Publicystyka - ngo.pl

Wyniki badania pokazały zróżnicowany stosunek polskich organizacji do tworzenia strategii działania. Prawie połowa organizacji (45%) sytuuje się bliżej modelu opartego na tworzeniu tego typu planów, podczas gdy 30% deklaruje raczej skupienie na działaniach „tu i teraz” i brak długofalowej strategii.

Respondenci wskazywali odpowiedź na pięciostopniowej skali z krańcami oznaczonymi jak na wykresie.

W części z badanych organizacji konieczność posiadania strategii wymuszają takie organy jak rady fundacji i walne zebrania członków stowarzyszeń. W niektórych przypadkach lider lub zarząd organizacji są zobowiązani do przedstawienia nadrzędnym gremiom planów na najbliższą przyszłość. Następnie propozycje te poddawane są pod dyskusję. Można więc uznać, że – przynajmniej w części przypadków – skuteczne funkcjonowanie rad fundacji i walnych zebrań warunkuje tworzenie przez organizacje strategii działania.

W innych organizacjach długofalowe plany powstają natomiast w nieformalny, spontaniczny sposób i nie przyjmują formy spisanej strategii. W jednym z małych stowarzyszeń, działającym na rzecz rozwoju lokalnego, badany w następujący sposób opisuje tworzenie planów na przyszłość:

„Tak, myślimy, myślimy o tym. To nie jest często, ale tak z raz w roku na pewno, jak się spotykamy, to gdzieś dalej wybiegamy w przyszłość. (…) I gdzieś tam sobie coś planujemy, co byśmy mogli zrobić za 2–3 lata. Raz, dwa razy w roku takie rozmowy są. Z tego, co wiem, gdzieś tam prezes sobie potem spisuje te wnioski, ale rozmawiamy raczej tak bardziej w teorii. Czyli mamy to w głowach”.

Metoda tworzenia strategii niekoniecznie musi się więc przekładać na późniejsze działania.

Blisko 1/3 organizacji w ankietowej części badania zadeklarowała natomiast model działania bliższy stwierdzeniu: „Najważniejsze dla nas są działania tu i teraz; nie zastanawiamy się nad tym, co będzie za parę miesięcy czy lat”. Wypowiedzi uzyskane w bezpośrednich rozmowach (w jakościowej części badania) pozwalają powiązać brak strategii z niewielką skalą działania organizacji. Przedstawiciele takich fundacji i stowarzyszeń byli na tyle zaabsorbowani dniem dzisiejszym, że na pytania o dalekosiężne plany reagowali ze zdziwieniem:

„No, może warto by było o tym pomyśleć, ale na razie skupiamy się na tym, co robimy”.

Zdarzały się również opinie, że uchwalenie strategii nie zawsze jest możliwe. Organizacja chcąc osiągnąć stabilność i dobrą kondycję finansową, musi – zdaniem niektórych respondentów –prowadzić również takie działanie, które nie mieszczą się w ramach długofalowych planów. Prezes jednej z przebadanych fundacji w taki sposób opowiada o tworzeniu strategii:

„Można powiedzieć, że tę strategię próbowaliśmy od początku jakoś tworzyć, ale to jest nie do zrobienia. W momencie, kiedy organizacja nie ma funduszy i nie ma stałego źródła finansowania, to się chwyta, co popadnie. I były takie momenty, że pisaliśmy wnioski na każdy konkurs i później realizowaliśmy dwanaście projektów na raz, każdy z innej orbity”.

Podział pracy w organizacjach przybiera bardzo różną postać: od jasnego przypisania określonym osobom konkretnych zadań po pełną wymienność obowiązków w zależności od czasu i możliwości poszczególnych osób. Co ciekawe, respondenci poproszeni o wskazanie odpowiedniego punktu na skali, podzielili się mniej więcej po równo: podobny odsetek ulokował swoją organizację po stronie modelu pierwszego, opartego o jasny i precyzyjny podział obowiązków (42%), co i drugiego, związanego z wymiennością i elastycznością zakresu zadań (38%) – wykres poniżej.

Respondenci wskazywali odpowiedź na pięciostopniowej skali z krańcami oznaczonymi jak na wykresie.

Model jasnego przypisania obowiązków poszczególnym osobom częściej występuje w organizacjach zatrudniających pracowników. Funkcjonowanie bliższe takiemu schematowi organizacji pracy zadeklarowało 60% organizacji posiadających personel etatowy i 51% takich, które na stałe współpracują z osobami związanymi umowami innego rodzaju. Im więcej osób zatrudnionych, tym powszechniejszy model jasnego podziału zadań i odpowiedzialności – jednak nawet w organizacjach zatrudniających kilkanaście osób pojawiają się takie, w których nie ma jasnego podziału obowiązków.

W badaniu jakościowym, podobnie jak w wynikach badania ankietowego, można było zauważyć różne podejście do kwestii podziału obowiązków. W organizacjach zatrudniających pracowników, każdy z nich miał przypisane w miarę stałe zadania, najczęściej związane z jego kompetencjami i doświadczeniem. Respondenci zwracali jednak uwagę, że dość często ich pierwotne zadania, zapisane w umowie o pracę, zmieniano lub rozszerzano. Wiązało się to przede wszystkim z sytuacjami, gdy po zrealizowaniu projektu organizacja nie chciała rozstawać się z daną osobą – angażowano więc ją do innych zadań. W innych sytuacjach zmiana pierwotnych zadań wynikała z bieżących potrzeb organizacji.

Stosunkowo częstą sytuację stanowiło rozdzielanie zadań w drodze negocjacji lub szukania chętnych. Jak twierdzili respondenci, zazwyczaj albo ktoś zgłaszał się na ochotnika, albo też był proszony bądź namawiany przez grupę. W takich przypadkach kluczem przydziału obowiązków była zazwyczaj dostępność czasowa danej osoby i jej chęć zaangażowania się w działanie. Kompetencje i umiejętności liczą się, jeśli są konieczne. W zależności od rodzaju zadania potrzebne mogą się okazać zarówno umiejętność pisania wniosków czy wysoka wiedza techniczna, jak i talent do pieczenia ciasta czy ładny charakter pisma. Warto zaznaczyć, że w modelu tym przydział zadań często wynika z poprzednich działań danej osoby. Jak stwierdza jeden z badanych:

„Ktoś coś wcześniej pisał, dobrze mu wyszło, więc kiedy znowu trzeba coś takiego zrobić, to go o to prosimy”.

W organizacjach o bardziej hierarchicznej strukturze można zaobserwować delegowanie zadań przez prezesa bądź członków zarządu, którzy imiennie proszą kogoś o wykonanie zadania. Czasem prośba taka przybiera formę „koleżeńskiego nacisku”. Zdarza się to w organizacjach ściśle związanych z działaniem instytucji publicznych (dom kultury, szkoła, sołectwo), gdzie zależności służbowe przeplatają się z zależnościami w organizacji. Może zatem dochodzić do sytuacji, w której prośba ze strony prezesa, a zarazem przełożonego w pracy, ma charakter „propozycji nie do odrzucenia”.