Publicystyka - ngo.pl

Debata dotyczy tego, czy organizacje pozarządowe potrzebują zmiany pokoleniowej. Ująłbym rzecz inaczej: zmiana jest nieunikniona, jeżeli organizacja ma nie zakończyć aktywności wraz z ustaniem aktywności obecnych liderów. Jeżeli organizacja przetrwa, prędzej czy później zmiana nastąpi. Unikam przy tym określenia zmiany jako „pokoleniowej”, bo nie wiem, gdzie się „moje” pokolenie zaczyna, a gdzie kończy. Niemniej jednak, obiektywnie rzecz biorąc, można mnie przypiąć do grupy „nowych”. Sieć Obywatelska Watchdog Polska kończy w tym roku 15 lat funkcjonowania, do organizacji dołączyłem wówczas, gdy świętowała swoje dziesięciolecie. Postanowiłem spisać tutaj kilka refleksji dotyczących etapu „wdrożeniowego”, które wynikają i z moich przemyśleń, i obserwacji problemów znajomych.

Stopniowe wdrażanie nowych osób do zarządzania organizacją uważam za niezbędne, żeby przejąć i poczuć kulturę organizacyjną, zobaczyć też działalność organizacji w szerszej perspektywie. Jednakże do skutecznej zmiany, konieczna jest zmiana myślenia dotychczasowej ekipy, która być może stanie przed nowym zadaniem – przekazania swojego „dzieła” komuś innemu. Zbyt miękki etap „wdrożeniowy” wiąże się z ryzykiem, że potencjalni następcy stracą zapał do zmian i znajdą sobie inne zajęcie – niezależnie od tego, w którym sektorze.

Kluczowe we wdrażaniu nowych konieczne jest danie możliwości faktycznego decydowania o czymś.

Formalne włączenie to zbyt mało: „Dziękuję, że wyraziłeś swój pogląd na dany temat. To bardzo ciekawe. Cenię tę naszą różnorodność, dobrze usłyszeć różne głosy. Jednak teraz powiem ci, jak byś myślał, gdybyś był tak doświadczony jak ja”. Nie chodzi tu o pryncypialność, ale poczucie wpływu i odpowiedzialności. To napędza do działań i inspiruje. Z drugiej strony, brak faktycznego wpływu i związanego z tym poczucia odpowiedzialności sprawia, że zapał gaśnie albo kanalizuje się w innej formie. Słowem: formalne włączanie bez zmiany myślenia i faktycznej otwartości nie spełni swojej roli.

Warto zawczasu pomyśleć o tym, jak ułożyć relacje pomiędzy dotychczasowymi i nowymi zarządzającymi organizacją. Wskazane jest oczywiście, żeby poprzednicy wciąż byli związani z organizacją, nawet na przykład po opuszczeniu zarządu. Mają cenne wiedzę i doświadczenie, są twarzami, mają perspektywę wielu lat działalności „w temacie”. Można się zresztą spotkać z tym, że obecni członkowie i członkinie zarządu pracują w organizacji (nie jako członkowie/inie zarządu), więc z ustaniem funkcji korporacyjnej, nie ustanie ich umowa o pracę.

Jak jednak w praktyce korzystać z ich wiedzy, zmieniając zarazem sposób funkcjonowania i opieranie organizacji na nowych twarzach?

W mojej ocenie ryzykiem nie jest to, że następcy nie będą tacy, jakich sobie wyśnili twórcy organizacji. Może ich po prostu nie być, bo zajmą się innymi sprawami na własnych warunkach.

Dostrzegam też inne ryzyko – nawet gdy osoby te zostaną w organizacji, w związku z brakiem poczucia sprawczości mogą wejść po prostu w buty poprzedników i organizacja zamiast żyć, zmieniać się i przystosowywać do nowych warunków, będzie skansenem poprzedników. Paradoksalnie więc, za podobnie groźne dla organizacji uważam tak rewolucję, jak funkcjonowanie nowych pod presją autorytetów („pewnych rzeczy nie zmienię, bo nie wypada, po to właśnie moi poprzednicy poświęcali wiele, żeby było tak, jak jest”).

Kończę pytaniami, które sam sobie stawiam i na które poszukuję odpowiedzi: jak wdrażać nowych i dawać im poczucie sprawczości?; czy możliwe jest pojawienie się nowych liderów w inkubatorze, prowadzonym przez poprzedników, czy jedyną drogą jest stworzenie czegoś nowego?; jaką rolę mają mieć poprzednicy po nadejściu nowych?

Ryzykiem nie jest to, że następcy nie będą tacy, jakich sobie wyśnili twórcy organizacji. Może ich po prostu nie być.