Wyobraź sobie lidera, który przez lata budował swoją pozycję. Podejmował setki decyzji, zarządzał zespołami, przechodził przez kryzysy i sukcesy. Jego doświadczenie jest niepodważalne. Ludzie ufają jego osądowi. On sam również.
A jednak w pewnym momencie podejmuje decyzję, która okazuje się błędna. Co więcej, nie jest to drobna pomyłka, ale decyzja, która kosztuje firmę miliony, niszczy zespół albo zatrzymuje rozwój organizacji.
Z zewnątrz wygląda to jak absurd.
„Jak ktoś tak doświadczony mógł się pomylić?”
To pytanie zakłada jednak coś, co nie jest prawdą, że doświadczenie chroni przed błędami.
Nie chroni…
Doświadczenie nie jest neutralne
Zwykle myślimy o doświadczeniu jak o zasobie. Czymś, co się kumuluje i zwiększa naszą skuteczność. Rzadziej dostrzegamy, że doświadczenie działa również jak filtr. Nie tylko dodaje wiedzę. Ono zmienia sposób, w jaki tę wiedzę interpretujemy. Każdą decyzję, którą podejmujemy zostawia ślad. Z czasem te ślady układają się w schematy. To właśnie dzięki nim jesteśmy w stanie reagować szybciej, rozpoznawać sytuacje, podejmować decyzje bez długiej analizy. To ogromna przewaga do momentu, w którym świat przestaje być przewidywalny.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy przestajemy widzieć różnicę między rozpoznaniem a rzeczywistością.
Doświadczony lider często nie analizuje sytuacji od początku. On ją klasyfikuje.
„Już to widziałem.”
„To działa w ten sposób.”
„Tu trzeba zrobić to samo co wtedy.”
Tyle że to „wtedy” już nie istnieje.
Świat się zmienił. Rynek się zmienił. Ludzie się zmienili. Ale schemat pozostał ten sam. I właśnie w tej niezgodności zaczyna rodzić się błąd… cichy, niewidoczny, często logiczny… aż do momentu, gdy jest już za późno.
Sukces jako niewidzialna pułapka
Porażki uczą. Ale sukcesy… utrwalają. Jeśli jakaś decyzja przyniosła dobry efekt, mózg zapisuje ją jako wzorzec. Coś, do czego warto wracać. Coś, co „działa”.
Z czasem przestajemy zadawać pytanie: - dlaczego to zadziałało?
Zaczynamy zakładać: - to działa zawsze. To jeden z najbardziej niebezpiecznych momentów w rozwoju lidera. Bo wtedy przestaje być ciekawy świata. Przestaje zadawać pytania. Zaczyna działać automatycznie. Lider nie analizuje już sytuacji, ale dopasowuje ją do znanego schematu. Działa automatycznie i czasem bezrefleksyjnie.
Nie zadaje pytania: - co się zmieniło?
Tylko: - gdzie już to widziałem?
To subtelna różnica, która ma ogromne konsekwencje. Bo decyzje przestają być odpowiedzią na teraźniejszość, a stają się powtórzeniem przeszłości.
Moment, w którym decyzje stają się „Twoje”
Na początku kariery decyzje są czymś zewnętrznym. Można je zmieniać, testować, poprawiać. Nie są częścią tożsamości. Z czasem zaczyna się to zmieniać. Styl podejmowania decyzji staje się elementem tego, kim jesteś jako lider.
„Ja tak działam.”
„Zawsze podejmuję szybkie decyzje.”
„Ufanie intuicji to moja siła.”
To buduje spójność. Daje poczucie kontroli. Wzmacnia pewność siebie. Ale ma swoją cenę. Bo w pewnym momencie zmiana decyzji przestaje być tylko zmianą strategii. Staje się zmianą samego siebie. A to jest znacznie trudniejsze niż przyznanie się do błędu. Dlatego wielu liderów broni swoich decyzji nie dlatego, że są najlepsze, ale dlatego, że są ich. Nie chodzi już o rację. Chodzi o tożsamość.
Dlaczego dane nie pomagają
W teorii biznes opiera się na danych. Analizy, raporty, wskaźniki - wszystko po to, żeby podejmować racjonalne decyzje. W praktyce dane rzadko zmieniają zdanie lidera. Nie dlatego, że są niewystarczające. Ale dlatego, że są interpretowane przez filtr wcześniejszych przekonań.
