Publicystyka - ngo.pl

Koszty administracyjne to ważny aspekt dyskusji o efektywności akcji charytatywnej. W żadnym razie nie można go pomijać, ponieważ darczyńcy przekazują pieniądze na cele statutowe organizacji pozarządowych. Oczywiście, realizacja tych celów pociąga za sobą określone koszty operacyjne, ale trzeba dbać, by stanowiły one możliwie niewielki procent budżetu organizacji dobroczynnej. W skrajnych przypadkach, a nie są one wydumane, jeżeli takie koszty przekraczają 50% budżetu, to pojawia się zasadne pytanie o to, kto jest głównym beneficjentem akcji dobroczynnej: czy ten, do kogo adresowana jest pomoc, czy też sami operatorzy?

Potrzeba refleksji

Prowadzenie działalności dobroczynnej opiera się na logice obniżania kosztów operacyjnych. Dlatego właśnie państwo przyznaje ulgi podatkowe darczyńcom organizacji dobroczynnych, a same te organizacje nie odprowadzają podatku dochodowego od pozyskanych środków, a także często korzystają z ulg przy wynajmie lokali; wreszcie mogą korzystać z nieodpłatnego zaangażowania wolontariuszy. Wszystkie te rozwiązania mają jeden cel: sprawienie, by koszty administracyjne działalności dobroczynnej były możliwie niskie. Skoro więc organizacje korzystają z takich udogodnień formalno-prawnych, to i na poziomie zarządzania powinny starać się koszty operacyjne obniżać.

Nie sposób rzecz jasna wyznaczyć procentowego poziomu kosztów „usprawiedliwionych”, zależą one od rodzaju prowadzonych działań, aktualnego poziomu cen i innych okoliczności; jednak każda organizacja powinna podjąć w tej materii refleksję. Można zresztą sformułować trzy w miarę uniwersalne wskazówki praktyczne.

Koszty krańcowe

Po pierwsze, należy zachowywać zdrowy rozsądek co do skali akcji fundraisingowych. Wszelkie „nakręcanie” wyników zbiórek publicznych, polegające na budowaniu przeświadczenia, że musimy za wszelką cenę zdobyć jak najwięcej, jest społecznie szkodliwe. Uwaga ta odnosi się między innymi do Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy, która wypromowała styl bicia rekordów, narrację, według której w każdym kolejnym roku należy zebrać więcej pieniędzy niż w poprzednim. A w zasadzie dlaczego? Zbierajmy w sposób dobrze zorganizowany tyle środków, ile ludzie chcą nam przekazać, i cieszmy się z tego, ile udaje się zebrać. Przekonanie, że musimy zebrać więcej pieniędzy niż w roku poprzednim prowadzi prostą drogą do podwyższania kosztów administracyjnych.

Ekonomia zna pojęcie „kosztów krańcowych”. Każdy kupiec wie, że im bardziej nasycony jest rynek danego produktu, tym każdy kolejny egzemplarz sprzedać jest coraz trudniej. W pewnym momencie zaś koszty promocji „podkręcającej” sprzedaż okazują się wyższe niż korzyść uzyskana z samej sprzedaży. Podobne zjawisko obserwujemy w przypadku akcji dobroczynnych. Od pewnego momentu koszt zebrania kolejnej złotówki okazuje się wyższy niż jeden złoty, co oznacza, że dalsza akcja fundraisingowa przestaje mieć sens. Nie należy więc inwestować w akcje towarzyszące zbiórce przesadnie dużych środków, bo może okazać się, że generujemy nie zysk, a stratę.

Potrzeba wolontariatu

Po drugie, dobra akcja dobroczynna oparta o zbiórkę funduszy powinna być powiązana z wolontariatem w zakresie jej obsługi. Nie jest rozwiązaniem etycznym, jeżeli ludzie dobrowolnie przekazują fundusze, a na przykład zbierający do puszek pobieraliby wynagrodzenie od godziny czy prowizję od zebranej sumy. Także artysta uświetniający galę dobroczynną powinien mieć zagwarantowane pokrycie kosztów występu, ale już z gaży powinien zrezygnować. Jeżeli prowadzimy akcję dobroczynną nośną na tyle, że ludzie chcą ją wspierać finansowo, to logicznym wydaje mi się przyjęcie założenia, że inni ludzie powinni chcieć przy tej akcji społecznie popracować.

Przy dużej, cyklicznie powtarzanej akcji pewne prace trzeba wykonać w systemie odpłatnym, ale wolontariuszy nie może zabraknąć. Tak więc, jeżeli organizacja chce namawiać ludzi do przekazywania pieniędzy, to powinna równocześnie wykonać pracę mającą na celu pozyskanie wolontariuszy do udziału w akcji fundraisingowej.

Dawanie pozorne

Po trzecie, warto zakorzeniać kulturę dawania, a więc uwrażliwiać społeczeństwo na to, że dar to umiejętność podzielenia się z innymi tym, co do nas faktycznie należy. A tymczasem w ostatnich latach zbyt mocno akcentujemy dawanie pozorne, czemu służy między innymi promocja mechanizmu 1% jako formy filantropii. I to się, niestety, mści. 1% nie jest bowiem działalnością dobroczynną, tylko udziałem obywateli w alokacji środków publicznych. I jako takie to rozwiązanie powinno być przedstawiane i upowszechniane. Jeżeli zamiast tego przekonuje się ludzi, że są dobroczyńcami, bo przekazują komuś 1% podatku należnego państwu, to wytwarzamy przekonanie, że najlepiej jest dawać w taki sposób, żeby ktoś zyskał, ale żebym ja sam przypadkiem nie stracił.

W konsekwencji 1% nie promuje filantropii, tylko ją zastępuje. Za pomocą tego mechanizmu nie wyrabiamy odruchu dawania, a promujemy jego substytut, takie „dawanie na koszt ogółu”. Kultura dawania to zaś zakorzenione wzory dzielenia się tym, co do nas należy z tymi, którym brakuje. Kultura dawania wiąże też przekazywanie funduszy z osobistym zaangażowaniem. Badania amerykańskie pokazują, że w Stanach Zjednoczonych – a jest to, zaznaczmy, państwo o ugruntowanej kulturze dawania – że obywatele, którzy przekazują pieniądze, częściej i w większym wymiarze niż pozostali angażują się w wolontariat.

Podsumowując, zaangażowanie wolontariackie nie jest alternatywą dla przekazywania funduszy, ale elementem koniecznym każdej akcji dobroczynnej. Obniża jej koszty administracyjne, jest potwierdzeniem trafności wyboru celów akcji i ugruntowuje kulturę dawania, tak, aby była ona „czynna” na co dzień, a nie tylko od święta.

Marek Rymsza – socjolog, doktor habilitowany; pracuje naukowo na Uniwersytecie Warszawskim. Jest redaktorem naczelnym kwartalnika „Trzeci Sektor”, a także członkiem Laboratorium Więzi.