Publicystyka - ngo.pl

Michał Guć, wiceprezydent Gdyni: – Wiele. I to na gorsze.

M.G.: – Gdynia była pierwszym samorządem, który powiedział: „chcemy, by kooperacja między trzecim sektorem a samorządem była uregulowana w sposób systemowy”. Kiedy zaczynaliśmy pracę, mieliśmy dużo swobody, dzięki czemu mogliśmy wykorzystywać wiele atutów, które ma sektor pozarządowy i które wnosił do współpracy. Z czasem wszystko stawało się coraz bardziej sformalizowane, coraz szczelniej obudowywane dziesiątkami, jeśli nie setkami przepisów, które powodują, że tej swobody mamy coraz mniej. Fundujemy sobie po obu stronach ogromną ilość zupełnie niepotrzebnej biurokracji.

M.G.: – Wtłaczaniem organizacji pozarządowych w rolę przedłużenia urzędu. Krótko mówiąc – panuje podejście, że skoro NGO korzystają z pieniędzy publicznych, to powinny działać tak samo jak urząd, co często oznacza: zero elastyczności, zero kreatywności, wyłącznie znane i bezpieczne rozwiązania.

M.G.: – Te zjawiska współistnieją. Krótko po wejściu w życie „modelu gdyńskiego” mówiłem o dwóch głównych barierach w nawiązywaniu współpracy między organizacjami a samorządem. Pierwszą była bariera prawna – wtedy przepisów brakowało, nie było Ustawy o działalności pożytku publicznego, wobec czego wszystko odbywało się na zasadach określonych w przepisach ogólnych, co bywało trudne. Drugą barierą była mentalność i brak wzajemnego zrozumienia.

Obecnie barierę prawną zlikwidowano – czy też przemieniono – bo przepisów jest, jak powiedziałem, za dużo. A barierę mentalną zniwelowano w ten sposób, że zmusza się organizacje do przyjęcia kultury instytucjonalnej urzędów. Mają planować budżety z trzyletnim wyprzedzeniem, a potem są rozliczane nie z tego, czy zrobiły coś dobrego, czy pomogły mieszkańcom, czy wprowadziły nową jakość, tylko z tego, czy wydały na prąd tyle, ile napisały we wniosku o dotację. Zamiast skupiać się na rezultatach działania, koncentrujemy się na słupkach.

Uważam, że dzisiaj to absolutnie najważniejsza kwestia, by w sposób bardziej przyjazny i dla organizacji, i dla urzędów uregulować te relacje. Inaczej obie strony wciąż będą wykonywać mnóstwo niepotrzebnej i frustrującej dla wszystkich roboty, skupiając się na biurokracji, a nie na jakości usług.

M.G.: – Tak, na dwóch poziomach. Po pierwsze przez kilka lat próbowałem – za pośrednictwem Rady Działalności Pożytku Publicznego – przeforsować rozliczanie organizacji za rezultaty. Właśnie po to, żeby uwolnić je z krępującego je gorsetu. Oczywiście, nadal podlegałyby rygorom związanym z korzystaniem ze środków publicznych, ale podstawowym elementem rozliczenia byłaby ewaluacja merytoryczna.

M.G.: – Obejmuje to wszystko, co robimy w Gdyni. Jesteśmy w stałym kontakcie z organizacjami, dyskutujemy o ich oczekiwaniach i problemach w realizacji projektów, wykazujemy dużą otwartość na zmiany w budżetach czy na modyfikacje harmonogramów. Jeśli organizacja sygnalizuje, że chciałaby zmienić coś w formie realizowania zadania, wprowadzić nowe narzędzia czy skorygować budżet, staramy się iść im na rękę. Ale prawdę mówiąc, jest to fastryga.

M.G.: – Sprawa nie jest zerojedynkowa. Kiedy zaczynaliśmy wprowadzać i promować w Polsce współpracę między organizacjami a samorządem, wiele mówiono o tym, że NGO powinny w zgodzie z zasadą pomocniczości realizować jak najwięcej zadań. To się wydarzyło – patrząc na budżety władz lokalnych, łatwo dostrzec, że spore środki trafiają do organizacji pozarządowych na realizację zadań publicznych. Teoretycznie można by powiedzieć, że cel został osiągnięty. Ale każdy kij ma dwa końce. Efektem ubocznym jest dziś sytuacja, w której dla wielu NGO gros ich budżetów pochodzi z pieniędzy publicznych. Brak tych środków spowodowałby poważne zawirowania w działalności organizacji, której skala mogłaby się zdecydowanie zmniejszyć.