Jeśli lider uważa, że dany kierunek jest słuszny, będzie szukał w danych potwierdzenia. Jeśli coś nie pasuje, znajdzie sposób, żeby to zignorować, zrelatywizować, albo odłożyć na później. To nie jest manipulacja. To mechanizm psychologiczny. Umysł nie szuka prawdy. Szuka spójności. A spójność daje poczucie bezpieczeństwa, nawet wtedy, gdy prowadzi w złym kierunku.
Im wyżej jesteś, tym mniej masz czasu na myślenie. To jedno z największych niedopowiedzeń w świecie zarządzania.
Liderzy nie podejmują decyzji w spokojnych warunkach. Działają pod presją:
- czasu
- oczekiwań
- odpowiedzialności
W takich warunkach mózg przestawia się w tryb „działaj, nie analizuj”. To nie jest błąd. To mechanizm adaptacyjny. Problem polega na tym, że ten mechanizm korzysta głównie z tego, co już znamy, czyli z doświadczenia. A doświadczenie, jak już wiemy, bywa mylące.
Dlaczego nie uczymy się na własnych błędach
Z pozoru wszystko wydaje się logiczne: im więcej decyzji podejmujesz, tym więcej się uczysz. Ale tylko wtedy, gdy jesteś w stanie przyznać, że się pomyliłeś. W praktyce wielu liderów robi coś odwrotnego. Po każdej decyzji budują narrację, która ją uzasadnia.
Jeśli coś się nie udało:
„warunki były trudne”
„rynek się zmienił”
„zespół nie dowiózł”
To daje poczucie kontroli. Chroni przed spadkiem pewności siebie. Ale jednocześnie blokuje najważniejszy proces tj. uczenie się. Bo jeśli każda decyzja jest „wytłumaczona”, żadna nie jest naprawdę analizowana. A bez analizy nie ma rozwoju, jest tylko powtarzanie. Najbardziej niebezpieczny moment w karierze lidera nie przychodzi na początku. Przychodzi później tj. wtedy, gdy wszystko zaczyna działać. Gdy decyzje przynoszą efekty. Gdy ludzie przestają kwestionować. Gdy pojawia się przekonanie, że - „wiem, jak to działa”. To właśnie wtedy powstaje iluzja zrozumienia. Nie polega ona na tym, że lider nic nie wie. Wręcz przeciwnie - wie bardzo dużo. Problem w tym, że zaczyna wierzyć, że rozumie wszystko.
A świat biznesu nie jest systemem, który da się w pełni zrozumieć. Jest dynamiczny, nieprzewidywalny i często nielogiczny. I właśnie dlatego doświadczenie, które nie jest kwestionowane, staje się największym ryzykiem.
Najlepsi liderzy nie są tymi, którzy zawsze mają rację. Są tymi, którzy potrafią zatrzymać się w odpowiednim momencie i zadać sobie jedno trudne pytanie:
„A jeśli się mylę?”
„A jeśli popełniam błąd?”
To pytanie zmienia wszystko, bo otwiera przestrzeń na refleksję, na inne perspektywy, na korektę.
Najlepsi liderzy:
- szukają ludzi, którzy się z nimi nie zgadzają
- tworzą środowisko, w którym można kwestionować decyzje
- traktują swoje wybory jako hipotezy, a nie prawdy
Nie opierają się wyłącznie na doświadczeniu. Traktują je jako punkt wyjścia, a nie punkt końcowy.
Podsumowanie
Doświadczenie jest jedną z najcenniejszych rzeczy, jakie może mieć lider. Ale tylko wtedy, gdy pozostaje otwarte. Bo w pewnym momencie to nie brak doświadczenia zaczyna być problemem., tylko jego nadmiar - niekwestionowany, niepodważany i traktowany jako jedyne źródło prawdy.
I właśnie wtedy lider zaczyna podejmować decyzje, które wydają się racjonalne… ale prowadzą w zupełnie złym kierunku. A prawdziwa przewaga nie polega na tym, żeby mieć rację, tylko na tym, żeby być gotowym ją stracić.
prof. Robert Jeżewski - badacz psychologii biznesu i psychologii decyzji strategicznych w biznesie, ekonomista, trener biznesu, coach, doradca zawodowy, mediator sądowy, wykładowca akademicki Pomorskiej Szkoły Wyższej, publicysta, autor projektów i kampanii społecznych, przedsiębiorca i manager z ponad 23-letnim doświadczeniem zawodowym. Twórca cyklu popularnonaukowego „JEZEWSKI PhD economy”, poruszającego tematy z obszaru społeczno-gospodarczo-biznesowego, oraz cyklu publicystycznego „komentarz JEŻEWSKIEGO”.
