Publicystyka - ngo.pl

Spotkałyśmy się, aby porozmawiać o wynikach badań opisanych w Kondycji organizacji pozarządowych 2024 dotyczących finansów organizacji. Pierwszy wątek, który chciałabym poruszyć jest związany z szansami na pożegnanie grantozy. Przytoczę dane: w 2023 roku udział środków publicznych w budżetach organizacji spadł z 55% do 44%. Coraz więcej organizacji korzysta z darowizn od osób prywatnych. Składki członkowskie zawsze stanowiły ważne źródło, ale i tutaj się zwiększyło. A co najważniejsze, organizacje korzystają przeciętnie z czterech różnych typów źródeł finansowania, co stanowi wzrost w porównaniu z poprzednimi latami, kiedy były to trzy źródła. O czym na to mówi?

Dorota Pieńkowska, Polsko-Amerykański Fundusz Pożyczkowy Inicjatyw Obywatelskich (PAFPIO): – Z punktu widzenia mojego zaangażowania w funduszu pożyczkowym, w którym mamy do czynienia ze specyficzną grupą organizacji, muszę powiedzieć, że cały czas granty są dominującą przyczyną zaciągania pożyczek. Są to pożyczki na refundacje czy opóźnione wypłaty zaliczek. Jest całe spektrum powodów, dla których organizacja musi skorzystać z pożyczki.

Widzimy jednak wzrost liczby organizacji bazujących na własnej działalności. Moim zdaniem to wynika z tego, że powstały ścieżki wspierające organizacje i zachęcające je do rozpoczęcia działalności ekonomicznej, chociażby cały program OWES-ów, który trwa nie pierwszą już perspektywę.

Widzimy też większe poleganie na systemie darowizn. Może nie jest to znaczący skok, ale jednak. Jedna z organizacji powiedziała mi nawet: „Gdybyśmy wcześniej wiedzieli, że to tak działa i że tak można, to byśmy w ogóle w te granty nie szli”. Takie organizacje w mniejszym stopniu do nas trafiają, ale czytając badania widzę, że są i to bardzo cieszy.

Myślę, że organizacje, które nie rezygnowały całkowicie z grantów, ale próbowały równolegle ścieżki ekonomicznej i współpracy z darczyńcami, prywatnymi i instytucjonalnymi, zobaczyły, że tak się da. I coraz bardziej przestawiały model funkcjonowania: albo w ogóle odchodziły od grantów, albo granty ustępowały miejsca w całej strukturze budżetu środkom pozyskiwanym innymi sposobami.

Czy mamy szansę na odejście od grantozy? W krótkiej perspektywie nie wydaje mi się to jeszcze możliwe, bo dla wielu organizacji to byłoby wyjście ze strefy komfortu. Jest to komfort dyskusyjny, biorąc pod uwagę, jakie może on przynieść kłopoty płynnościowe dla organizacji, ale jednak jest to coś znanego. Przez ponad 30 lat przyzwyczailiśmy się, że działania organizacji są finansowane z grantów.

Również inne modele, opisane w Kondycji organizacji społecznych, pokazują, że system finansowania organizacji powoli się zmienia. Na przykład model usługowy w dużej mierze opiera się na współpracy z administracją, ale na innej zasadzie: to nie jest już tylko sięganie po dotacje, ale raczej po kontrakty. A to zmienia perspektywę.

W dłuższej perspektywie odejście od grantów pewnie jest możliwe, chociaż nie wydaje mi się, żeby całkowicie. Natomiast zmiana proporcji byłaby bardzo wskazana. Abyśmy bardziej szli w stronę dywersyfikowanego, zbilansowanego budżetu, a nie byli przyspawani tylko do modelu grantowego.

Kolejne pytanie zatem jest o strategię finansową, którą można by rekomendować organizacjom. Jak to robić, aby odchodzić od grantów, ale sobie nie zaszkodzić…

– Na to trzeba patrzeć z punktu widzenia specyfiki obszaru, w którym organizacja działa.

Weźmy model usługowy. Tutaj są organizacje, które świadczą usługi na rzecz samorządu. One od tego nie odejdą, bo jeżeli zajmują się na przykład terenami zielonymi, albo prowadzą placówkę edukacyjną, czy świadczą usługi asystenckie na rzecz osób zależnych, to tutaj nie można mówić o odchodzeniu od finansowania publicznego. Te organizacje oczywiście jakoś starają się dywersyfikować źródła, bo część usług jest świadczona komercyjnie, niemniej podstawą jest kontrakt zawarty z administracją.