Profesor Marek Rymsza postawił niedawno na portalu ngo.pl tezę, że „formuła współpracy preferująca odpłatne zlecanie zadań publicznych już się wyczerpała”, bo – jak stwierdził – „niemożliwy do utrzymania na dłuższą metę jest system współpracy, który opiera się na daleko idącej nierówności stron”. Dodał również, że mamy do czynienia z mieszaniem trybów powierzania i wspierania realizowania zadań publicznych, co „przypomina wybieranie przez urzędników rodzynków z ciasta, koncentrowanie korzyści ze współpracy po stronie administracji”. Mocne tezy.

M.G.: – Faktycznie mechanizm rozdziału pomiędzy powierzaniem a wspieraniem realizacji zadań publicznych jest nieczytelny, bo nie został w sposób jednoznaczny rozdzielony w prawie. Generuje to patologie. Jeśli władza lokalna powierza organizacji zadanie publiczne, to powinna zapewnić jej przynajmniej takie samo finansowanie, jakie zapewniała tej działalności wcześniej. Tak robimy w Gdyni – jeżeli przekazujemy organizacjom domy dziecka, które wcześniej funkcjonowały jako placówki publiczne, to nie obniżamy im finansowania.

Zobacz także: Organizacje są od tego, żeby być blisko ludzi [wywiad]

Dostaje ona takie same pieniądze, jakie kosztowało samorząd utrzymanie domu dziecka jako placówki samorządowej?

M.G.: – Tak. Co nie zmienia faktu, że i tak organizacje często wykładają dodatkowe środki. Ale nie dlatego, że muszą, tylko dlatego, że chcą wprowadzać wyższe standardy, realizować nowe pomysły. Czasem wnioskują o pieniądze od nas, czasem szukają ich na własną rękę – żeby jeszcze lepiej realizować swoją misję. Organizacja ma zapewnione podstawowe finansowanie, a dzieciaki stają się głównymi beneficjentami tego, że realizację zadania przejęła organizacja pozarządowa. To zdrowy układ.

M.G.: – Jeżeli ktoś powierza organizacji prowadzenie schroniska dla zwierząt i mówi: „kiedy prowadził je wydział komunalny, kosztowało nas 2 miliony rocznie, to poszukajmy kogoś, kto zrobi to za milion”, to rzeczywiście jest to chore. Organizacje pozarządowe nie są instytucjami wspierającymi budżet samorządowy, dzięki którym można szukać oszczędności. Widzę tu jednak problem w nieczytelności przepisów i mentalności urzędników, a nie w tym, że system się wyczerpał. Choć ma on swoje mankamenty, nad którymi trzeba pracować.

Z drugiej strony ważna jest także świadomość organizacji, że samorząd nie jest dojną krową, od której można brać pieniądze, na co tylko się da, a potem próbować się prześlizgnąć na zasadzie „byle przyjęli rozliczenie”.

M.G.: – Tak powinno być. Ale nie zawsze się to udaje. Zdarza się nawet, że ta wartość jest ujemna. Trzeba o tym jasno mówić. Dwadzieścia lat temu trwaliśmy w pewnym idealizmie, kiedy mówiliśmy: „będziemy zlecać zadania organizacjom pozarządowym, bo będą je realizować nie tylko taniej, ale i lepiej”. A dzisiaj myślenie o tym, że realizowanie zadań przez organizacje będzie tańsze, bo mają większą elastyczność, nie ma racji bytu, bo zafundowano nam wszystkim krępujące wszelką swobodę przepisy.

Czy robią to lepiej? Wszystko, jak zwykle, zależy od ludzi. Są organizacje, które mają silne poczucie misji, są profesjonalne, mają dużo pomysłów i wtedy faktycznie tak jest. Są takie, które mają doświadczenie, mają wiedzę, ale brakuje już im woli zmieniania świata – chcą dalej się „turlać”, od piętnastu lat realizują te same zadania w ten sam sposób i jedyne, co ich interesuje, to dostanie kolejnego kontraktu. Niestety, są też takie, które mają na tyle duże braki, że przekazywanie im zadań nie jest dobrym pomysłem.

Nie należy dogmatycznie przekonywać: „każde zadanie przekazane organizacji pozarządowej to sukces”. Lepiej mówić: „są zadania, o których myślimy, że organizacja potrafi zrealizować je lepiej, przekazujemy je i później oceniamy skutki”. Jeżeli ewaluacja pokaże, że zadanie jest zrealizowane w sposób dobry, bardzo dobry czy wybitny, to można tę współpracę rozwijać. Ale jeżeli pokazuje, że niestety, ale oczekiwania są niespełnione, to zawsze po zakończeniu kontraktu istnieje możliwość powiedzenia: szukamy innego operatora albo nie robimy konkursu i zadanie wraca do realizacji przez urzędników.

