Publicystyka - ngo.pl

Przypomnijmy: Społeczna Strategia Warszawy przyjęta została przez Radę Warszawy pod koniec 2008 roku. Strategia to długofalowy plan działań, które służyć mają rozwiązywaniu problemów społecznych w stolicy. W jego opracowanie zaangażowało się szereg środowisk – eksperci, naukowcy, przedstawiciele organizacji pozarządowych i instytucji. Udało się wypracować ten dokument partycypacyjnie, choć był to czas, gdy wielu urzędników nie było gotowych na otwarcie się na taką współpracę z partnerami zewnętrznymi.

Wykonanie strategii przewidziano na lata 2009 – 2020. Czyli, jej realizacja trwa już od pięciu lat. Czy przynosi zakładane efekty? I czy strategia w ogóle odpowiada jeszcze rzeczywistości społecznej, która dynamicznie zmieniła się w tym czasie?

Na to pytanie powinien odpowiedzieć monitoring. W przypadku warszawskiej strategii ma on znaczenie szczególne. Krzysztof Herbst, koordynator zespołu Społecznej Strategii podkreśla, że zazwyczaj monitoring próbuje odpowiedzieć na pytanie, czy udało się wykonać, to co zamierzano, czy osiągnięto wyznaczone cele.  – My wybraliśmy zupełnie inną drogę. Świat w ciągu tych kilku lat się zmienił, a razem z nim zmieniła się Warszawa. Główne pytanie monitoringu jest zatem takie: W jakiej mierze napisana kilka lat temu Strategia jest adekwatna do aktualnej rzeczywistości? Dopiero w drugiej kolejności pytamy o wskaźniki i stopień ich wykonania – wyjaśnia Herbst.

Zgodnie z zapisami dokumentu co rok powinien powstawać raport z monitoringu, a wnioski z niego powinny być omawiane przez Radę Warszawy. Co pół roku powinien być również przedstawiany raport skrócony. Przez kilka lat raporty jednak nie powstawały. Dlaczego?

Grażyna Cieślak ekspertka Komitetu Sterującego Społecznej Strategii Warszawy i pracownica Wydziału Koordynacji Polityki Społecznej w Centrum Komunikacji Społecznej wyjaśnia, że w strategii znajduje się wykaz wskaźników, które miały służyć monitoringowi Strategii, ale w toku prac nad konkretnymi programami operacyjnymi pojawiła się potrzeba stworzenia nowych wskaźników, które dawałyby lepszą wiedzę na temat tego, jak działania realizowane w ramach konkretnych programów przekładają się na cele całej Strategii.

Wskazuje również na trudność, jaka wiązała się z opracowaniem nowych wskaźników.  – Mamy do czynienia z luką informacyjną. Dla ilustracji problemu można przyjąć, że dane liczbowe pozwalają odpowiedzieć na pytanie jedynie w 20 proc., pozostała wiedza to dane jakościowe. Takie informacje, jak liczba rodzin czy liczba osób niepełnosprawnych w mieście wcale nie są najważniejszą informacją z punktu widzenia SSW – wyjaśnia. Według niej większe znaczenie ma ocena jakości przestrzeni publicznej, usług społecznych, efektywności wspierania osób w trudnych sytuacjach życiowych, nagradzanie kreatywności, możliwości samorealizacji itd. – Dlatego dużo czasu poświęcamy na spotkania z ludźmi zaangażowanymi w realizację strategii oraz naukowcami, od których uzyskujemy wiedzę niezbędną do wykonania monitoringu – tłumaczy.

Grażyna Cieślak podkreśla, że choć raporty roczne nie powstają, nie oznacza to, że Strategia nie jest monitorowana. W 2010 roku, po opublikowaniu ostatniego raportu rocznego, powołano Komitet Sterujący Społecznej Strategii Warszawy, którego jednym z celów jest nadzorowanie i koordynowanie realizacji SSW i jej programów. Zespół spotyka się co miesiąc. W listopadzie 2012 roku zlecił przeprowadzenie „dużego” monitoringu rozwoju miasta, w obszarze objętym przez Społeczną Strategię Warszawy. Na razie nie wiadomo jednak, kiedy raport ujrzy światło dzienne.

Inną trudnością, z którą muszą się mierzyć realizatorzy Strategii jest jej przełożenie  na konkretne programy operacyjne. Z całej gamy programów, z których składa się Strategia dotychczas przez Radę Warszawy uchwalone zostały zaledwie trzy: „Rodzina”, „Wsparcie osób niepełnosprawnych w społeczności lokalnej” i – niedawno – „Warszawa Przyjazna Seniorom”.

• Programy operacyjne powstają, tak jak strategia, w procesie partycypacyjnym i chcemy, żeby były również kompleksowe. Do każdego powoływany jest zespół osób mających ukierunkowaną wiedzę i doświadczenie. To jest ważny i trudny etap wprowadzenia w życie wizji zawartej w strategii– w taki sposób Grażyna Cieślak uzasadnia wolne tempo wdrażania kolejnych programów.

