Publicystyka - ngo.pl

Organizacyjne uczenie się można rozumieć jako proces prowadzący do pozytywnych zmian w sposobie myślenia i działania — zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym. Obejmuje ono mechanizmy, które wspierają tworzenie i wykorzystywanie wiedzy o funkcjonowaniu organizacji, powiązane z jej strategią i przekładające się na praktykę działania.

W organizacjach pozarządowych uczenie się służy wielu celom. Najczęściej wiąże się z dążeniem do podnoszenia jakości działań, odpowiedzialnością wobec interesariuszy (bezpośrednio i pośrednio związanych z działalnością organizacji), budowaniem zaufania oraz prowadzeniem działań rzeczniczych i lobbingowych.

W przypadku organizacji działających w obszarze humanitarnym i rozwojowym szczególnego znaczenia nabierają dwa pierwsze aspekty: jakość działań i odpowiedzialność. Wynika to z warunków, w jakich funkcjonują — nieprzewidywalności i złożoności. Kryzysy humanitarne często pojawiają się nagle i mają unikalny charakter, co utrudnia ich porównywanie i wyciąganie prostych wniosków. Z kolei działania rozwojowe realizowane są w kontekstach, które są jednocześnie złożone i zmienne (Valters et al.).

Złożoność ta ma dwa wymiary. Pierwszy — kontekstowy — dotyczy ograniczonej i zmiennej wiedzy o środowisku, w którym prowadzona jest interwencja. Drugi — przyczynowo-skutkowy — odnosi się do trudności w jednoznacznym powiązaniu działań z ich efektami. Proces zmiany rzadko przebiega liniowo, a zależności między przyczynami a skutkami często stają się zrozumiałe dopiero z perspektywy czasu (Valters et al.).

1.     Pojedyncza pętla uczenia się

Uczenie się przez doświadczenie w ramach pojedynczej pętli polega na zadawaniu pytania: „Czy działamy właściwie?”, przy założeniu jasno określonych zasad i norm. Proces ten opiera się na identyfikowaniu oraz korygowaniu odchyleń od przyjętych standardów. Zachodzi wtedy, gdy koncentrujemy się na doskonaleniu działań poprzez eliminowanie błędów, nie kwestionując przy tym założeń ani wartości leżących u podstaw podejmowanych decyzji i oczekiwanych rezultatów (Ramalingam i Mitchell).

W praktyce oznacza to korzystanie z takich mechanizmów, jak podsumowania po zakończeniu działań — obejmujące analizę tego, co się wydarzyło i co można usprawnić — oraz tworzenie grup uczących się, w których członkowie regularnie spotykają się, by dzielić się wiedzą i rozwijać kompetencje w obszarach wspólnego zainteresowania. 

2.     Podwójna pętla uczenia się

Uczenie się przez doświadczenie w podwójnej pętli polega na zadawaniu pytania: „Czy robimy to, co należy?”. Oznacza to, że obok refleksji nad przestrzeganiem przyjętych zasad pojawia się także namysł nad samymi działaniami — szczególnie w kontekście zmieniających się warunków i otoczenia organizacji.

Tego rodzaju uczenie się zachodzi wtedy, gdy organizacja kwestionuje swoje podstawowe założenia, przekonania i sposoby działania, a następnie je modyfikuje i udoskonala (Ramalingam i Mitchell).. W praktyce oznacza to podejście adaptacyjne, oparte na ciągłym pozyskiwaniu danych i wykorzystywaniu ich jako podstawy do podejmowania decyzji.

Dane — zarówno ilociowe, jak i jakościowe — stanowią surowe obserwacje dotyczące osób, działań lub sytuacji. Po ich uporządkowaniu i przetworzeniu stają się informacjami, które następnie podlegają interpretacji. Na tym etapie osoby decyzyjne nadają im znaczenie oraz oceniają, czy mogą stanowić podstawę do wniosków i uzasadnienie określonych decyzji (Hernandez et al.).

W tym ujęciu decyzje powinny opierać się na danych pochodzących z procesów MEL (monitoring, ewaluacja, uczenie się), badań (research) oraz danych zastanych, takich jak dane administracyjne czy statystyczne. Ważnym źródłem wiedzy są także mechanizmy zbierania informacji zwrotnych i rozpatrywania skarg (FCRM), które wspierają odpowiedzialność organizacji wobec osób i społeczności objętych działaniami (Accountability to Affected Populations).

3.     Potrójna pętla uczenia się

Uczenie się przez doświadczenie w ramach potrójnej pętli polega na zadawaniu pytania: „Czy działamy z właściwych powodów?”. To najwyższy poziom refleksji organizacyjnej, obejmujący zakwestionowanie samej logiki funkcjonowania organizacji. W jego wyniku mogą zachodzić głębokie zmiany w strukturze, kulturze i sposobach działania, prowadzące do zasadniczej transformacji organizacji (Ramalingam i Mitchell).

Niniejszy artykuł stanowi wprowadzenie do cyklu krótkich publikacji poświęconych metodom, technikom i narzędziom wykorzystywanym w procesach monitoringu, ewaluacji, odpowiedzialności, badań oraz uczenia się. Odnoszą się one do praktyk stosowanych w lokalnych i międzynarodowych organizacjach pozarządowych, agendach Organizacji Narodów Zjednoczonych oraz instytucjach rozwojowych, w tym w szczególności w Stanach Zjednoczonych (USAID). Wszystkie prezentowane podejścia wpisują się w koncepcję podwójnej pętli uczenia się — łącząc refleksję nad funkcjonowaniem organizacji z analizą realizowanych działań w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu.

Kolejną publikacją w cyklu będzie artykuł dr Hanny Kalyty, poświęcony wykorzystaniu programu Excel do tworzenia prostych baz danych. Następnie zaprezentowane zostaną dwa teksty Elżbiety Świdrowskiej dotyczące zastosowania metod badań jakościowych w monitoringu projektów i programów. W dalszej części, w dwóch artykułach Aleksandry Gutowskiej, omówione zostaną metody partycypacyjne wykorzystywane w ewaluacji — fotografia uczestnicząca oraz partycypacyjne badanie narracyjne. Cykl zamknie artykuł dr Iryny Kravczuk, prezentujący narzędzia wspierające uczenie się na przykładzie rozwiązań stosowanych w programie DOBRE realizowanym w Ukrainie (finansowanym przez USAID) oraz w Caritas Polska.

• Kevin Hernandez, Ben Ramalingam, Leni Wild, Towards evidence-informed adaptive management. A roadmap for development and humanitarian organisations, Overseas Development Institute;
• Tina Pasanen, Inka Barnett, Supporting adaptive management Monitoring and evaluation tools and approaches, Overseas Development Institute;
• Ben Ramalingam, John Mitchell, Learning to change. The case for systemic learning strategies in the humanitarian sector, ALNAP/Overseas Development Institute;
• Craig Valters, Clare Cummings, Hamish Nixon, Putting learning at the centre. Adaptive development programming in practice, Overseas Development Institute;
• Raanan Lipshitz, Victor J. Friedman, Micha Popper, Demystifying Organizational Learning, Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.

Artykuł powstał w ramach kampanii upowszechniającej organizacyjne uczenie się: Od-ucz się tego co już nie działa, czytaj więcej.