Gdy analizujemy zdolność organizacji do zaciągnięcia pożyczki, to zawsze patrzymy na to, co nazywamy alternatywnym źródłem spłaty, gdyby to pierwsze źródło spłaty zawiodło i nie pozwalało organizacji dotrzymać terminu zawartego w umowie. Podpowiadamy organizacjom, że dobrze jest mieć niezależne przychody, które pozwolą jej w takiej sytuacji nie wpakować się w kłopoty, tylko szybciej wyjść ze zobowiązania. Tak zwane wolne środki. Wprost zachęcamy do działalności ekonomicznej.

Model usługowy ma swoje pułapki, chociaż oczywiście, jeśli budżet jest zbilansowany, to jest bezpieczniejszy. Ale jeżeli polega na tym, że mamy kontrakt z urzędem gminy na usługę X i po zmianie władzy ten kontrakt przestaje obowiązywać albo pojawi się nowy gracz, co przecież też jest możliwe, i organizacja nie wygra przetargu, nie podpisze kontraktu, to może być ryzykowne. Poza tym dyktat ceny powoduje, że organizacja musi się bardzo gimnastykować, żeby sprostać narzucanym warunkom.

Osobiście wydaje mi się, że najbezpieczniejsze są modele zbilansowany i filantropijny, o ile ten ostatni jest zbilansowany.

Jeżeli model filantropijny nie jest zbilansowany, tylko polega na współpracy z jednym, dwoma, nawet trzema silnymi partnerami, to w momencie, gdy – z jakiegoś powodu, niekoniecznie z winy organizacji i niekoniecznie z winy partnera – ten szczebelek zostanie wyłamany, to organizacja może mieć poważny problem.

Kiedyś miałam taki przypadek, że organizacja miała świetny przychód z – wtedy jeszcze – 1%. I tylko z tego źródła. Księgowa nie zdążyła złożyć sprawozdania. Organizacja została na lodzie: na dwa lata wykreślono ją z listy uprawnionych do pozyskiwania 1%. Mówię o tym po to, że nie można polegać na jednym, nawet najsilniejszym partnerze czy źródle. Trzeba mieć wielość źródeł, które dają – moim zdaniem – największe poczucie stabilizacji.

Jest to też kwestia tego, w jaki sposób organizacje się komunikują z darczyńcami. Na ile jawnie.

– To temat, który warto poruszyć. Transparentność. Nie ukrywać tego, pokazywać. Mieć swoje platformy, poprzez które się komunikujemy. Kiedyś to była na pewno strona internetowa, dzisiaj nie wszystkie organizacje mają strony, ale jakoś powinny z darczyńcami utrzymywać kontakt. Nie tylko po to, aby wołać „Daj, daj, daj”, ale też „Zobacz, co robimy, z kim robimy i jak to dobrze działa”.

Czy da się określić „złote proporcje” zbilansowanego modelu finansowania?

– Z jednej strony można by się zadowolić ogólną prawdą, że powinno być po równo, mniej więcej. Mówimy o trzech filarach, na których opiera się budżet organizacji, czyli źródłach dotacyjnych, działalności ekonomicznej i źródłach prywatnych, to wypada po trzydzieści kilka procent. Ale trudno mierzyć wszystkie organizacje od jednej sztancy.

Weźmy działalność ekonomiczną. Czy mamy produkt lub usługę, które są w stanie zapewnić nam te ponad trzydzieści procent przychodu, żeby dopełnić budżet? To na przykład zależy od tego, czy to jest produkt sezonowy. Jeśli tak, to może on jednak nie przyniesie oczekiwanej kwoty i może wystarczy, jeśli da nam dwadzieścia procent?

Ale można też spojrzeć na to od strony potrzeb. Nie chodzi przecież o to, żeby dopasować się do jakiegoś wzorca. Lepiej zacząć od popatrzenia na budżet organizacji, a nawet nie budżet, tylko przepływy. Przepływy nam pokażą luki. Możemy mieć wysoki budżet, a i tak będą tąpnięcia w ciągu roku. Jeżeli dobrze zaplanujemy, będziemy monitorować przepływy i zobaczymy, gdzie są te luki finansowe, to jesteśmy w stanie określić potrzebę. Zobaczymy, jaka działalność jest nam potrzebna, żeby tę potrzebę zaspokoić.