Grażyna Cieślak zastrzega, że niektóre programy były realizowane wcześniej (choć nie zawsze były spisane lub uchwalone), ale zostały ujęte w Strategii, ponieważ dotyczą ważnych spraw społecznych i powinny być kontynuowane, np. Warszawski Program Profilaktyki i Promocji Zdrowia, Program Rodzina czy Warszawski Program Działań na rzecz Osób Niepełnosprawnych. Przypomina też, że  zrealizowano dwa projekty pilotażowe: Rewitalizacja oraz Wzmocnienie mechanizmu partycypacji społecznej. Wyjaśnia, że kilka kolejnych programów jest w trakcie opracowania, np. Wzmocnienie Terytorialnej Wspólnoty Sąsiedzkiej, Gromadzenie wiedzy na potrzeby polityki społecznej, a Komitet Sterujący SSW zainicjował nowy program pod nazwą Podniesienie jakości i konkurencyjności kapitału ludzkiego i społecznego.

Praca nad programami często zderza się też z zapisami ustaw i innymi regulacjami. Na przykład przepisy dotyczące pomocy społecznej są na tyle mało elastyczne, że stanowią istotną barierę dla przejmowania przez OPS-y funkcji związanych z aktywizacją i organizowaniem społeczności lokalnych. Przepisy utrudniają też dobrą współpracę między urzędami pracy a ośrodkami pomocy społecznej.

Na monitoring wciąż czekamy, ale co już teraz można o niej powiedzieć na podstawie ostatnich pięciu lat, w których była ona realizowana?

– Jestem pozytywnie zaskoczona tym, że w trakcie prac nad monitoringiem okazuje się, że jest ona wciąż na czasie. Realizuje się to, co było przewidywane w 2008 roku, gdy nad nią pracowaliśmy – ocenia Grażyna Cieślak. Jej zdaniem Warszawa nabiera wielkomiejskiego stylu życia. – Kawiarnie kształtują klimat miasta, którego podobno zaczynają nam zazdrościć w Krakowie – zachwala. Wymienia również szereg przykładów przestrzeni miejskiej o charakterze publicznym: przedszkola, siłownie plenerowe, biblioteki, parki warszawskie i działania społeczne, które się w tych miejscach odbywają. Przypomina o tym, że od niedawna mieszkańcy mogą korzystać z lokali udostępnianych przez Miasto na krótki okres. Wskazuje, że Warszawa ma już mocne i stabilne miejsca na swojej społecznej mapie: Centrum Nauki Kopernik, Centrum Komunikacji Społecznej, miejsca spotkań i aktywności mieszkańców, takich, jak „Warsztat”, Centrum Społeczne PACA 40, Uniwersytety III Wieku.

O efekty Strategii pytam również Krzysztofowi Herbsta. – Zarządzanie strategiczne w Warszawie wciąż pozostawia wiele do życzenia. Osoby, które powinny być liderami tej strategii często nie wykazują zaangażowania w jej realizację. A strategia to dokument lidera. Ona się nigdy nie uda, jeśli lider nie będzie w tym miał osobistej, emocjonalnej stawki  – ocenia. Według niego SSW nie jest dokumentem lekceważonym, ale nie poświęca się mu wystarczającej uwagi.

Jednocześnie podkreśla: – Na tle tego co w ogóle samorządy i administracja potrafią robić pod szyldem zarządzania strategicznego Warszawa wypada w miarę dobrze. Choć nie powinien to być powód do satysfakcji.

Argumentuje, że pomimo problemów z zarządzaniem strategicznym Strategia ma istotną moc sprawczą. – Funkcjonuje w obiegu publicznym. Wywołuje różne reakcje i komentarze. W efekcie uczestnicy tej debaty, nawet jeśli się z czymś nie zgadzają, to zaczynają mówić językiem strategii. Dokument przebił się do społecznej świadomości i kształtuje nasze myślenie – podkreśla Krzysztof Herbst.

Anna Gierałtowska, prezeska Powiślańskiej Fundacji Społecznej , która uczestniczyła w pracach nad przygotowaniem Strategii zwraca uwagę, że wyznaczyła ona pewne kierunki myślenia. –  Pokazała pewien sposób pracy nad dokumentami miejskimi.  To był pierwszy dokument w Warszawie, który tworzony był partycypacyjnie – przypomina. – Niestety wiele z zaplanowanych działań potwornie się wlecze. Liczba uchwalonych i realizowanych programów mówi sama za siebie. Te programy, które zostały uchwalone, to w dużej mierze zasługa środowisk strony społecznej, które potrafiły się zmobilizować i zmotywować urzędników do pracy nad nimi – ocenia.