta już z narzędzi AI.

79 procent organizacji odczuwa jednocześnie potrzebę zwiększenia wykorzystania technologii cyfrowych, ale 76 procent napotyka trudności, z czego 58 procent wskazuje brak środków jako główną barierę.

Najbardziej znaczący jest jednak inny wynik: tylko 14 procent organizacji wskazuje poprawę bezpieczeństwa organizacji i jej danych jako potrzebę. Sektor przechodzi na chmurę i AI szybciej, niż myśli o tym, co się stanie, gdy dostęp zniknie.

Dr Edyta Sadowska, futurolożka cytowana w tym samym raporcie, ujmuje pokrewny mechanizm nieciągłości w zdaniu, które warto zapamiętać: technologie cyfrowe bez ciągłości to kosztowna iluzja. Jej diagnoza dotyczy organizacji działających od grantu do grantu, które inwestują w technologię, a po zakończeniu finansowania nie mają środków na jej utrzymanie. Zasób technologiczny nie przechodzi do kolejnego projektu jako trwała wartość. To osobny problem od utraty dostępu z woli dostawcy, ale skutek jest ten sam: organizacja, która myślała, że ma narzędzie, w kluczowym momencie go nie ma.

Tu pojawia się najczęstszy kontrargument, jaki słyszę: małej (a często i średniej) organizacji nie stać na dywersyfikację dostawców, a ryzyko odcięcia jest egzotyczne Czas małego zespołu lepiej dać na fundraising niż na audyt infrastruktury. To rozumowanie zakłada, że suwerenność technologiczna jest wyborem między jej posiadaniem, a jej brakiem. Nie jest.

Adam Tkaczyk proponuje ramę, która ten fałszywy wybór rozbraja: suwak, nie przełącznik. Migracja to nie zawsze manifest ideologiczny i nie jednorazowa rewolucja, tylko stopniowe zmniejszanie pojedynczych "punktów awarii". każde przesunięcie suwaka obniża ryzyko, nawet jeśli reszta stosu technologicznego na razie zostaje bez zmian. Konkretny plan wygląda tak:

1. Wyszukiwarka i przeglądarka - pięć minut, zero kosztów.
2. Mail na własnej domenie - koszt rzędu kilku euro miesięcznie; własna domena oznacza przenośność, czyli możliwość zmiany dostawcy poczty bez zmiany adresu.
3. Pliki i dokumenty - dwa dni pracy; nowe projekty zaczynamy już w docelowym miejscu (np. własnym serwerze).
4. Analityka, treści i AI - miesiąc równoległych testów ze starym rozwiązaniem, zanim nastąpi pełne przejście.

Pierwszy krok kosztuje pięć minut. To jest właśnie ten argument, który obala tezę o barierze czasowej. Nikt nie musi zrobić wszystkiego od razu.

Zanim jednak ruszy migracja, potrzebny jest audyt: mapa tego, na czym w ogóle stoi organizacja. Cztery pytania wystarczą za punkt wyjścia: 

• kto hostuje naszą stronę i dane? 
• kto obsługuje naszą pocztę? 
• kto przetwarza nasze płatności? 
• kto trzyma nasze pliki w chmurze?
• które procesy stoją dziś na jednym, pojedynczym dostawcy AI? 

Odpowiedzi często zaskakują, dlatego, że nikt wcześniej nie usiadł, żeby je spisać w jednym miejscu.

Skalę tego niezrozumienia dobrze pokazuje badanie IBM Institute for Business Value z czerwca 2026 roku (dotyczy firm, nie sektora społecznego, ale liczby są na tyle wymowne, że warto je znać). Tylko 9 procent kadry zarządzającej deklaruje doskonałe rozumienie zależności swojej organizacji od dostawców, modeli i infrastruktury AI. 71 procent uważa, że zmiana głównego dostawcy AI byłaby dziś trudna.

72 procent zaakceptowałoby jednocześnie 20-procentowy wzrost kosztów, żeby utrzymać wielu dostawców AI dla elastyczności strategicznej. Jeśli nawet duże firmy z działami IT nie rozumieją własnych zależności, tym bardziej warto, żeby mała organizacja zrobiła ten audyt świadomie, zamiast liczyć na to, że problem jej nie dotyczy.

Na drugim końcu skali jest konkretny przykład tego, jak wygląda gotowość. Czytałem o przypadku agencji, która wpięła narzędzie AI bezpośrednio w system obsługi klientów, a osiem miesięcy później dostawca podwoił cenę API. Ponieważ zespół techniczny wcześniej zbudował warstwę abstrakcji między swoimi procesami a konkretnym dostawcą, podmiana modelu zajęła jedno popołudnie, bez przestoju. To dokładnie ta sama logika, co strategia multi-model, którą po doświadczeniu z Fable 5 proponuje niektórzy: warstwa abstrakcji łącząca różnych dostawców (np. narzędzia typu Open Router), modele lokalne: Bielik, Mistral, Plum do zadań rutynowych, i prywatna chmura do procesów najbardziej krytycznych. Kluczowa dyscyplina to przygotowanie planu migracji, zanim nastąpi przymusowy przestój, nie po nim.

Poniższy szablon można wypełnić w jeden wieczór, bez pomocy działu IT.

