Publicystyka - ngo.pl

W rzeczywistości decyzje biznesowe rzadko są czysto racjonalne. Są wynikiem subtelnej gry między analizą a emocjami. I choć wielu liderów chce wierzyć, że kieruje się wyłącznie faktami, prawda jest znacznie bardziej złożona. Nie podejmujemy decyzji pomimo emocji. Podejmujemy je dzięki nim.

W świecie biznesu racjonalność jest czymś, do czego aspirujemy. Uczy się jej, mierzy, nagradza. Lider, który myśli logicznie, budzi zaufanie. Ten, który przyznaje się do wpływu emocji, bywa odbierany jako mniej przewidywalny. Problem polega na tym, że to rozróżnienie jest w dużej mierze iluzją.

Każda decyzja zaczyna się od interpretacji. A interpretacja nie jest neutralna. To filtr, przez który przepuszczamy rzeczywistość, i ten filtr zawsze zawiera emocje. Dwie osoby mogą patrzeć na te same dane i wyciągać zupełnie inne wnioski. Nie dlatego, że jedna z nich jest mniej kompetentna, ale dlatego, że inaczej ocenia ryzyko, inaczej reaguje na niepewność i inaczej rozumie konsekwencje. Racjonalność nie jest przeciwieństwem emocji. Jest ich uporządkowaną formą. To próba nadania sensu temu, co czujemy, a nie zastąpienia tego, co czujemy.

W dynamicznym środowisku biznesowym nie ma czasu na analizowanie wszystkiego od podstaw. Liderzy podejmują dziesiątki decyzji dziennie. W takich warunkach emocje pełnią funkcję skrótu poznawczego. To one podpowiadają, czy sytuacja jest bezpieczna, czy ktoś budzi zaufanie, czy kierunek wydaje się właściwy. Często nazywamy to intuicją. Ale intuicja nie jest czymś oderwanym od doświadczenia. To właśnie doświadczenie przetworzone przez emocje. To szybkie rozpoznanie wzorca, zanim jeszcze zdążymy go świadomie nazwać. Dzięki temu jesteśmy w stanie działać szybko i skutecznie. Bez tego mechanizmu każda decyzja wymagałaby długiej analizy, co w praktyce sparaliżowałoby działanie organizacji.

Problem zaczyna się wtedy, gdy przestajemy rozróżniać między sygnałem a reakcją. Gdy emocja przestaje być wskazówką, a zaczyna być decyzją. Kiedy przestajemy zadawać sobie pytanie - „dlaczego tak czuję?”, a zaczynamy działać wyłącznie na podstawie tego, że coś „wydaje się właściwe”. Jedną z najsilniejszych emocji wpływających na decyzje jest strach, a dokładniej strach przed stratą. Strata odczuwana jest silniej niż zysk. To sprawia, że nawet doświadczeni liderzy potrafią podejmować decyzje defensywne. Trzymają się projektów, które już nie działają, odkładają trudne rozmowy, unikają ryzyka, które mogłoby przynieść rozwój.

Z zewnątrz wygląda to jak brak odwagi. W rzeczywistości jest to próba uniknięcia emocjonalnego kosztu zmiany. Paradoks polega na tym, że decyzje podjęte w celu uniknięcia straty często prowadzą do jeszcze większych strat, tyle że odłożonych w czasie i trudniejszych do odwrócenia. Na drugim biegunie znajduje się nadmierna pewność siebie. Szczególnie u liderów, którzy mają za sobą serię sukcesów. Każdy udany projekt wzmacnia przekonanie, że rozumiemy rzeczywistość i mamy nad nią kontrolę. To przekonanie daje komfort, ale jednocześnie zawęża perspektywę. Zaczynamy słuchać wybiórczo. Ignorujemy sygnały ostrzegawcze. Szukamy potwierdzenia zamiast informacji. Dane przestają być źródłem wiedzy, a stają się narzędziem uzasadniania decyzji, które już zostały podjęte często wcześniej, intuicyjnie, emocjonalnie. W tym momencie emocje nie tylko wpływają na decyzję. One ją uzasadniają.

W pewnym momencie kariery decyzje przestają być tylko działaniem. Zaczynają być częścią tożsamości. Lider nie mówi już - „to jest dobra decyzja”, ale - „to jest moja decyzja”. To subtelna, ale fundamentalna zmiana. Bo jeśli decyzja staje się częścią tożsamości, jej zmiana przestaje być korektą. Zaczyna być zagrożeniem dla spójności wewnętrznej. A człowiek dąży do spójności nawet kosztem racjonalności. W efekcie liderzy bronią swoich decyzji nie dlatego, że są one najlepsze, ale dlatego, że są ich. Dane przestają mieć znaczenie, jeśli podważają przyjęty kierunek. Zespół przestaje być źródłem informacji, jeśli nie zgadza się z liderem.