Możemy zacząć od tego, żeby zaspokoić tę potrzebę tu i teraz. Na przykład: co roku brakuje nam dwadzieścia procent, aby pokryć wkład własny albo wynagrodzenia na koniec okresu w sytuacji opóźniających się transz itd. Wtedy widzimy, jakie decyzje trzeba podjąć. Czy podjąć działalność odpłatną, czy np. działalność sezonową, bo to nam absolutnie wystarczy do załatania luk. 

A może mamy znacznie większe potrzeby?

Z tego co Pani mówi wynika, że modelem, który może najlepiej zapewnić organizacjom niezależność jest model filantropijny.

– Te modele można sobie uzupełniać. Ale widziałam różne przypadki i jeszcze nie spotkałam się z takim, żeby organizacja, opierająca swój budżet na dużej grupie darczyńców, powiedziała, że cała ta grupa jej wypadła. Tak się nie dzieje. Może odejść jeden, dwóch darczyńców, ale w momencie, kiedy na to składa się bardzo dużo, nawet drobnych wpłat, to się daje utrzymać.

Trochę o tym już wspomniałyśmy, ale myślę, że to ważne, więc dopytam: kiedy wejście w działalność ekonomiczną zwiększa stabilność organizacji, a kiedy może zagrozić jej misji lub płynności finansowej?

– Gdy się myśli o działalności ekonomicznej, trzeba pamiętać, że jeżeli działalność gospodarcza nie wyjdzie organizacji – to znaczy przyniesie stratę – to może pogrążyć całą organizację, dlatego że straty z działalności gospodarczej nie możemy pokryć przychodami z działalności statutowej. Żebyśmy nie wiem jakie mieli darowizny, 1,5% i przychody z działalności odpłatnej, nie możemy tego włożyć w działalność gospodarczą. Odwrotnie tak, ale w tę stronę nie. Jeżeli więc nie mamy dobrego i dobrze policzonego pomysłu, to może być niebezpieczne.

Spotykam się z tym prowadząc szkolenia w Szkole Przedsiębiorczości w Stowarzyszeniu BORIS, czy pracując z organizacjami, które starają się o dofinansowanie w OWES-ie: organizacje mogą mieć świetny pomysł, ale jeśli on nie jest policzony, to przestaje być świetny.

Nagminne, ale absolutnie nagminne zjawisko przed rozpoczęciem działalności to nieracjonalne oszacowanie rynku. Organizacje mają problem z analizą rynku. Wydaje im się na przykład, że jeżeli coś działa w działalności nieodpłatnej, to wystarczy to zmonetyzować i będzie tak samo chodzić. Niekoniecznie.

Poza tym organizacjom często wydaje się, że jeżeli działają w dużym mieście, to tu jest duży, chłonny rynek i to znaczy, że klient jest. Rzeczywistość to weryfikuje. Organizacje nie potrafią realnie ocenić możliwości i zakładają zbyt optymistyczny scenariusz.

Jest jeszcze kwestia zasobów. Nie tylko finansowych. Finansowe można zdobyć z jakichś programów wspierających, projektów. Ale bardzo ważni są ludzie. Może się okazać, że nie jesteśmy w stanie prowadzić działalności gospodarczej tymi zasobami, które mamy, przy tym nakładzie pracy, który mamy. Albo brakuje nam kompetencji, na przykład marketingowych. To jest bardzo duża potrzeba przy prowadzeniu sprzedaży: umieć znaleźć klienta i go utrzymać. Czasami klient jest zwabiony nowością i przyjdzie, ale niekoniecznie zostanie przy sprzedającym na dłużej.

Kolejna bardzo ważna rzecz: jednomyślność w zespole, że idziemy tą ścieżką. Widziałam organizacje, które się na tym potykały. Widziałam sytuacje niedomówień nawet w samym zarządzie: czy zostajemy przy misji i tylko misję realizujemy, czy idziemy w działalność ekonomiczną. To powoduje tarcia i może się przełożyć na konflikty w całym zespole. I niefinansowo zachwiać organizacją.

Dlatego tak ważne jest spojrzenie całościowe, nie tylko od strony finansowej. Przygotowanie organizacji, przeprowadzenie czegoś na kształt wewnętrznego audytu: jakimi zasobami dysponuję, czy w ogóle jestem gotowy do wejścia na tę ścieżkę.

Jakie błędy najczęściej popełniają liderzy, liderki w zarządzaniu finansami organizacji?