Mapa zależności:

Poczta organizacyjna

• Obecny dostawca:
• Co się stanie, jeśli zniknie z dnia na dzień:
• Plan B:
• Koszt/czas wdrożenia planu B:

Przechowywanie plików

• Obecny dostawca:
• Co się stanie, jeśli zniknie z dnia na dzień:
• Plan B:
• Koszt/czas wdrożenia planu B:

Płatności / darowizny

• Obecny dostawca:
• Co się stanie, jeśli zniknie z dnia na dzień:
• Plan B:
• Koszt/czas wdrożenia planu B:

Model AI do tekstów/analiz

• Obecny dostawca:
• Co się stanie, jeśli zniknie z dnia na dzień:
• Plan B:
• Koszt/czas wdrożenia planu B:

Baza kontaktów / CRM

• Obecny dostawca:
• Co się stanie, jeśli zniknie z dnia na dzień:
• Plan B:
• Koszt/czas wdrożenia planu B:

Prompt do audytu z AI

„Mam listę narzędzi, z których korzysta nasza organizacja: [wklej listę]. Dla każdego z nich oceń: czy stanowi pojedynczy "punkt awarii", czyli czy jego nagła utrata zatrzymałaby konkretny proces w naszej pracy? Jakie pytania powinniśmy zadać temu dostawcy przed odnowieniem umowy, żeby sprawdzić, co się stanie z naszymi danymi i dostępem w razie zmiany regulaminu, cennika albo decyzji politycznej dotyczącej tego dostawcy?"

Checklista „4 kroki w jeden dzień"

• [ ] Przełącz domyślną wyszukiwarkę i przeglądarkę na europejską alternatywę (5 minut).
• [ ] Sprawdź, czy poczta organizacji działa na własnej domenie, jeśli nie, zaplanuj migrację.
• [ ] Zrób pełny eksport bazy kontaktów poza jednego dostawcę.
• [ ] Przetestuj jeden zapasowy model AI dla najważniejszego procesu tekstowego.

Do tego warto dołączyć trzy pytania o suwerenność przytaczane wyżej, jako filtr diagnostyczny przy każdej nowej decyzji technologicznej: czyje są nasze dane, czyja jest infrastruktura, czyj jest osąd, który oddajemy narzędziu.

Pracowałem kiedyś w organizacji, w której bardzo dbano o suwerenność technologiczną; wtedy głównie ze względu na bezpieczeństwo, nie na ryzyko odcięcia przez dostawcę. Serwer poczty stał na europejskim serwerze, pliki trzymaliśmy we własnej chmurze, unikaliśmy narzędzi wielkich firm technologicznych i w miarę możliwości stawialiśmy na open source. Duża część pracy odbywała się na oprogramowaniu tworzonym specjalnie dla sieci organizacji, do której należeliśmy: wewnętrznym, nie kupionym od zewnętrznego dostawcy. To była w pełni świadoma decyzja, nie efekt przypadku czy przymusu po jakimś incydencie.

Druga strona medalu: to bywało trudne dla zespołu i wymagało osoby technicznej do stałego utrzymania; zarówno własna chmura, jak i wewnętrzne oprogramowanie potrzebowały ciągłej opieki. Suwerenność nie była tu darmowa. Miała realny koszt w postaci kompetencji i czasu, które trzeba było utrzymywać w organizacji na stałe, a nie tylko w momencie wdrożenia. To jest ten sam kompromis, który stoi za każdym punktem checklisty wyżej: suwak da się przesuwać stopniowo właśnie dlatego, że pełna suwerenność ma swoją cenę, a nie każda organizacja musi płacić ją w całości od razu.

AI i dywersyfikacja narzędzi wspierają odporność organizacji. Nie zastępują jednak polityki i decyzji zarządu. Plan ciągłości działania to decyzja strategiczna, nie tylko techniczna: żaden szablon mapy zależności nie zadziała, jeśli zarząd nie uzna, że warto poświęcić mu uwagę i czas.

Czym jest suwerenność technologiczna organizacji?
To zdolność organizacji do kontrolowania własnej infrastruktury cyfrowej: danych, infrastruktury i decyzji oddawanych AI na stałe tak, żeby żaden zewnętrzny dostawca nie mógł jednostronnie odebrać jej zdolności działania.

Co się stanie, gdy dostawca AI zablokuje nam konto?
Zależy od tego, jak głęboko dane narzędzie jest wpięte w procesy organizacji. Jeśli funkcjonuje w izolacji, przełączenie na alternatywę zajmuje godziny. Jeśli obsługuje krytyczny proces bez planu B organizacja traci czas i jakość pracy w najgorszym możliwym momencie, na przykład tuż przed terminem sprawozdania.

Czy dane naszych beneficjentów są bezpieczne w amerykańskiej chmurze?
Lokalizacja serwera nie jest tu decydująca, przez CLOUD Act amerykański dostawca podlega prawu USA niezależnie od tego, gdzie fizycznie stoi serwer. Dla AI warto rozważyć modele lokalne, dla narzędzi cyfrowych architekturę, w której dane wrażliwe nie opuszczają organizacji.

Jak zacząć uniezależniać organizację od jednego dostawcy, mając ograniczony czas?
Od audytu czterech pytań (hosting, poczta, płatności, AI) i od pierwszego kroku suwaka: zmiany wyszukiwarki i przeglądarki, co zajmuje pięć minut i nic nie kosztuje. Reszta może iść etapami, rozłożonymi na tygodnie.

Piotr Antoniewicz (dobryai.pl) - konsultant i trener, od 20 lat pracuje z organizacjami społecznymi. Wdraża AI, automatyzacje i strategie fundraisingowe w organizacjach i firmach opartych na wartościach.

Jeśli chcesz sprawdzić, na ilu pojedynczych "punktach awarii" stoi dziś Twoja organizacja, napisz do mnie przez LinkedIn albo przez dobryai.pl.