Ostatnie lata były poligonem współpracy dla ruchów promigracyjnych i prouchodźczych z instytucjami państwowymi, samorządowymi, biznesem czy międzynarodowymi organizacjami pozarządowymi w Polsce. Czego możemy się z tych kooperacji nauczyć?
Jesienią 2021 roku ruchy oddolne wsparły w tymczasowym osiedleniu się w Polsce ewakuowanych afgańskich współpracowników Wojska Polskiego. Nieco później, tego samego roku, w atmosferze kryminalizacji pomocy, wspierały osoby z doświadczeniem uchodźczym na granicy polsko-białoruskiej. W końcu, w lutym 2021, zaangażowały się w przyjęcie osób uciekających z pogrążonej w wojnie Ukrainie (przez naszą wschodnią granicę wjechało 2,87 mln obywateli Ukrainy).
Kiedy w 2020 roku rozpoczęliśmy projekt Sojusze Promigracyjne – Współpraca oddolnych inicjatyw promigracyjnych z podmiotami formalnymi w Polsce[1], którego celem było m.in. zbadanie współpracy na polu migracji oraz wypracowanie vademecum[2] dobrych praktyk dla osób i organizacji chcących współpracować, nie zakładaliśmy takiego rozwoju działań na rzecz osób z doświadczeniem uchodźczym.
Biorąc pod uwagę, że ruchy oddolne działają responsywnie – pojawiają się, reagują na potrzeby, a następnie część z nich znika – mieliśmy doskonałą okazję przyjrzeć się ich współpracom in situ. Zatem czego mogliśmy się nauczyć o współpracy w ciągu tych niespokojnych trzech lat? Jakie są kluczowe elementy udanej współpracy?
Drew Gerkey w tekście „Cooperation in Context. Public Goods Games and Post-Soviet Collectives in Kamchatka, Russia” z 2013 roku porównał współpracę wśród ludności Kamczatki we wschodniej Rosji ze współpracą w innych kontekstach kulturowych. Badanie przeprowadził przy pomocy gry dóbr publicznych. Struktura gry daje ludziom możliwość generowania korzyści grupowych poprzez indywidualny wkład finansowy. Jednak gra ta również stwarza dylemat społeczny, ponieważ korzyści grupowe są dzielone równo, niezależnie od tego, ile dana osoba wniosła, pozwalając osobom o niskim wkładzie na „darmowej korzyści” dzięki wkładowi innych. Gerkey zauważył nadzwyczajnie wysokie wpłaty i chęć współpracy wśród badanej grupy.
Kiedy badacz zapytał, skąd taka postawa osób biorących udział w eksperymencie, jedna z partnerek badawczych odpowiedziała mu: „Jeśli ja wpłacę te 200 rubli, a inni nic nie wpłacą, to co ja z tego będę miała? Ale my ufamy sobie nawzajem. Tak więc każdy pomyślał: Nie mogę nic nie wnieść. Wszyscy po prostu wiedzieliśmy, co zrobią inni. Po prostu ufałam ludziom”. Oczywiście wśród badanej grupy były wątpliwości, że inni wpłacą mniej. Kolejna uczestniczka badań powiedziała: „Obserwowałam ludzi i myślałam, kto mniej więcej może wnieść swój wkład, a kto nie”. Wniosek, jaki możemy wysnuć z tego tekstu jest taki, że poziom współpracy zależy od zaufania oraz znajomości innych, te przekładają się na możliwość przewidzenia ich zachowania.
Inny kontekst, podobne wnioski
Nasze badania, choć prowadzone w innym kontekście społeczno-kulturowym, niejako potwierdzają spostrzeżenia Gerkey. Również zauważyliśmy, że najważniejszym elementem udanej współpracy jest zaufanie. Zaufanie przez naszych rozmówców i rozmówczyń było definiowane jako zbiór elementów. Pierwszym z nich jest komunikacja, dzięki której możliwe jest uzgodnienie zasad kooperacji i zakresu obowiązków. Dobra komunikacja jest ważna tak samo przed jak i w trakcie realizowania współpracy.
Nie mniej ważne są długotrwałe kontakty, osobiste znajomości. To one pozwalają się wpisać w pamięć instytucjonalną organizacji lub instytucji, czyli wiedzę o nas przechowywaną nie tylko w dokumentach instytucji, ale przede wszystkim w świadomości ludzi tam pracujących. Dana instytucja w wypadku potrzeby wykonania danego działania, kierując się ekonomią czasu i wcześniejszym doświadczeniem, kontaktuje się z osobą, którą rozpoznała jako osobę przewidywalną oraz ekspercką w danej dziedzinie. Niby jest to oczywiste, ale jednak warte przypomnienia.