– To jest temat rzeka.

To wynika z niezrozumienia pojęcia „rachunkowość zarządcza”. Co należy do zarządu, jakie wnioski można wyciągnąć, po co w ogóle się to robi? To nie jest sztuka dla sztuki, tylko umiejętność przewidywania, monitorowania ryzyka, przeciwdziałania temu ryzyku itd.

Błąd zaniechania, wynikający też – to pochodna niechęci – z braku czasu, żeby podnosić te kompetencje. Mimo że jest coraz większa dostępność różnego typu szkoleń pojedynczych czy całych cykli szkoleniowych. Od lat przez Fundację Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego jest prowadzony program FIMANGO, Fundacja Akademia Organizacji Obywatelskich też ma swój cykl szkoleniowy. Są możliwości bezpłatnego korzystania z tego typu wsparcia, ale to na pewno wymaga czasu. Menadżer, który to rozumie, będzie potrafił ten czas wygospodarować. Jeżeli tego nie rozumie i nie czuje potrzeby podnoszenia kompetencji w tym zakresie, to niestety…

Chciałabym jeszcze porozmawiać o wynikach dotyczących rezerw finansowych. 35% organizacji ma jakąkolwiek poduszkę finansową, 21% – taką, która pozwalałaby im przetrwać trzy miesiące, a 52% w ogóle nie ma żadnego zabezpieczenia. Te 35% to jest mniej więcej co trzecia organizacja z zabezpieczeniem. Czy to jest dobry, czy zły wynik?

– Muszę powiedzieć, że ten wynik mnie trochę zaskoczył, bo myślałam, że takich organizacji jest mniej. Ale może dlatego, że mam trochę spaczony ogląd, bo jednak reprezentuję instytucję pożyczającą. Wiadomo, że po pożyczki przychodzą raczej ci bez poduszki.

Cieszy mnie, że chociaż co trzecia ma takie zabezpieczenie, bo to by znaczyło, że organizacje mają tego świadomość. Ale ciekawi mnie, czy dobrze rozumieją pojęcie „poduszka finansowa”. Czy to są faktycznie pieniądze, których mogą użyć na każdy cel? Czy nie są one związane jakimiś umowami? Czy to są środki, które są na koncie, ale mają swoje konkretne przeznaczenie? Bo to nie jest żadna poduszka.

Nie będzie niczym odkrywczym, jeżeli powiem, że zmiana modelu finansowania prowadzi do tego, że organizacje mogą tę poduszkę tworzyć. Z tego się cieszymy. Nie tylko dlatego, że będą miały środki na bieżące potrzeby, że uda im się lepiej przejść przez posuchę finansową w grantach, czy lepiej sobie poradzą z problemem płynności, ale też dlatego, że w ten sposób budują większą stabilność finansową w dłuższej perspektywie i mogą czuć się bezpiecznie. Organizacje zazwyczaj myślą w pespektywie krótkoterminowej, martwią się o budżety bieżącego roku, a mało jest wciąż myślenia w dłuższej perspektywie.

To jest też efekt grantów, myślenia projektowego.

– Właśnie. A jednym z zadań poduszki finansowej jest to, żeby organizacje myślały w perspektywie długoterminowej, skoro mają takie szlachetne cele.

Co praktycznego można podpowiedzieć osobom zarządzającym organizacjami? W jaki sposób zacząć budować kapitał, który by pozwalał na to długofalowe myślenie? Oprócz tego, że trzeba się dokształcić.

– Należy zacząć od tego, z czego tę poduszkę budować. Poduszkę finansową można budować tylko i wyłącznie wtedy, kiedy mamy tzw. nadwyżkę przychodów nad kosztami, czyli potocznie mówiąc zysk. Ale zysk w organizacji społecznej nie oznacza tego samego co zysk z działalności gospodarczej. Organizacje, nawet nie prowadząc działalności gospodarczej, mają prawo do tej nadwyżki. Ale żeby to było faktem, to organizacja musi monitorować wykonanie budżetu i koszty, żeby jej działalność się bilansowała.

Niektórzy zarządzający mówią „Nie możemy mieć zysku, bo nie prowadzimy działalności gospodarczej”. Otóż nie, możemy mieć zysk, tylko właśnie w celu budowania stabilności w organizacji. Zysk zostaje w organizacji, co jest specyfiką sektora non-profit. Tu też jest pomieszanie: skoro non-profit to znaczy, że zysku nie może być. Nie o to chodzi.