I tu pojawia się jeden z najbardziej kosztownych mechanizmów w biznesie - cisza. Jeśli lider, świadomie lub nie, komunikuje, że nie toleruje sprzeciwu, zespół bardzo szybko się dostosowuje. Ludzie przestają mówić to, co myślą. Zaczynają mówić to, co jest bezpieczne. Informacje są filtrowane. Problemy łagodzone. Ryzyka pomijane. Z czasem organizacja zaczyna funkcjonować w iluzji kontroli. Wszystko wygląda dobrze, bo wszystko jest raportowane w sposób, który nie wywołuje napięcia. A rzeczywiste problemy rosną w tle, poza zasięgiem decyzji. To nie brak danych jest wtedy problemem. To brak prawdy.

Czy można więc podejmować decyzje bez emocji? Nie. I nie powinno się tego robić. Emocje są nieodłącznym elementem podejmowania decyzji. Bez nich proces byłby wolniejszy, mniej elastyczny i oderwany od kontekstu. To właśnie emocje pozwalają nam działać w warunkach niepewności, reagować szybko i podejmować decyzje tam, gdzie nie ma pełnych informacji. Klucz nie polega na ich eliminacji, ale na ich rozpoznaniu. Lider, który rozumie swoje emocje, zaczyna zauważać momenty, w których przejmują one kontrolę. Potrafi zatrzymać się i zadać sobie pytanie, czy decyzja wynika z analizy, czy z reakcji. Czy wynika z danych, czy z potrzeby potwierdzenia własnych przekonań. Nie chodzi o to, żeby zawsze wybierać „chłodną racjonalność”. Chodzi o to, żeby widzieć, co naprawdę wpływa na wybór. Świadomość nie eliminuje błędów. Ale znacząco zmniejsza ich skalę.

Być może największym błędem w myśleniu o decyzjach biznesowych jest przekonanie, że można je całkowicie „oczyścić” z emocji. W rzeczywistości bardziej użyteczne jest inne podejście. Uznać, że emocje są częścią systemu i nauczyć się z nimi pracować. Najlepsi liderzy nie są tymi, którzy nie czują. Są tymi, którzy potrafią nazwać to, co czują, oraz rozumieją, jak to wpływa na ich wybory. Bo ostatecznie biznes nie jest systemem modeli, wykresów i strategii. Jest systemem ludzi, którzy podejmują decyzje w określonym kontekście, pod presją czasu, odpowiedzialności i własnych przekonań. A tam, gdzie są ludzie, nie ma decyzji bez emocji. I być może prawdziwa przewaga nie polega na tym, żeby podejmować decyzje bez emocji.
Tylko na tym, żeby wiedzieć, kiedy to one podejmują decyzję za nas.

Emocje nie są błędem w procesie decyzyjnym, są jego fundamentem. Każda decyzja biznesowa, nawet ta oparta na danych i analizach, przechodzi przez filtr doświadczeń, przekonań i aktualnego stanu emocjonalnego lidera. To właśnie dlatego dwie osoby mogą patrzeć na te same informacje i podejmować zupełnie inne decyzje. Emocje działają jak skrót poznawczy tj. pozwalają podejmować decyzje szybko, szczególnie w warunkach niepewności. Jednak ten sam mechanizm może prowadzić do błędów, gdy przestaje być świadomy. Strach przed stratą skłania do unikania ryzyka i trwania przy złych decyzjach, a nadmierna pewność siebie zawęża perspektywę i blokuje dopływ nowych informacji.

Największe zagrożenie pojawia się wtedy, gdy decyzje zaczynają być częścią tożsamości lidera. W takiej sytuacji przestają być korygowane, nawet gdy rzeczywistość jasno pokazuje ich nieskuteczność. Dodatkowo emocje lidera wpływają na cały zespół, mogą tworzyć środowisko otwartości albo ciszy, w której prawdziwe problemy przestają być komunikowane.

Kluczem nie jest eliminacja emocji, lecz ich zrozumienie. Świadomy lider potrafi rozpoznać, kiedy emocje wspierają decyzję, a kiedy ją zniekształcają. To właśnie ta świadomość, a nie „czysta racjonalność”, staje się prawdziwą przewagą w podejmowaniu decyzji biznesowych. Bo ostatecznie najlepsze decyzje nie są wolne od emocji. Są podejmowane z ich pełnym zrozumieniem.

Robert Jeżewski - badacz psychologii biznesu i psychologii decyzji strategicznych w biznesie, ekonomista, trener biznesu, coach, doradca zawodowy, mediator sądowy, wykładowca akademicki Pomorskiej Szkoły Wyższej, publicysta, autor projektów i kampanii społecznych, przedsiębiorca i manager z ponad 23-letnim doświadczeniem zawodowym. Twórca cyklu popularnonaukowego „JEZEWSKI PhD economy”, poruszającego tematy z obszaru społeczno-gospodarczo-biznesowego, oraz cyklu publicystycznego „komentarz JEŻEWSKIEGO”.