Na to nakładają się także zmiany, jakie zachodzą w społeczeństwie obywatelskim. Rozmaite formy kooperacji całkiem niedługo mogą okazać się już nieadekwatne. Polacy w coraz większym stopniu funkcjonują i działają w luźnych sieciach, mobilizują się do pojedynczych akcji i spraw, a nie angażują się w pracę organiczną. To będzie duże wyzwanie dla organizacji, ale też dla administracji publicznej, która musi szukać form, jak sprawić, by grupy powoływane ad hoc również przyczyniały się do poprawy jakości życia na szczeblu lokalnym.

M.G.: – Rzeczywiście jest tak, że ruchy miejskie „wyszturchały” sobie dość szybko mocną pozycję do rozmów. Powiedzieli: „jesteśmy obywatelami, których nie satysfakcjonuje wyłącznie udział w wyborach raz na cztery lata – chcemy na bieżąco uczestniczyć w dialogu. Jeżeli nas do niego nie dopuścicie, to będziemy o to walczyć we współpracy z mediami. W efekcie, kiedy pojawiają się ruchy miejskie, to dialog z nimi traktuje się poważnie. I bardzo dobrze!

M.G.: – Takie niebezpieczeństwo istnieje – organizacje są od zawsze, znamy się, rozumiemy, od czasu do czasu pogadamy. NGO mogą mieć czasem poczucie, że się z nimi mniej rozmawia. Potrzeba mądrości władz samorządowych, żeby nie zatraciły odpowiedniego balansu. Bo trzeba rozmawiać bezpośrednio z mieszkańcami, ale nie można też zapominać o tych, którzy od lat działają w naszej lokalnej społeczności, mają ugruntowaną wiedzę, doświadczenie i reprezentują często tych, którzy sami się o siebie nie upomną.

Z drugiej strony pamiętajmy, że ruchy nieformalne nie mają praktycznie żadnych sposobów finansowania swoich działań z pieniędzy publicznych poza budżetem obywatelskim. Mechanizm inicjatywy lokalnej w skali kraju działa słabo. Dlatego też ruchy miejskie mogą mieć poczucie, że to organizacje są uprzywilejowane. Podstawowe pytanie brzmi: jak zbudować system, w którym organizacje pozarządowe będą miały poczucie, że są słuchane, a jednocześnie znajdziemy formy, które dadzą możliwość transferu środków na ciekawe projekty inicjowane przez ludzi, którzy nie mają za sobą podmiotu mającego osobowość prawną.

Profesor Rymsza przekonywał także, że dominujący model współpracy „nie pozwala organizacjom wzmacniać się jako partnerom instytucji publicznych”.

M.G.: – Różnie bywa. Kiedy organizacja – dzięki kontraktom publicznym – ma zapewnioną bazę finansowania, to może działać z większym spokojem, nie zastanawiając się nad tym, czy za miesiąc będzie musiała zwalniać ludzi. To konkretna korzyść. Dzięki temu może też szukać innych środków, które służyłyby wzmocnieniu jej samodzielności czy rozwojowi. Ciężko oczekiwać, że samorządy będą przekazywać środki na samorozwój organizacji, bo trudno to ująć w kategoriach zadania publicznego. Chociaż czasem się to udaje – jeśli organizacja szuka takich możliwości, wpisując we wniosek, że w ramach dotacji będzie finansować podnoszenie kwalifikacji pracowników. Jeżeli będzie rosnąć świadomość po obu stronach – wśród organizacji, że warto to robić, a wśród samorządów, że warto na to się zgadzać, być może uda się coś zmienić.

---

Michał Guć – aktywność obywatelską zaczynał w ruchach niezależnych w latach 80. W latach 90. pracował jako trener i konsultant na rzecz organizacji pozarządowych i samorządów. Jest inicjatorem i autorem uchwalonego przez Radę Miasta Gdyni w 1995 roku, pierwszego w Polsce programu współpracy samorządu z organizacjami pozarządowymi, tak zwanego „modelu gdyńskiego”. Od 1995 roku był pierwszym w Polsce pełnomocnikiem Prezydenta Miasta ds. organizacji pozarządowych. W 1988 roku został wybrany radnym miasta Gdyni, zaś w 1999 roku członkiem Zarządu Miasta. Od 2002 roku jest wiceprezydentem Gdyni odpowiedzialnym m.in. za współpracę z organizacjami pozarządowymi, rady dzielnic, budżet obywatelski, partycypację.

Dowiedz się, co ciekawego wydarzyło się w III sektorze. Śledź wydarzenia ważne dla NGO, przeczytaj wiadomości dla organizacji pozarządowych.
Odwiedź wiadomosci.ngo.pl.

Michał Guć: Panuje podejście, że NGO powinny działać tak jak urząd, co często oznacza: zero elastyczności, zero kreatywności, wyłącznie znane rozwiązania.