To jest strategia długoterminowa, ale ona pozwoli organizacji, nawet tej, która jeszcze dzisiaj nie jest gotowa do prowadzenia działalności ekonomicznej, na generowanie nadwyżek. Rozwinięty fundraising, kampanie półtoraprocentowe – oczywiście dla tych organizacji, które mają szansę pozyskać środki poprzez ten mechanizm, bo jeżeli prowadzą działalność, która nie jest rokująca, to wtedy nie ma to sensu. Nie każdy obszar działalności nadaje się do tego, żeby korzystać z przywileju 1,5%.

Bez edukacji ekonomicznej i świadomości, że nie tylko budżet, ale finanse organizacji muszą być monitorowane, jesteśmy cały czas w przedszkolu. Miotamy się od grantu do grantu, od kampanii do kampanii, zamiast świadomie, konsekwentnie i systematycznie budować organizację coraz silniejszą finansowo.

Powtarzam to jak mantrę: bez edukacji finansowej nie ruszymy.

Chciałabym poruszyć jeszcze ostatni wątek wynikający z naszych badań, czyli różnorodność organizacji, jeśli chodzi o ich finansowanie. Z badań wynika, że przeciętnie przychody organizacji rosną w zależności od miejsca siedziby: im większa miejscowość, tym organizacje mają większe budżety oraz w zależności od stażu działania: im starsza organizacja, to też ma większy budżet. Czy te różne typy organizacji wymagają jakiejś innej układanki finansowej?

– To zależy od źródła finansowania. Podam przykład bardzo specyficzny: Lokalne Grupy Działania. To są organizacje, które działają głównie w środowiskach wiejskich, a potrafią mieć wielomilionowe budżety, ponieważ ich głównym źródłem jest program dedykowany rozwojowi obszarów wiejskich, a tam są istotne środki. Można więc powiedzieć, że to zaprzecza temu obrazowi.

Ale z kolei, gdy patrzę na portfel mojej instytucji pod kątem tego z jakichś ośrodków miejskich przychodzą organizacje, to zdecydowanie najwięcej ich jest z miast powyżej pół miliona mieszkańców. Myślę, że również dlatego, że one mają wypracowany sposób sięgania po granty. Umieją to robić, nauczyły się. A równolegle: te organizacje w dużo większym stopniu prowadzą działalność ekonomiczną niż organizacje z mniejszych ośrodków.

Ale znowu, są przecież organizacje, które prowadzą placówki edukacyjne, na przykład szkoły, też na terenach wiejskich, przejęte od gminy po to, żeby szkoła nie upadła. To są spore pieniądze, bo za tym idzie i subwencja, i jeszcze dodatkowo czesne wpłacane przez rodziców. To też jest specyficzna grupa, która przeczy temu obrazowi. Ale jeżeli wyjmiemy te organizacje – chociaż nie wiem, dlaczego – to rzeczywiście widać, że małe organizacje z małych ośrodków głównie bazują na dotacjach samorządowych.

Powiem jeszcze jedną rzecz. Zawsze mnie to dziwi i boli na szkoleniach, które prowadzę: organizacje z małych ośrodków boją się rozpoczynania działalności gospodarczej, ponieważ mówią, że to będzie źle widziane przez samorząd. Takie podejście było dwadzieścia lat temu i wydawało mi się, że to już nie ma racji bytu, że samorząd mentalnie jest już gdzie indziej. Okazuje się jednak, że nie wszędzie. Nie mówię, że to zjawisko występuje w całej Polsce, ale nadal jest obawa organizacji, że rozpoczęcie działalności gospodarczej spowoduje zamknięcie źródła, do którego one są kurczowo przyklejone, czyli dotacji, które otrzymują na swoje misyjne działania.

Jeżeli mówimy o tych pozostałych modelach finansowania, czyli filantropijnym i zbilansowanym – nie widzę tego w małych organizacjach, w małych ośrodkach.

Brak filantropijnego wynika pewnie z ograniczonego zasięgu…

– Oczywiście, są ograniczone zasoby. Często też ta „filantropia” jest sprowadzana do darowizn, które de facto nie są darowiznami, tylko pobieraniem opłat za usługi. To jest osobny temat.

A model zbilansowany, to jeszcze lata świetlne zanim pojawi się w lokalnych organizacjach. Świadomość wartości tego modelu jeszcze tam nie dotarła.