Kolejnym elementem owocnej współpracy, i jednocześnie być może jej celem, jest przebijanie baniek społecznych. Wyjść poza swoje środowisko można poprzez podejmowanie dialogu z osobami o innych wartościach i poglądach politycznych, budowanie kompromisów. Pozwala ono na zwiększenie efektywności i zasięgu działań. Przy włączaniu ludzi we współpracę warto wziąć pod uwagę ich intencje i oczekiwania oraz spróbować, przynajmniej w jakimś stopniu, je spełnić.
Gdy otwartość na osoby o innych wartościach i poglądach, szczerość czy próba zbudowania stałej i niezakłóconej komunikacji się nie sprawdzają, rozwiązaniem może być coś, co zostało nazwane przez naszych rozmówców i rozmówczynie „urabianiem”. Jest ono rozumiane jako próba przekonania kogoś, wpływania na czyjąś postawę dostępnymi zasobami. Urabianie może mieć charakter ugodowy i przyjacielski lub stanowczy i konfrontacyjny. Ten ostatni sposób często jest wymagany przy współpracy z instytucjami publicznymi, które pomimo mandatu społecznego, są niechętne ruchom oddolnym i kooperacji.
Ostatnim, lecz nie mniej ważnym elementem współpracy są jasno określone możliwości partnera lub partnerki. Była to kwestia bardzo często podkreślana przez instytucje samorządowe, państwowe, media oraz biznes. Aby zrozumieć zakres działania danego podmiotu, potrzebna jest szczerość, która pozwoli pojąć istotę współpracy, intencje oraz możliwości partnerów i partnerek. Zrozumienie mandatu danej instytucji, ram prawnych podmiotów sformalizowanych może pomóc ograniczyć napięcia między partnerami i partnerkami i przełożyć się na płynniejszą współpracę. Aby uniknąć niepotrzebnych nieporozumień, przed podjęciem rozmów warto zapoznać się z dokumentami tj. ustawami, statusami, regulaminami definiującymi zakres działania danego podmiotu.
Siła tkwi w jednostce
Nasze badania pokazały, że współpraca przy działaniach prouchodźczych i promigracyjnych odbywa się na poziomie jednostek. W dużej mierze to od ich kontaktów osobistych, kompetencji i empatii zależy, czy uda się działać wspólnie. Oczywiście, struktura firmy czy organizacji, urzędu, w której te osoby funkcjonują, tworzą pewne ograniczenia, ale są one drugorzędne w stosunku do sprawczości jednostek.
Dzięki rozmowom i obserwacjom dowiedzieliśmy się, że kryzysy humanitarne rodzą możliwości. Winniśmy nauczyć się czerpać korzyści z tymczasowego zainteresowania mediów, społeczeństwa, biznesu czy samorządów kwestią migracji i uchodźstwa. Kryzysy humanitarne na granicy polsko-białoruskiej oraz wojna w Ukrainie otworzyły okno możliwości dla wielu działań promigracyjnych i prouchodźczych. W tym okresie wiele organizacji diametralnie się rozrosło, zwiększając nie tylko swój skład osobowy i zakres obowiązków, ale również siłę oddziaływania. Był to czas, kiedy dużo łatwiej było wyjść poza swoją bańkę społeczną i budować partnerstwa z podmiotami wcześniej niedostępnymi. Podczas takich kryzysów warto działać doraźnie i równocześnie myśleć o rozwiązaniach systemowych, budować znajomości i zaufanie, które może przerodzić się w przyszłości w owocną współpracę.
Przeczytaj cały raport.
[1] Promigracyjne sojusze. Współpraca oddolnych inicjatyw z podmiotami sformalizowanymi w Polsce to badawczo-aktywistyczny, partnerski projekt Stowarzyszenia Lepszy Świat, Centrum Badań Migracyjnych na Uniwersytecie Adama Mickiewicza w Poznaniu, Salam Lab – Stowarzyszenia Laboratorium Działań dla Pokoju oraz niezależnych badaczek i badaczy. Projekt realizowany z dotacji programu Aktywni Obywatele – Fundusz Krajowy finansowanego przez Islandię, Liechtenstein i Norwegię w ramach Funduszy EOG.
[2]Pełen raport z badań oraz vademecum współpracy znajdą się na stronie internetowej projektu: http://promigracyjnesojusze.lepszyswiat.org.pl/artykuly-naukowe
Śródtytuły pochodzą od redakcji.
Źródło: strona projektu
