Publicystyka - ngo.pl

W łatwo dostępnym w Internecie „The Strategic Thinking Manifesto” Rich Horwath, amerykański ekspert zajmujący się myśleniem strategicznym, przytacza wyniki swojego badania przeprowadzonego w grupie 500 menedżerów, według którego 96% respondentów twierdzi, że nie ma czasu na zajmowanie się strategią. Choć dane te są dość stare, można przypuszczać, że wyniki podobnego badania przeprowadzonego dziś nie byłyby znacząco różne. Czym jest to spowodowane?

Popularne wytłumaczenie „brak czasu” nie przekonuje. Menedżerowie często tłumaczą brakiem czasu przedkładanie różnych rzeczy pilnych nad ważne, i… kontynuują tworzenie przeładowanych planów, podejmując kolejne i kolejne zobowiązania. Czas nie jest rzadkim dobrem dostępnym w wyczerpującym się magazynie czasu – to przecież my sami planujemy swoje kalendarze.

Jeśli nie brak czasu (czytaj: złe planowanie), to co? Wydaje się, że drugą możliwą przyczyną niewystarczającego zajmowania się strategią, jest silne kojarzenie procesu tworzenia strategii z wytycznymi tzw. szkoły planistycznej. Po raz pierwszy przedstawił je i spopularyzował, dzięki wydanej w 1965 roku książce „Corporate Strategy”, Igor Ansoff. Szkoła planistyczna przeżywała swój rozkwit w latach 70. i częściowo 80. Jej główne założenia mówią, że:

• strategia jest rezultatem świadomego, kontrolowanego procesu formalnego planowania, podzielonego na etapy, z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi planistycznych,
• odpowiedzialnym za ten proces jest główny szef (szefowa),
• strategia będąca końcowym produktem procesu planowania jest dopracowana i doprecyzowana tak, by mogła być łatwo zoperacjonalizowana, czyli przełożona na plan z celami szczegółowymi, opisanymi działaniami, harmonogramem i budżetem.

Dziś, szkoła planistyczna, choć nadal użyteczna, ma znacznie mniej swoich zwolenników. Zmienność otoczenia, jak i samych organizacji i ich metod działania, powodują, że tworzenie i doprecyzowanie formalnych planów długookresowych w wielu przypadkach rzeczywiście staje się bezcelowe. 

Z drugiej strony na przestrzeni ostatnich dekad pojawiło się szereg nowych podejść do tworzenia strategii. Mintzberg, Ahlstrand i Lampel w  swojej książce pt. „Strategy Safari” (2009) prezentują 10 szkół. W późniejszych publikacjach innych autorów można znaleźć ich jeszcze więcej. Coraz częściej też zaczęto mówić o strategiach wyłaniających się oraz o strategii realizowanej jako wypadkowej strategii przemyślanej, zaplanowanej i strategii niezamierzonej. To uelastycznienie myślenia i zarządzania strategicznego daje możliwość „bycia strategicznie zorientowanymi” organizacjom działającym w bardzo zmiennych warunkach, prowadzącym innowacyjne projekty, czy też chcącym szybko reagować na nowe zjawiska i potrzeby.

Warto również zwrócić uwagę na to, jak zmienia się postrzeganie samych procesów zmian zachodzących w otoczeniu biznesu, instytucji publicznych, organizacji pozarządowych. W 2020 roku ukazał się numer specjalny Harvard Business Review pt. „How to Lead in Time of Crisis”, w którym opublikowano 18 artykułów wybitnych specjalistów od zarządzania, takich jak Kaplan, Sutton, Kim i Mauborgne, Argenti czy Goldsmith. We wszystkich tych tekstach,  pisanych po doświadczeniach kryzysu finansowego w 2018 roku, ataku na World Trade Center, huraganów i pandemii, można odczytać wyrażane pośrednio lub bezpośrednio założenie, że oto mamy do czynienia z sytuacją kryzysową, a więc wyjątkową. Dziś wiemy, że nie jest to kryzys, który się zakończy, lecz stan utrzymującej się niepewności i nieprzewidywalności. 

Na marginesie, warto zauważyć, że we wspomnianym wydaniu HBR (z 2020 roku), żaden z tak wybitnych autorów, nie przewidział „kryzysu”, jaki może spowodować sztuczna inteligencja, o której przecież już wówczas dużo się mówiło. 

By móc efektywnie zarządzać organizacją i jej rozwojem w dłuższej perspektywie, należy więc przyjąć, że to, co dziś nazywamy „niepewnością”, czyli stanem w pewnym sensie odmiennym, jutro stanie się nową normalnością.

Jaki wniosek wynika z tego krótkiego tekstu dla osób zarządzających organizacjami?

Tekst napisała, samodzielnie myśląc, bez wsparcia AI😊
Lidia Kuczmierowska

Lidia Kuczmierowska – absolwentka Politechniki Warszawskiej, Szkoły Głównej Handlowej (zarządzanie i marketing) oraz studiów Executive MBA i studiów doktoranckich (w dziedzinie zarządzania) na Akademii Koźmińskiego. Pracowała jako inżynier przy budowie dróg i mostów,  była współzałożycielką i prezeską FRSO, dyrektorką programów krajowych Fundacji Batorego, zarządzała spółką z branży informatycznej. Ukończyła dwuletni kurs trenerski Civil Society Development Program prowadzony przez niezależnych konsultantów amerykańskich i szereg innych szkoleń trenerskich. Od ponad dwudziestu pięciu lat zajmuje się prowadzeniem szkoleń i doradztwa. Szkoliła w Polsce, Ukrainie, Białorusi, Kosowie i Chorwacji. Wspierała doradczo i prowadziła wiele procesów planowania strategicznego, m.in. dla takich organizacji jak chorwacki SMART czy ukraiński Ahalar, Centrum Szkolenia Sędziów Iustitia, Centrum Wolontariatu, PSOUU (PSONI), Fundacja Panoptykon, Fundacja Dorastaj z Nami, Fundacja BGK, Amnesty International Polska, Forum Darczyńców, INPRIS i innych. Prezeska FAOO.

Zapraszamy na nowy kurs FAOO dla doświadczonych menedżerów i menedżerek NGO pn. „Strategia na niepewne czasy”. Zgłoszenia do końca września 2025.