Samorząd to jest nadal ich najwierniejszy przyjaciel, przynajmniej w ich rozumieniu. Bezpieczny. Często zresztą jest tak, że osoby zatrudnione w samorządzie pomagają organizacjom i w złożeniu wniosku, i potem w jego rozliczeniu. Dzięki temu obie strony nie mają kłopotu, a mają zrealizowanie zadania z ustawy o działalności pożytku publicznego. To jest transakcja barterowa.

A jak to wygląda w kontekście organizacji z dłuższym i krótszym stażem? Czy tutaj można powiedzieć, że coś jest bardziej wskazane, któryś z tych modeli dla młodych, albo te starsze powinny się czemuś przyjrzeć?

– Krótki i dłuższy staż działania to jest ciekawy temat. Tutaj widać na przykład zmianę pokoleniową. Młody lider ma w ogóle inny sposób komunikowania się z otoczeniem. Młodzi często bazują na zbiórkach, poprzez np. zrzutki, czy od razu idą w działalność ekonomiczną. Nie myślą, że może jeszcze do tego nie dorośli albo że będzie to źle widziane. Ale to dotyczy także organizacji z dużych miast.

Organizacje z dłuższym stażem mają w głowie zaszczepione myślenie, że przede wszystkim misyjność, a działalność ekonomiczna może nie jest dla nich, bo nie mają wystarczających kompetencji albo nie jest to zgodne z ich misją. U młodszych osób to zdecydowanie rzadziej występuje. Nawet w tych organizacjach, prowadzonych przez młodych liderów, które sięgają po granty. Równolegle, z tym samym impetem potrafią realizować sześć grantów w jednym czasie i rozwijać działalność gospodarczą, czy to w obszarze swoich działań statutowych, czy zupełnie obok. Nie widzą w tym problemu. I może dobrze.

Jakie zwrotne instrumenty finansowe mogą się sprawdzić i w tych małych, i w tych dużych, i w tych starych, i w tych młodych?

– Gros pożyczek, z którymi mamy do czynienia, to są pożyczki płynnościowe. One są dla organizacji najbezpieczniejsze. Zazwyczaj są to pożyczki pomostowe. Czyli dziś mam dziurę, ale dostanę środki, zwrócę pożyczkę, jedynym problemem są odsetki, bo te muszę wygospodarować z innych źródeł.

Ale są też organizacje, i to nas bardzo cieszy, które potrzebują i korzystają z pożyczek na rozwój. Czyli albo na inwestycje, albo w ogóle na rozwój w takim znaczeniu, że wymyślili sobie nowy obszar, w który chcą wejść.

To oczywiście jest pożyczka obarczona większym ryzykiem, ponieważ nie ma zagwarantowanego źródła spłaty. Nie ma podpisanej umowy, która pozwoli na zwrot. Tutaj bazujemy na założeniach. I, mówiąc kolokwialnie, cały myk polega na analizie zasadności tych założeń.

Nie mogą zgromadzić odpowiednich środków z pieniędzy własnych, ale pożyczki umożliwiają im podniesienie jakości poprzez zakup wyposażenia.

Są odważniejsze w sięganiu po takie pieniądze, z perspektywy czasu?

– Tak. To się też wiąże z tym, że więcej organizacji rozpoczyna działalność ekonomiczną. One mają już zakodowane, że to się wiąże z ryzykiem. Jak już weszły na wyższy poziom ryzyka, to konsekwentnie wpisują w nie również to, że być może trzeba wspomóc się pożyczką i to nie jest koniec świata. Pożyczka jest dla ludzi.

A często się zdarza, że się nie udaje?

– Rzadko. Nasza perspektywa, już 25 lat, daje istotny ogląd tego sektora. I ten obraz jest niezwykle optymistyczny, bardzo pozytywny.

Dorota Pieńkowska – związana z sektorem pozarządowym od 1995 roku, od 2003 prezes zarządu Funduszu PAFPIO, udzielającego pożyczek organizacjom pozarządowym oraz podmiotom ekonomii społecznej. Posiada długoletnie doświadczenie w pracy trenerskiej oraz doradczej w obszarach: zarządzanie finansami, przedsiębiorczość w sektorze non-profit, fundraising, zarządzanie projektami, budowanie wizerunku organizacji. Jest doradcą biznesowym w Ośrodku Wsparcia Ekonomii Społecznej prowadzonym przez Stowarzyszenie BORIS.